2015年，阿里張勇推出“大中臺、小前臺”戰略。中臺似乎已經成為行業標配，很多企業趨之若鶩，齊聲高喊：我要上中臺！如今隨著數字化轉型的不斷深入，中臺成為數字化轉型的重要抓手之一，但是客觀上來說，中臺雖然能夠在一定程度上支撐業務的發展，但是建設中臺的一個大前提就是公司達到一定的體量，現有系統無法滿足企業的業務發展需求。近日爆出阿里“拆中臺”的訊息，對於阿里來說，體量足夠龐大，且擁有多種業態，單一中臺無法滿足其多種業務的需求，“拆中臺”可謂是必然結果。

近期關於阿里拆中臺的熱文——《阿里開始拆中臺了！》引起了業界的廣泛關注，阿里的動作也深刻影響著業內的眾多企業，於中臺持續火熱的今天提出“拆中臺”策略，不免激起了業界的深入探討與交流，眾多企業對於中臺該何去何從失去了方向。因此CIO發展中心特別策劃，針對“中臺”話題，特別專訪了國科恆泰CIO羅驊、前百果園高階副總裁王戈鈞、樊新鋒、中國電子旗下某二級企業資訊部應用系統負責人苗峰、某裝備製造企業IT負責人秋水森五位重磅嘉賓，他們就阿里拆中臺、中臺的組合式創新、如何提升中臺敏捷性等關鍵話題發表了自身的觀點，同時為正在建設中臺的企業提出了寶貴的建議。以下內容為訪談內容整理，文字略有刪減。

國科恆泰CIO 羅驊

企業建中臺專案是個系統工程，也不僅僅是個IT的概念，需要結合企業數字化轉型的整體規劃要求進行規劃設計，企業數字化轉型是個企業戰略的事情，中臺建設是支撐這個戰略落地的其中一個重要手段，我們對中臺的理解是：

從中臺的模式來看，建設中臺之初，首先需要去梳理和聚合基於未來業務場景的服務能力單元，提煉共性的服務能力支撐未來的業務發展。所以對於中臺專案來說，是一個需要充分結合企業發展戰略，從上至下的頂層設計思維和體系化的系統工程，是涉及到企業各部門的一把手工程，而非簡單的一個技術平臺。

從中臺的屬性來看，企業中臺一定是一個行業或者領域的能力沉澱，因此中臺一定會具備有行業特點和屬性，代表對某個行業或領域的可重用能力，可以快速支撐企業應對市場的業務場景落地，實現組合式創新的目標。對於阿里“拆中臺”的做法，我個人持認同的觀點，由於阿里是一個多業態的企業，以一箇中臺去支援所有業態是不現實的，所以阿里希望將中臺做薄，更注重前端的行業屬性無疑是一個更好的選擇。

就我所在企業來講，我們的中臺建設分兩個部分，一部分是針對內部業務中臺及資料中臺建設。由於目前的架構是以ERP為中心的傳統架構，穩定執行很多年了，雖然存在很多業務靈活性應對的痛點，但由於整合關係複雜，各系統邏輯相關性強，要全部推翻重來的難度和風險都很大。因此，我們採取的是相對保守的方式，依據中臺建設的思路，用微服務架構針對核心業務場景和痛點問題，以小步快跑的方式進行建設。而另一部分，是針對企業建設的產業網際網路平臺專案，產業生態圈的數字化戰略佈局，我們全面採用了前中後臺架構進行了規劃建設，由於是全新的架構和建設內容，因此不存在對舊模式的改造，風險小成功率高。我們希望將醫療行業中遇到的共性問題與能力，沉澱到中臺上，滿足不同業務場景的需要，最終結合自身的能力和經驗，打造出一個醫療行業的產業中臺，為行業的合作伙伴提供數字化服務。

關於中臺於業務創新領域的作用，在我看來中臺是很難有顛覆式創新能力的，阿里的做法源於其本身實力雄厚，具備高素質人才和充足的資金，同時有紮實的行業沉澱。但對於一般企業來說，透過中臺進行能力的組合式創新是最佳的選擇。

想要提升中臺的效率，離不開時間的積累和沉澱，當積累和沉澱達到一定程度以後，隨著成熟度的提升，中臺的敏捷性和效率也會提升。而且中臺前期建設的質量越高，對於敏捷性和效率也越有利。總體來說，中臺是個很好的概念，也是一個很好的建設思路，但每個企業的實際情況不同，所以我認為企業要從自身的實際情況出發，來進行中臺的建設。比較重要的一點是中臺的建設一定是一個“一把手工程”，要求一把手要作為真正的數字化轉型的主力軍和牽頭人，從戰略層面、市場層面、公司變革、創新層面有決心和信心支援IT部門做好這件事，只有這樣，中臺的建設才有可能取得成功。

因此，我們的中臺沒有豪橫的顛覆性規劃設計，有的只是從一個業務場景或業務痛點的切入，邁出落實中臺概念的一小步。古人云“積土成山，風雨興焉，積水成淵，蛟龍興焉”，我們相信從小的業務場景積累和沉澱，不斷演進迭代，最終能構成自身特點的企業核心中臺。

前百果園高階副總裁 王戈鈞

想要了解中臺，首先要明確中臺產生的背景。隨著市場的發展，市場競爭愈發激烈，因此很多企業採取了全渠道營銷的策略，以應對市場帶來的挑戰。此外營銷模式也發生了巨大的變化，在銷售的過程中，由於渠道並不是單一的，某個時間資料以及訂單甚至會呈n倍的增長。從消費者角度來看，當下的消費行為也呈現出多樣性的特徵。在這樣的大背景下，傳統的ERP、CRM系統無法支撐企業的發展，企業需要一個更加靈活的支撐——多渠道、多併發、多營銷模式的平臺。該平臺要將商品結構、庫存內容等資訊都需要集中起來進行管理，實現在同一庫存管理下，能夠對多個渠道進行整合，因此中臺應運而生。

一般來說會有兩種中臺建設的模式，一種是使用微服務化的結構自主搭建的中臺，這類中臺具備非常好的靈活性，能夠有效滿足企業業務形態的特殊性，但人力物力成本較高；第二種是像阿里巴巴一樣利用模組化建設中臺，以套裝工具為基礎，透過輕量化程式碼建設中臺系統。這類中臺相對靈活性與適應性較差，但是成本較低。二者有所不同。

客觀來說，中臺能夠有效幫助企業解決應用場景和業務中的問題，但是在中臺的使用過程中往往會出現大量的誤差資料。針對這個問題，首先企業應當嘗試去打造輕量化的中臺，其次要保證部分結構的準確性，最後一定要考量計算引擎的能力，保證算力能夠支撐企業的業務。這樣才能儘可能降低誤差帶來的影響。

從中臺自身來講，並不能直接帶來企業業績的提升，但是對於業績的管理和結構平臺的最佳化能夠起到很好的效果。阿里拆中臺一定有其原因，我判斷可能是因為資料不準，因為阿里的資料量更加龐大、結構性高頻更多，因此在將結構產品進行一體化的時候，往往在會員管理等其他方面就會出現多種問題。而且阿里一部分資料在雲端，還有部分資料在自己固有的伺服器上，渠道結構的不同也導致了資料鏈的差異，因此“拆中臺”是一個必然的動作。

中臺的效率與場景有很大關係。如果業務場景和結構在一開始就不是以共享為前提，那這樣的中臺是沒有意義的。因此，要提升中臺的效率，首先要保證其實現共享，統一管控。對於正在建設中臺的企業，我建議企業可以建設微中臺，將企業結構鏈做成幾個動態結構。其次從主資料入手，將企業中的一套主資料做好，而不是通篇進行中臺的建設。總的來說，中臺的建設不在於做多，而在於做好。如果目前企業的體量不大，是沒有必要上中臺的，可以進行輕量化的雲端運作。中臺並不是一個神話，沒必要盲目上中臺。

目前來看，受到科技等多種條件的限制，中臺的發展還有侷限，但是隨著技術的不斷改進、計算引擎的不斷最佳化，算力的不斷提升，可能未來中臺的建設就不是難事了。

樊新鋒

中臺雖然不是阿里首創，但阿里是中臺最大推手。現在阿里又要把自己推的東西“拆”掉，是否在打自己的臉，確實引發業內熱議。其實阿里並沒有徹底拆中臺，而是把中臺變薄，變得敏捷和快速。

要理解阿里為什麼現在這樣做，要從中臺的建設談起。我們建中臺，往往是透過抽象共性，把企業的核心業務能力打造成共享能力和服務，整合後臺資源，更好的支援對前端業務的服務和快速響應需要。這個變化對傳統企業來說，要做這個改造將涉及組織的大調整，業務分工的重組，流程再造。這個是中臺建設最難的部分，弄不好公司的業務管理將亂作一團。對系統建設來說，要將原來單業務線的系統拆解，再把通用的部分微服化、原子化改造。但現實是商品化的系統，很少可以支援微服化改造的，只能替代原有系統，當然這面臨著原有的業務邏輯在新系統要重新實現，而且這個投入不會產生任何新的價值，弄不好系統切換的時候還會出很多問題。這是中臺建設過程中，技術會面臨的最大難題。受限於未來業務發展存在諸多的不可預測性，中臺規劃時，對業務的抽象也會存在侷限性。就是因為這個不可避免的侷限性，決定了中臺本身的有限適用性。

舉個簡單的例子，原來公司的業務只賣實物商品，建中臺的時候也是按照各種型別的實物商品的管理和交易進行總結歸納，對共性和個性的內容進行業務管理、組織和技術上的架構。後來公司突然決定，要同時開展酒旅的銷售業務，酒旅業務和實物商品的管理和交易有天壤之別，肯定不在原先設計的中臺可支援的範疇，這就是中臺的有限適用性。這時如果要中臺支援這個酒旅業務，就要對中臺進行大改造，投入的費用和時間也會很長。現在阿里又做犀牛工廠、又做AIoT等等，不斷進入完全不同的新產業。對原來建成的中臺要去支援這些新產業，估計都要進行巨大的調整。當然，即使這樣去改造調整了，這個中臺也會越來越重，難度也越來越大，把中臺變薄，只整合業務無關的通用共性，或按照產業拆成產業中臺是更高效的一種選擇。

綜上分析，我覺得中臺的適用性存在上下限。中臺的下限：只有存在多種業務管理形式，或多種管理渠道，在資源上存在重複投入，有統一管理的趨勢，而且有較強業務創新的要求。如果當前和未來的業務都不存在上述的情況，沒有中臺化的必要性（資料中臺除外，其實資料中臺更適合叫資料中心，是資料資產的統一管理和運營的手段）。中臺的上限：更適合管理業務、管理模式比較相近，或共享大量資源的業務綜合體。這種情況下中臺的投入產出比最高。業態複雜的組織，可以建多箇中臺。所以大家不要被標題黨、被概念族所誤導。中臺不是不行了，也不是不支援創新，正相反，阿里中臺孵化出“盒馬鮮生”這樣的現象級產品，如果沒有中臺，不可能半年打造出一整套線上線下新零售系統。但一箇中臺價值最佳體現的適用業務場景需要有個範圍設限，超出這個範圍，對業務創新和靈活支撐，以及投入產出比，都會快速下降。

對於計劃上中臺或正在進行中的組織來說，如果阿里的行為使你有猶豫的，你可以對照上面的分析，結合所在的組織的複雜度可以再做些評估。如果評估後適合建中臺的企業，在建設的過程中有如下幾個建議：

中臺的建設，是至上而下，從組織到業務再到系統，必須是一把手工程，否則業務和組織上沒有中臺化，只是系統中臺化意義不大；中臺建設過程中的業務和技術的原子化拆解要做得越細越好，對未來靈活的流程變革和區域性創新支援越好；但也要考慮當前的中臺不相容的情況下，架構上和流程上如何支援差異化定製也很重要，否則會束縛業務創新；要聯合外部服務商擅於建設中臺，引入成功的中臺建設經驗，但建中臺的過程中，必須要有自己未來接管運維中臺的技術團隊，如果完全依賴外部，響應的及時性和自主性會受限。

從技術角度考慮，中臺建設的好，將完全解放現有系統對業務創新的束縛，使技術團隊有機會更深入的參與業務和管理創新，但對技術團隊中臺運維能力的要求，也會提出極大挑戰，如果沒有一定能級的研發實力，要量力而行。

中國電子旗下某二級企業資訊部應用系統負責人 苗峰

常規企業與網際網路或者IT企業是不太一樣的（後兩者有太強的開發能力，業務屬性也完全不一樣），常規企業如果資訊化建設到了一定規模，在已有的整合在一起的多個系統上抽象出中間的一層，無論在業務邏輯和系統架構方面都有較大挑戰，關鍵是對常規企業，中臺只是資訊化建設的一種選項，企業也不一定非要上中臺型的應用，只有在綜合評估後，的確有必要建設中臺時中臺才會帶來積極的一面。

談到中臺帶來的顛覆式創新，我也認為在管理領域中出現顛覆式的內容確實非常困難，中臺只是眾多資訊化或者管理的方式之一，並不一定適合所有企業，並且，其實類似中臺的理念此前在諸如財務共享等領域已有相關的模式，只是後來中臺概念被專門提了出來，對待中臺應客觀和理性，一切從客觀需求出發，如果需要中臺，中臺才有價值，而不會為了中臺而上中臺。

雖然阿里做的很好，很多東西有借鑑性，但阿里並不是標準答案，況且阿里只是阿里，世界上目前也只有一個阿里。無論阿里或者其他企業建中臺亦或拆中臺，任何企業都要從自身角度思考，即便其他企業都不在建中臺了，如果自己的企業確實需要中間有一層來更好的支撐前臺並對接後臺，那麼也是可以建設類似中臺的系統。中臺只是眾多技術和管理的方案之一，有其適用的某個方面，後續如果發展出碎片化的中臺，企業依然也要從實際情況出發，選擇符合企業發展的中臺，以更好地幫助企業實現價值。

某裝備製造企業IT負責人 秋水森

我認為中颱最大的意義在於快速解決一個業務單體的問題，藉助於後臺，能透過中臺來體現實際業務與業務特色。中臺的優勢主要是使業務更加快速便捷，可以充分利用現有資源，體現新的業務體的業務特色與其它業務不關聯。但是從反面來看，因為中颱的基礎是基礎業務體，存在著重複建設的問題，從集團層面來說存在著資源冗餘與重複建設的問題。

目前我司正在梳理業務線、業務體與經營體的關係。但著眼可行的方案一定會形成集團級跨公司的業務管控。這樣就會基於各部分現有的業務形成相應的中臺應用。一是可以快速打通相關歷史存在運營體，而不去對運營體內部細節做過分的改動；二是中臺的應用是對業務體觸控的過程，在過程中很多問題只是嘗試而非定稿，在嘗試中會出現冗餘與重複建設的問題，這些都是必經之路。

中臺不會帶來顛覆性創新，它帶來的是卷積性進步。所以中臺只是一個階段發展，後期當規劃明確，業務共性清晰後將整合成一個比較通用的後臺支撐體，而中臺自然會提出新的改造。無論是“組合式創新”，還是“顛覆式創新”，對於今天大部分中小企業來說都是好事，而“顛覆式創新”已經很難了，因為技術、資本與思想可以再進行顛覆的東西已經很少，而我們看到顛覆式的應用，也是回溯了過去五年或者十年的期間，這個過程也是由一個個的組合式創新推動到今天的，因此我認為踏實做好眼前事更為重要。

想要提升中臺的敏捷性，應當將現有中臺的共性設計抽出來，形成統一的後臺支撐，將邏輯與算力的部分更多地放在後臺，統一而規範。“拆中臺”本身應該是一次組織變革的附產品，說是拆不如說是重塑更加準確，如果這一動作帶來了組織創新和業務增長，那麼就是有意義的。

中臺“碎片化”不可迴避也不可避免，企業只能更加努力地做好整體規劃，打通組織或者業務間的壁壘，在這個過程中，一定要遵循一個原則：先做完，再美化。客觀講，畢竟留在紙上的改革是帶來不了實際效率與效益的。

從各位嘉賓的回答來看，他們對於阿里“拆中臺”的做法是認同的，並且指出中臺的“輕薄化”是未來的發展趨勢。對於正在探索中臺建設的企業該如何前行，5位嘉賓提及最多的內容就是要從企業自身的實際出發，不要盲目跟風，更不必過度追求大中臺。雖然中臺的作用是不言而喻的，但是中臺並不是一個必需品，而是企業發展的催化劑，因此搭建最契合企業發展需求的中臺才是最佳的選擇，也只有這樣的中臺才能夠更好地幫助企業創新發展，實現降本提效。否則盲目上中臺可能帶來的是百害而無一利。

中臺廠商何去何從

隨著阿里5年前開始鼓吹中臺戰略，從而帶動了中臺廠商這個新品類的迅速崛起，進而又衍生出業務中臺、資料中臺、技術中臺、AI中臺、財務中臺、研發中臺、製造中臺、組織中臺……等等等等。不僅眾多初創的中臺廠商如雨後春筍般出現在CIO的視線裡，連傳統的不能再傳統的財務軟體、OA、資料清洗、POS等等廠商也都給自己冠以中臺標籤，以便再收割一茬韭菜。

據小編不完全統計，這些年涉及到“中臺”字眼的投資大大小小至少上百起，其中最大的一家（暫且叫它P公司吧）目測已經融資總額超10億人民幣了，有了錢，自然開始跑馬圈地，迅速把人員規模搞到近千人規模，力爭跟對手拉開距離。在市場上更是不惜代價的搶客戶，只要是行業的龍頭企業，不惜以客戶預算金額的2-3折中標，以換取客戶LOGO能在公司官網上出現。但這種激進式的網際網路跑馬圈地的做法到底適不適合企業應用市場呢？小編也出於好奇上了P公司官網看了看其列舉的四大行業7家典型客戶，碰巧認識其中6家的CIO，於是就側面打聽了下和P合作的情況，結果意外發現這6家企業有一半已經不和P公司合作了，有的甚至更換了新的中臺產品，6家裡還有兩家企業CIO是新上任的，被問及此事時，甚至都不知道自己的IT系統裡還有P的存在！終於問到一家還在使用P公司中臺的流通企業時，該企業CIO向我吐了一肚子苦水。

原來兩年前他們選型中臺時，因為他們公司和P公司有共同的投資方，投資方力挺P公司，看到P公司創始人的光鮮亮麗的背景，以及眾星捧月的融資情況，就決定開始合作業務中臺和資料中臺專案，但合作一開始就覺得哪裡不對勁，明明是業務中臺商，應該有一些懂業務的顧問來和甲方討論和建議業務中臺怎麼建，實際情況是來了上百個開發工程師，等著甲方指令，讓開發啥就開發啥，“整個兒就是一個外包公司了”該CIO無奈的表示。在合作了一年後，該公司已經清退P公司所有開發工程師，自己招人做開發了。

再說一家小編了解到的據說是最早的獨立中臺廠商，其實也是最早從淘寶出來的團隊，早期因為賽道定位精準和大廠背景，著實簽了不少行業龍頭企業，甚至還因此被一客戶直接投資，但隨著競品越來越多，甚至一度靠提升老客戶的後續維護及開發費用來保證業績，導致了一些老客戶也不得不終止合作。好在老東家也看到其客戶價值，又直接收編了回去，不過這樣一來，創始團隊也就沒有了創業的氛圍，這兩年該公司也基本不在一線中臺廠商中出現了。

同樣一傢俱有京東背景的中臺企業，雖然起步較快，積累了數家超大型企業客戶，但中程乏力，沒能獲得更多的資本青睞，人員難以擴張，導致去年創始大股東讓位，令人唏噓不已。

縱觀這幾年中臺廠商們的野蠻生長，確實透過專案的驗證，讓一部分“裸泳”的中臺廠商們顯現在大家面前，CIO們也對中臺的認識越來越深刻，不論阿里拆還是合，相信大部分CIO們都能做出符合自身條件的最佳的中臺戰略，並選擇能夠真正一起走下去的中臺廠商。

中臺的路，還長著呢！

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