「所謂進化，就是長期用創新的方式做正確的事。」

前置倉或許是當前生鮮電商的最優解。

通過把生鮮購買搬到線上，把商品放進密度集中的線下倉庫，前置倉不僅可以讓消費者擁有簡單方便的購物體驗，還能獲得更便宜的生鮮水果。

前置倉突破了過去菜市場、超市、社群零售店在租金、人工、損耗等多方面的限制。但這種模式的成立，建立在產品能夠足夠準確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產品品質和服務體驗的條件上。

但這一度被認為是無法實現的，只有少數幾家公司例外，而從一開始就採用前置倉模式的每日優鮮是其中的佼佼者。

每日優鮮近期公開的 UE 模型顯示，它目前在成熟區域已有 10% 的經營正現金流，未來 12 個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區域會實現盈利。此外，核心使用者一個月會在每日優鮮進行 6.5 次購物，平均每次花 90 多塊錢，買走 9 件以上的商品，單倉可以達到過去將近 2000 平的社群超市的年銷售額。

為什麼在新老對手的商業廝殺中，每日優鮮能把前置倉的經營效益最大化？

大概在 1 個月之前，張鵬跟我說每日優鮮做了這樣一個價值鏈最長、商業模式可能最複雜的行業，背後究竟有什麼思考？能不能像解一道數學題一樣，把我們過去 5 年解決社群零售連鎖化、線上化的方法，做一次解構。

我覺得這個話題很有意思，所以今天也做了一個小的準備來跟大家分享。

在生鮮這個領域，首先，我們面臨的是一個非常成熟的傳統行業——社群零售。而在這個賽道里，最難解決的就是大規模分散式的連鎖。

因為今天中國的社群便利業態，還沒有對高線城市的全面覆蓋，很多城市中夫妻老婆店仍然是社群零售的主流。

這種傳統的業態要解決連鎖問題，必須依靠大規模的人員管理。尤其在生鮮這個品類，損耗、備貨、選品、定價，每一件看起來都很非標，連鎖化就更難了。

每日優鮮這些年在做的事情，就是破除這些難題。有什麼難題呢？

成本是生鮮零售背後真正困擾創業者的問題，因此每日優鮮在做商業模型設計的時候也把它當作重要的問題在考慮。

但一開始我們想的並不是怎麼節省成本，而是使用者究竟要什麼。在我奶奶那一代，他們去買菜都去菜市場。這會給她什麼樣的體驗？非常豐富的選擇，這很好。

但麻煩的是，我奶奶每年要往返菜市場將近 200 次，早晨坐著公車去，大概 3-5 站，這才能夠到菜市場完成購物。另外，去過菜市場的都知道，它的環境很難說乾淨，食品還不一定安全，價格也不透明。

所以菜市場給了人們豐富的選擇，但是在優質價格和方便這三個要素上，並沒有佔據人心。這帶來什麼改變呢？

菜市場促進了更專業的超市的出現。

超市做了什麼？它把菜市場可能多達 7000 款的單品收斂了一下，只做 1000 款生鮮。所以中國比較大的生鮮超市，生鮮的 SKU 數量基本都在 1000 款左右。

另外，超市通過做好商品的組合銷售，能讓使用者一次買更高的客單價，也通過組織採購和更高的運營效率，產生更低的成本，形成更低的毛利依賴，這讓使用者能夠以更便宜的價格買到商品。

所以超市一定程度上解決了便宜、品類豐富的問題，但是你看它仍然沒有解決方便這個問題。

在 10 年前，我們在購買生鮮的時候，基本上是方便不便宜、便宜不方便。在過去 5 到 10 年中，社群連鎖在快速出現，水果品類店、賣菜品類店、肉鋪都開始出現連鎖。

這些精品連鎖進一步解決了方便的問題，將供應鏈推進了使用者的身邊，也解決了優質的問題，讓使用者買到了更好的商品。

但是，大家肯定都知道，受限於社群門店的大小和位置，它們有著極高的房租成本、極低的人效。兩個要素共同作用之後，對於消費者來說，買生鮮的確方便了，但代價是更貴，這可能也是為什麼今年上半年網上有一個特別熱的話題說，現在買水果變成了一件奢侈品。

這兩年又出現了大量 O2O 到家，它們通過把社群店、社群連鎖的商品送到使用者家裡，來進一步解決方便的問題。

但是這樣簡單的連線需要讓使用者額外付出將近 5 元的配送費，5 元的配送費對於一個單品類零售訂單來說，基本上是 10 個點的溢價，這樣的話雖然更方便但是更貴了。

所以，基於生鮮零售這些歷史業態的演進和對它們優缺點的總結，我們就希望設計一個業態，給使用者提供既方便又便宜，還買到自營供應鏈的優質生鮮，同時豐富度不亞於超市的體驗。怎麼做呢？答案是「倉」業態。

在經過 5 年的發展後，每日優鮮現在在 20 個城市有 1500 個分佈於社群周圍 1-3 公里的微型倉庫，我們管它叫「前置倉」。

這個前置倉有什麼特色，為什麼能解決我們上面說的那些業態的痛點呢？

首先，這些前置倉都是我們租賃的社群底商的偏僻物業，進行深度改造，裡面標配了冷藏、冷凍、常溫、復熱等多個溫區，讓使用者能在身邊有一個自己的雲冰箱。

同時我們通過對供應鏈上游進行深度直採，再經由我們在全國的 9 個分選中心進行標準化品控和分選，讓使用者吃到足夠新鮮、標準的商品。

我們還可以給使用者提供超市級別的豐富度。我們現在的前置倉有包括 1000 款生鮮在內的共 3000 款單品，價格能夠做到跟大賣場差不多，甚至更便宜，並且方便度能夠超過社群店甚至 O2O。

今天我們的使用者在每日優鮮買東西，平均 36 分鐘就可以收到貨。價格基本上處於大型連鎖龍頭超市的水平，比起本地社群零售店平均價格明顯便宜 10 個點以上。

怎麼做的呢？是貼錢貼出來的嗎？還是重塑了一些東西，讓這件事情變成了可能？

我們相信只有通過在效率側的重塑，才能夠真正破這個題。

其實在為使用者提供方便和便宜的產品的同時，我們把一道數學題做好了。

整個社群零售的成本結構基本可以拆成 5 個核心模組，其中三個最典型、最困擾線下零售的要素分別是：租金、人工和損耗。

一個線下的零售商，如果是社群業態，租金成本會佔到將近 10%，人工成本基本也佔到將近 10%，損耗成本基本上在 5%-10% 之間。大賣場這樣離社群更遠的業態相關成本會低一些，但總體也很高。

所以，每日優鮮基於成本的考慮，就在想我有沒有可能從這三件事情裡省出 10 個點。如果能省出 10 個點，就可以把這 10 個點拿來給使用者做更方便的體驗，還不增加使用者的購買成本。

於是我們進一步進行了解構，為什麼傳統零售要這麼高的租金成本呢？我們發現，在傳統的零售裡面，房租主要解決了三件事情：

第一，獲新客

第二，做復購流量的獲取，也就是老客流量

第三，做交付，也就是履約

我們對這三點進行了重構。

前兩點就是獲客。我們認為用網際網路的方式是可以把復購流量這個佔成本最高的要素摒棄掉的。現在，依靠大的網際網路主流平臺，在使用者擁有良好留存的情況下，能夠做到長期復購成本在 2 個點以內的，這是網際網路流量的優勢。

第二個是履約，如果我們能夠不再依賴良好位置的鋪位進行履約，我們就能夠把履約的房租大幅度地往下壓。

今天我們 1500 個前置倉，都沒有選擇過去大家所說的優質鋪位，全部在偏僻地址。但我們把貨品送到消費者家裡，這一套線上購買、線下履約的設施，所付出的房租成本在一天 2 塊錢左右。

另外，這些相對偏僻的倉的房租成本很低、產出卻很高。現在，我們的前置倉每一平米又能實現超市這樣業態 3-5 倍的日坪效，就能夠有效地把房租費用率壓到一個點以內。

總的來說，這一段成本創新，讓我們相對社群店擁有了將近 9 個點的成本優勢。這讓我們能夠把這 9 個點進一步拿過來，一部分做獲客、一部分做使用者體驗，免費配送到家。

除了房租，線下社群零售的另一段重要成本還有人工。今天線下開一個社群水果單品類連鎖店，需要標配 6 個人。這 6 個人一年經銷的生意額，基本上是在 250-350 萬之間，一個人對應的年銷售只有 40 萬。但一個人一年至少是 5 萬塊錢的薪水，簡單計算一下你會發現佔比就在 10 個點以上了。

人工成本已經非常困擾線下的傳統生鮮零售商了，那怎麼把這塊成本佔比降低呢？

大家想一下，店員們主要在解決什麼問題？我們看了一下生鮮零售確實複雜，他們要解決選品、理貨、上架、定價、促銷、備貨和現場的損耗管理，好像的確需要最多的人。

這些事情，理出來分為兩類：

第一，依賴人去做運營管理的，我們叫經營型業務，這塊業務其實可以標準化。

第二，依賴人在現場作業的，我們叫現場的作業型業務，這些業務很難通過系統來取代。

所以我們做了一個大膽的假設，如果每日優鮮今天有能力，把人工裡所有的經營型業務，都用系統、AI 取代掉，就可以大規模地省出這裡面用於經營部分的人工成本。

今天每日優鮮大概有 1500 個前置倉，這 1500 個前置倉的運營背後，我們有超過 500 個工程師，其中有一半的人是大資料人員、AI 專家。

這些人幹什麼呢？他們解決的就是經營型業務。現在，沒有任何一個前置倉每一天每一個單品的補貨再依賴店長的個人決策了，全都是用 AI 在後臺去中心化運營 1500 個分散式前置倉的補貨計算。

我們現在可以做到每天每一個倉、每一件單品都有獨立的補貨計劃，每天 400 多萬次計算量，實現了基於銷量預估的精準備貨，讓選品和損耗成本從傳統零售商超的 10 個點，社群店 5 個點，直接降到全國複製下來 1.5 個點。

損耗這部分對應的最關鍵的指標是售罄率。簡單來說，就是我們要讓消費者想買什麼都能買到，而不是賣光了。同時，還得保證貨能夠在變質前都能賣出去。

先來看下我們的成績：通過精準備貨，我們能夠做到在當天晚上晚高峰之前，有 93% 的商品使用者可以充分地進行購買，並且，我們還可以做到所有的商品能在平均 1.5 天之內完成周轉。

這在傳統零售領域基本上不可能實現，但今天技術給了我們這樣的機會，讓這件事情變成了可能。

當然，相比線下的零售商，我們也會額外付出一些成本，什麼呢？

因為我們提供給使用者配送到家的服務。

今天我們在給使用者做到家配送這件事情上，也做了很多嘗試。

在傳統的眾包物流裡面，物流每一單基本上現在做到極限，還是 7-8 塊錢的成本。最後一公里的配送非常困擾行業，因為眾包就是貴。

但是，眾包貴是這個事情的客觀原因，還是它的作業形態所決定的？我們仔細看了一下，眾包貴的原因是因為這些物流兄弟一個月賺 6000 塊錢左右，每天大概只能送 20 單出頭。他能送的量有限，但每個月又得要這個收入水平，單價就高了。

那有沒有一個可能，讓我們的快遞員一天送上 70 單，如果他能夠一天送到 70 單，在月薪相對穩定的情況下，我們有機會把每一單的邊際成本控制到 4 塊錢以內。

我們的確做到了，這就是我們今天的成績。每日優鮮大膽採用了專送，用我們高密度的訂單做履約。

我們的騎手每一天可以跑出去將近 10 趟，從早到晚，他們會帶上 6-8 件的包裹，一天完成 70 單的履約，還能讓他們一個月賺到 7500-8000 塊錢。

這讓我們的騎手在有非常體面的收入的同時，還能夠給公司帶來每一單配送只需要 3-4 塊錢成本的絕對優勢。在配送這件事情上，我們可以說做到了行業最低。

最後一點我們談談獲客，我們其實有講過線下門店的三個職責中很重要的一個，選址，就是用於獲客。

我特別認同選址對零售商的影響。我覺得線下的門店是自帶流量的，但是這個流量只有一部分用於拉新（獲取新客）。線上下，現在拉新成本是 30-40 塊錢一個人，那線上一定不能 30-40 塊錢獲客了嗎？

之前大家都覺得不可能。因為現在所有人都在用直接採買網際網路流量、效果廣告的方式，成本都很貴，100-150 塊錢一個使用者已經很便宜了，200 塊錢很常見。

但是這就是事實了嗎？不是的。

10 年前，一個品牌能夠崛起，除了廣告，還靠口碑。什麼是口碑呢？

當人與人之間的傳播無法被數字化的時候，我們管它叫口碑。但是無法被數字化有一個問題，所有的行為背後沒有經濟因素，沒有辦法被刺激，沒有辦法催動他更快的裂變。但是移動網際網路出現之後，這樣的過程變成了可能。

過去，大家投廣告都是通過各種中心化的手段來做，但我們認為過去中心化的投放流量在這個時代並不是最主要的優勢，不是價值窪地。

我們大膽地在 5 年前選擇了 all in 社交流量。因為我們發現微信的流量還是一個很好的獲客渠道，它是現在這個市場裡剛剛開始商業化的最大的流量池。

走到今天，每日優鮮累計獲取了數千萬的社交購買使用者，平均每個使用者的獲客成本在 30 塊錢以內，加上我們會給到使用者 10 塊錢左右的補貼，實際上 40 塊錢就能完成一個獲客。

這樣我們完成了對傳統零售各個成本主要模組的重構，同時建立了我們在獲客端的優勢。

上面我們說的其實都是單店，那單店重構好了，我們怎麼做下一步的規模擴充套件？

剛才我說的所有的事，除了每日優鮮所選擇的智慧化解決方案以外，線下其實還有一個很常見的解決方案，叫做超級店長，一個好店長可以把一個門店的銷售拉得很高。

但這是很難規模化的。中國現在最大的開直營連鎖的零售網路，基本上做生鮮品類、單品類的門店，直營到 1000 家門店，就開始出現典型的擴張瓶頸。我們把它定義為千店天花板，主要是在商品供應鏈穩定性上出現了問題，門店管理上出現了難度。

難度在哪呢？

第一，一個店要 6 個人，4 個老店員帶 2 個新店員才能完成一次複製，且複製週期長達 9 個月。這樣的複製速度是很慢的。

第二，如果一個店內有 6 個人，管下來是很難的，人效下降，人才的培養週期長，也會限制零售業態創新擴張的天花板。

第三，坪效不穩定，庫存就更不用想了。現線上下都是店長補貨制，基本上主要還是解決以 7-15 天這樣的單位為週轉的商品。同時，在晚上晚高峰之前，如果鮮品的售謦率能控制在 30%，就很不錯了。

在每日優鮮看來，這都是很低效率的方式。

我們要徹底摒棄這種連鎖管理的方式，不再去追求所謂的系統輔助人的 IT 化，我們大膽做了一個嘗試：用智慧化系統取代人。

現在，在我們的中臺，整個北京總部辦公室有 1800 人，其中工程師佔到了 1/3。這些工程師裡面又有將近一半的人是大資料和 AI 專家，他們在商品供應鏈、物流供應鏈、使用者運營三個角度對零售進行系統改造。

怎麼改造呢？每日優鮮堅持了推行數字化+智慧化策略，我們通過三張網路（智慧營銷、智慧物流、智慧商品供應鏈），底層再加上一張資料網，打通這四張網，實現系統取代人。

在供應鏈側，今天我們 300 個買手在選品的時候，已經不再是依賴傳統經驗做，而是有清晰的系統給他們推薦。我們過去的銷售資料會推薦出使用者喜歡的是什麼，這開始讓生鮮零售由供給側驅動變成了使用者側驅動。

另外，在做品類備貨的時候，我們全面實現了演算法化。今天我們每一個倉、每一個單品、每一天需要為它周圍的使用者服務，我們所提供的補貨計劃都是在前一天晚上自動由演算法算好，推送到分選中心，完成當天的個性化補貨。

同時，整個商品的定價、促銷、貨價位的排列，以及整個交叉銷售的推薦，都完全由演算法完成，過去我們講線下零售中依賴高階管理人才所實現的貨架管理、標籤管理、價格管理、備貨管理等，每日優鮮都不需要。

在物流端，我們堅決推行了全鏈路的數字化。從一個貨品進入到城市分選中心開始，我們就會用智慧派單、智慧備貨、智慧配送來分撥，讓整個效率最大化，讓我們的前置倉倉內一個人一天可以打包 130 單，一個配送員工一天可以送到 80 單。

這是供給側整個供應鏈端的數字化重構，在需求側我們也在堅持全面數字化。

每日優鮮在小程式上已經實現 1500 萬的月活，通過社交完成了在過去的 5 年中數千萬購買使用者的積累，其中有超過 60% 的使用者來自於社交獲客，同時這樣的低獲客成本、高裂變性，讓我們有效、快速地完成了在核心城市的覆蓋和滲透。

在使用者需求側，千倉千面還不夠，千人千面也不夠，我們做的是千倉千人千面，促銷、搜尋、權益推薦、CRM 每一件事情我們都在做著智慧化，因為我們認為數字化和智慧化是能給使用者運營創造出最高效率的手段。

今天每日優鮮的核心使用者一個月會在每日優鮮進行 6.5 次購物，每次平均花 90 多塊錢，買走 9 件以上的商品，他基本上開始把原來在超市的消費份額轉移到了每日優鮮。

上面我們講了這麼多生鮮社群零售的解題過程，並不是說我們否認豐富的線下管理經驗對零售行業的重要性，但它們不是一個創業公司可以短期複製和強運營突破的。

但站在現在這樣一個節點，我們認為用技術手段，大膽地去做顛覆式創新，用這樣的創新，同樣可以推動生鮮零售行業產生革命性的突破。