“不管是12月18日舉行的阿里第二屆ONE商業大會上，張勇提到的“新商業”；還是12.19阿里架構調整，盒馬的彙報條線改為了B2B事業群。似乎都在暗示著阿里從戰略和姿勢上都在淡化“新零售”。 太陽底下沒有新鮮事，本篇旨在站在個人理解的角度上，談一談對“新零售”的認知。”
從16年10月份阿里雲棲大會上，馬老師提出“新零售”；到19年末，阿里第二屆One商業大會，張勇提出的“商業作業系統”，不過三載。“新商業”概念的提出，既是對“新零售”的擴充，讓馬老師的故事可以繼續講下去，也是張勇作為新一任船長走馬上任後，給阿里人描繪的更為恢弘的藍圖。
只是資本市場抱著對大佬概念的敬畏，投下的熱錢，最終伴隨著一大批新零售獨角獸的草草收尾，盒馬的戰略收縮，對於新零售到底是什麼這個問題，最終還是沒有人給出答案。
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阿里的新零售
阿里的新零售分為兩個版本。
2016年10月13日，馬雲在雲棲大會上提出了一個觀點，純電商時代將很快結束，未來的幾十年將沒有電子商務這麼一說，針對未來，馬雲提出了五大趨勢，分別是“新零售、新制造、新金融、新技術和新能源”，至此，新零售開始走進公眾的視野。儘管馬雲的一番話帶火了新零售，但是新零售到底是什麼，很多人其實並不能給出一個準確的理解。馬雲對此給出的解釋是，線上線下以及物流體系結合之後產生新零售。但還是很抽象，不過馬老師天生就是為抽象而生的。
總結下來，就是把線下補充融合到阿里的商業版圖內。阿里確實也這麼做了，內部表彰盒馬，外部收購傳統線下零售，引得圈內圈外紛紛“佈局”新零售，馬老師一時風光無二。可能到這個階段，馬老師的目的已經達到了，客流也確實完成了對線下渠道的收攏。
張勇對於新零售則給出了更加詳細的解釋，他認為，新零售就是藉助於網際網路思維和技術手段來讓這個數額巨大的商品零售行業得以改革升級，從而不斷去滿足消費者持續更新、變化的需求，而網際網路、大資料等技術的發展又使得商品在生產、流通以及服務等全過程中的效率極大的得以提升，從而促使零售行業極大的發展和徹底的變革。
總結下來，就是網際網路大資料驅動零售完整鏈路上各環節的效率提升。在阿里全渠道使用者流量佈局完成的基礎上，新零售事業群的建立似乎也呼應著這位繼任者的意志，只不過後端供應鏈的複雜程度可能稍微有點超乎大佬們的想象。而重新提出來的“新商業”，似乎更有想象空間。
02
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市場上的新零售
一說到新零售，大家都喜歡提人貨場。今天這裡就拿幾個經典案例談一談人貨場到底有什麼創新，不做羅列的展開。
貨還是那批貨，人還是那批人，市面上所謂的“新零售”主要是通過場景的重塑，來改變商品消費的體驗，本段主要做出以下幾種歸類與解讀。
1.主打“生鮮零售+餐飲+配送”的生鮮超市。以盒馬為代表，甫一出世便靠著海鮮大排檔的餐飲體驗模式迅速成為市場熱點，配合著99元的波士頓龍蝦和平價海鮮，確實做到了消費場景的創新。同類玩家超級物種、鮮食演義、大潤發優鮮等玩家，也藉著“新零售”的概念從020裡借屍還魂，續了一波命。
只是生鮮品類對倉儲物流苛刻的要求意味著高昂的供應鏈成本，大型商超的海量客流，幾條餐飲加工流水線能否匹配需求，日日鮮模式產生的不良庫存是否有下游渠道吸收等問題，還尚需解答。生鮮超市是不是個好生意，盒馬的關店調整可能算是給出了一個預設的迴應。
2.主打“無人貨架”的無人超市、便利店、自動售賣機。與盒馬不同，無人超市的概念倒是一個舶來品，最早由亞馬遜於2016年底推出，只是後續Amazon Go卻在中國生髮了無數匪夷所思的變種。
客觀來講，無人超市的身份識別、自動結算等技術確實是在提高效率；但是像自動結算的自動售賣機這種事物， 有限的sku、有限的流水，加之高昂的線下配送和補貨成本，實在不是什麼好生意，最主要的是沒什麼新東西，也不符合零售的商業邏輯。
3.主打“結合線上資料線下選品”的買手店。這個倒可以拿嚴選和考拉舉例，通過線上的使用者行為資料、商品資料，調出匹配線下人群的爆品，通過線下門店渠道鋪貨。線下買手店主要還是要平衡成本和收益，對貨找人和門店選址的要求較高，阿里的淘寶心選也在這個行列。
買手店的模式，除了能幫助線下選品拉動轉化流水以外，也可以通過線下體驗來補足線上無法了解商品質感的缺失，一定程度能夠幫助拉新。只是線下店的探索和嘗試，對商品本身的設計風格、定價和門店運營等都會提出一定調整，網際網路行業玩家在這個領域還是需要點時間去沉澱。
4.“車載”便利店。比較典型的代表是朱嘯虎領投的“魔急便”，目前金沙江創投、IDG資本、高瓴資本和滴滴出行都是資方。車載便利店倒是每日都有固定的客流，後備箱也能暫時作為小型倉庫，車輛天然也可以滿足物流補貨的需求。看起來倒算是一門好生意。
個人看法，對於滴滴的加入，本人覺得是非常的迷惑。姑且猜其為資本之間的行為。車輛內的空間非常有限，加之滴滴現階段開展的低端租車業務，本身快車內的乘坐體驗就很差，空間非常有限。加之車輛內用餐對氣味、整潔造成的影響，甚至是食品飲料安全問題的把控，很難保障會不會有司機/乘客在類似飲用水中加料的情況發生。另外是可選的sku也非常有限，充其量和自動售貨機的sku範圍在一個水準，對短程乘客的轉化率也較低。
（ 你覺得這些優酪乳瓶子會硌到腿嗎？）
03
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關於新零售的一些看法
討論新零售，首先要知道什麼是零售。向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動，稱之為零售。一般特徵為大批量買進並小批量賣出，零售商通過規模運營&提供其他附加值服務獲得收益。根據定義基本上就可以抽象出一個盈利or投資模型，對標下小型的無人貨架基本上可以判斷是否有規模有價值有收益。
零售業的第一次重大變革是以具有現代意義的百貨商店的誕生為標誌的。和分散獨立運營的傳統城鄉雜貨店不同，百貨商店不需要各門店單獨運營管理，由於同時經營若干系列的商品，企業規模龐大，因而其經營活動分化成相對獨立的專業性部門，實行分工和合作；而管理工作則是分層進行的，企業訂有統一的計劃和組織管理原則，然後由若干職能管理部門分頭執行。
對標網際網路來看，就是傳統的電商平臺+pop模式。通過規模化的統一管理提高了運營人、錢和物的效率，對消費者來說也提供了整合和便捷的購物體驗。
零售業的第二次重大變革以大賣場的全面爆發為標誌。20世紀30年代經濟危機的大背景下，中小零售商和生產商難以為繼，大賣場得以通過低廉的租金加之大規模的採購，採取節省人工成本的自助購物方式和薄利多銷的經營方針，實現了低價銷售，也受到了當時被經濟危機困擾的廣大消費者歡迎。
對標網際網路來看，就是電商自營模式。通過區域性整合的運營管理來控制成本，進而保證低價，同時給消費者也帶來了實在的讓利。
第三次變革則以連鎖商店的興起為契機。拿日常生活中比較常見的便利店舉例，總部的職能是連鎖，而店鋪的職能是銷售。通過標準化的作業流程、門店形象管理保證銷售端作為線下覆蓋網點的一致性便利性，通過總部集中計劃和大規模採購獲取價格競爭優勢，控制總體庫存成本，從而保持較高的現金流轉。對消費者來說，全面的線下網路覆蓋提供了時空上的便捷性，同時因為連鎖商店成本控制的較好售價也能被消費者接受。
對標網際網路來看，這些年出現的社群電商、生鮮模式可以類比，但是社群電商和連鎖商超概念上的界限就越來越模糊了，畢竟線下意味著高昂的成本，而網際網路發力的經營思路和管理模式，是很難去挑戰711這種傳統企業的。
迴歸到零售本身，大佬們談“新”，最終也不過是在於想要通過新技術去賦能傳統零售去提高效率。零售的演進由“百貨商場->大型商超->連鎖商店->電商”的路徑，其實前三步也主要是商品運營和供應鏈管理模式的革新，在電商這一步已經做到了質的創新。把人和貨的上限提高至無窮大，且通過搜尋、商品資訊展示、使用者資料獲取及網店天然的虛擬性，省去了大量的儲存、門店租金、門店物流、人力運營、消費資料調查等費用，電商其實本身就是技術意義上的新零售。如果時代呼喚真正意思上的零售變革，可能還是需要硬體和管理思路與運營模式的全方位變革才能稱得上是“新零售”。
可能也是出於對線上流量增長萎縮的焦慮，加上對大佬口號的解讀，才出現了這麼多新零售的“創新”。想要做好生意，真正意義上提高社會商品供需的效能，在喊口號的同時，建議還是迴歸到商品和消費者本身。
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