► 橙小二說：

本期阿里人物劉永強，阿里工號：1024，阿里B2B 資深運營經理，阿里“狂風計劃”、“春暉計劃”總策劃。這位十年老阿里，剛離開阿里時，也曾選擇了安逸的日子，但阿里出來的人，不甘於現狀、不甘於安逸的精神早已深入骨髓。

在2015年，他創立小強停車，中國第一家被《福布斯》深度報道的網際網路停車企業。截至2019年9月，小強已擁有150萬+註冊使用者，每年為數百萬高階商旅人士提供停車服務。

編輯 | 橙小二

PART

01

初入阿里

初入阿里剛進阿里的那幾天，我覺得挺倒黴的，因為一個禮拜不到就遇到了非典，然後就被關起來了，去廣交會的人在大辦公區，於是我們大辦公區的人最先被隔離了。

很多人家裡重新拉了很多網線，電腦也從公司搬過來放在家裡了，我們得保持電話暢通，那個時候我們是銷售策劃部，給直銷提供策略支援。

我在教工路租的房子，租的房子沒有電視，條件比較簡陋，後來同事怕我們太悶了，還特意買了幾張光碟讓我們看電影。

等隔離結束進行培訓，我才感受到阿里有點不太一樣，上臺去分享，阿里人會問很暴力尖銳的問題。

後面培訓完我回到部門，發現更厲害！不管是同事、領導，大家說話都非常隨意。那個時候我們在雅虎message交流，大家在那上面聊的內容都是“很黃很暴力”的，到了一兩個月的時候，我才完全適應了這種環境。

PART

02

狂風計劃

2008年，美國次貸危機爆發，突然之間中小企業大量的倒閉，生存都面臨問題了，對中國的外貿企業是個非常致命的打擊。

當時馬總的原話大概是：我們是要跟中小企業站在一起，幫他們度過這個冬天。所以內部把這個計劃叫援冬計劃，我們要讓中小企業能夠用得起電子商務。

當時我們有句口號叫：一天一包中華煙，一年一個出口通，每天你少抽一包煙，就可以買一個出口通。

我們出發點就是讓中國中小企業能夠降低他們的消費負擔，讓更多的企業能夠上網。

那年經濟危機一來，像展會這種傳統渠道，企業基本上都拿不到單子，中國人講東方不亮西方亮，美國不行還有歐洲，歐洲不行還有非洲拉美。

要讓中小企業通過網際網路把生意做到全球，我們就會配合搞出很多資料來，南美的買家查詢增長多少、非洲的買家查詢增長多少，幫企業找到更多的出路。

01、阿里巴巴的競爭對手

當時阿里的位置當時有點尷尬。

上面有一個叫環球資源，定位高階的，十幾二十萬以上基本都跑那邊去了，他賣一些雜誌，還配套一些展會。

下面還有一個叫made-in-china的，比阿里要便宜很多，跟他有點同質化競爭。

所以企業自己出一部分，平臺補貼一點，政府補貼一點，一兩萬塊錢的事，三方來承擔。最終在杭州這邊只要9800就可以買一年的會員費，這個對made-in -china的影響非常大。

我不知道這家公司現在是不是還活著，他們沒有再降價的空間，因為他們利潤其實非常薄，我們在做這個方案前都測算過了的。要麼不做，要做就得狠一點，讓人家沒有跟進的餘地。

02、從3萬到10萬會員

當時做狂風計劃前，阿里巴巴的會員數量是3萬左右，已經徘徊不前了。這麼一做，會員數一下子拉到了10萬以上，一年就幹了前面五年的活，當時做了很多的配套方案。

比如給銷售打雞血，用很刺激的佣金制度，大家都跟吃了春藥一樣的，最高是32個點的佣金，很多銷售為這個事都瘋了一樣。

我們按客戶數來計算的，那個時候因為出口通很便宜，一個企業買十個八個的很多，大家都這麼來幹。

我記得最大的一個訂單，徐州的徐工集團，一家買了50個出口通。

一下50個，剛好達到我們的獎勵標準，就獎勵了那個銷售一輛車，好像Golf還是Bora，我做了一個很大的鑰匙給他送過去。這種非常大銷售激勵，把他們的潛力全部給釋放出來了。

03、做阿里巴巴出口通只要19800

另外在市場上面做了很多非常大的marketing的動作。在國內，狂風計劃推出來的前一週之內，所有紙媒上的頭版基本上都是阿里巴巴，一個整個版面很簡單粗暴，就寫著19800，做阿里巴巴出口通只要19800。

在國內做了宣傳之後，我們擔心國外的買家沒有吸引過來，買家賣家整個迴圈沒有增加，那平臺的效果就會不好。

所以在國外我們也做了很多，我們有買家服務部，他們會去做這種線下的匹配對接。我們還在CNBC上投了3000萬美金，在美國國家電視臺，黃金市場打廣告，一天幾十次。

那個時候銷售基本都會拿這幾份資料去拜訪，第一個是馬總在福布斯的封面圖，第二個就是我們在CNBC上面投放的廣告的這些大幅的報道，這是非常好的素材。

所以這不僅造成了客戶數大幅上漲，實際上也帶動了整個中國電子商務的程序。原來只是有一些大企業在做這個，到那個時候，不論大小，不論國企還是民企，都一窩蜂的上了。

這麼一搞幾乎是沒有準入門檻了，這次狂風行動實際上為後來的的春暉行動埋下了伏筆。

PART

03

春暉行動

01、人事大地震

在狂風計劃中，很多完全不具備條件的商戶、個體戶都拉進來了，那個時候銷售是打了猛藥。

32個點的提成，真的瘋了一樣拼了命的去幹。所以這個時候確實有些銷售就會走歪了，跟客戶聯合起來欺騙公司。

後面就曝光了，這就是黑名單事件，這個事情出來之後，影響非常大，波及到整個B to B從上至下好幾千人，光直銷團隊總人數就有5000人。

從衛哲到Elvis，大區總經理，再到區域經理主管，直接被fire掉的應該有一百多人。被降職的被調崗的更多了，像阿幹、Michael、Flora，都是從VP降下來了。

這麼一搞，全公司人心惶惶，一下從高潮掉到了冰窟窿，大家都在想，這個公司這樣搞還能玩的下去嗎？

02、休養生息，新續合併

這個時候就開始春暉行動了，目的就是讓大家不要那麼急功近利，要養魚，要休養生息。

因為這些企業能力很弱，另外我們也沒有這個能力幫他們去成長，所以我們要先休漁再養魚，搞了一套新續合併的體系。

在這之前，銷售是新籤續簽分開的，就是為了最大程度激發銷售的產能，新簽了之後不用管，用句俗話叫管殺不管埋。

所以我們要新續合併，讓銷售對客戶終身負責，而不是簽了單收了錢，拿了佣金就不管了，不做服務了。因為你不服務客戶，他沒法成長，也就沒有效果。

所以從我們銷售策劃部的角度來說，春暉計劃更多是怎麼把新續合併起來，讓團隊往一條更加健康的路上去走。

平時銷售團隊這些人都是朝夕相處，在一起都是關係好的不得了，但是突然告訴你必須得離開，而且沒收所有的一切，包括在公司的股權，這些話很難說出口。

大家也沒辦法，說完後大家只能相互抱頭痛哭一陣，哭完再談下一個，這樣一個個地談。

這個事情銷售團隊是直接承擔了全部責任的，但我們作為後臺，是整個方案的策劃，說難聽點是始作俑者，我們沒有承擔什麼責任，覺得有點內疚。

但從我們角度來講，初心當然是希望大家認真的去做，快速的把市場做起來，但是沒有想到這樣的結果。

所以春暉計劃就是在平息狂風計劃帶來的一些後遺症。

狂風計劃的影響下，一部分人是有點把價值觀已經拋之腦後了，這個事情之後我們就痛定思痛，堅定了價值觀是底線，是絕對不能突破的。

PART

04

剛離開阿里的過渡期

因為阿里那些年發展的特別快，有很多事情是需要去思考、做決策，工作壓力還是挺大的。

老闆會用各種方式讓你成長，比如在大的事項上讓你自己做決定，告訴你不要搞責任上繳。

但我會覺得萬一做錯了這個東西，會影響了前線的幾千人，但老闆會堅持給你機會鍛鍊你。另外一種，我們自己對自己要求越來越高，做一個東西出來，老闆會不斷的挑戰你。

但可能都有這樣的一種心態，你在阿里待了十來年，一些熟悉的人都離開了，特別想自己出去做點事情。

剛從阿里出來，我去了IBM的一個叫智慧物流的專案，然後去那邊去做了一段時間，發現公司文化氛圍完全不對，這樣很難發力，阿里人一出來真的是閒不住的，大概半年的樣子，發現再待下去人都要廢了，就離開了。

從寧波回來之後，我就做了另外一個事情，圍繞阿里的生態體系，幫這些企業怎麼去做外貿做出口、營銷這些工作。

比較像代運營，但我們做的輕一點，快兩年的時候，我發現這個好像意義不是特別大，感覺就是一錘子買賣。

比如說你幫他把這個網站做好了，交給他之後，跟你沒什麼關係了，我覺得這樣也不行。

那個時候就很認真的開始想，到底該做什麼事情，才是是最終適合自己，才是最終的一個歸宿，慎重一點，想清楚之後再做，所以當時我就一直在思考創業的方向。

PART

05

創業：做有使命感的事情

01、找合夥人

我就在想，現在停車這個問題好像是個社會問題，大家每天都會面臨的問題，後面越想覺得越興奮，後面覺得這個事值得一做，就去找合夥人。

找了五個合夥人，籤協議的時候，發現有一個人不來了。他說這個事情好像還是沒太想清楚。協議簽完準備投錢，這個時候又兩個沒過來，最後我們就剩下兩個人。

到了設計商業模式跟產品的時候，一進去嚇一跳，發現這個已經成了一片紅海了，一大片的停車的APP，然後仔細分析發現，表面看起來很熱鬧，這些公司並沒有真正解決停車難的問題。

當然我們看到的這些公司主要是站在停車場的角度，也提上提供了一套經營方案，給他們解決收費的問題，電子化、節省人工、防止保安受賄的這些問題。

但使用者的問題怎麼解決？這樣的服務還是沒有，到我我覺得我們應該還是有存在的必要，你還繼續幹，能幹到什麼程度，再說就是這麼一個想法。

02、找到商業模式

經歷了很長一段時間的迷茫，看到滴滴那個搶單模式，就想停車能不能這樣幹，車主在路上的時候，沒地方找不到車位的時候呼叫一下，停車場來搶單。

結果仔細研究發現，這就是完全是一廂情願。我們發現確實有一家公司就是這麼做的，在上海，但他而且業務實際上都是虛的，根本沒有跑起來，大概做了半年就做不下去。

這樣不行，所以我們一猶豫，折騰了一下，就大概大半年過去了，還是沒找到，那個時候開始投的100萬就花掉了，基本上就沒剩多少了。

後面發生了一件事情,李嘉誠花了20個億全資收購了一家公司叫parkin fly的公司，它專門做機場停車。

我想這個事情可能有機會，正好我們發現蕭山機場旁邊好多人舉塊牌子拉人：本地人停車30塊錢。說明這肯定有需求。

於是我們先搞個機場試試看，從那以後總算找到了一條路，但找到這個模式之後，很快沒錢了，就開始收費。

一開始收五塊錢一單，再到十塊錢的，最後漲到20塊錢，而且訂單還越來越多，確定了這個是使用者的剛性需求，就放手去做了。

03、滿地“代客泊車”市場的倖存者

其實我們能夠活到今天是比較幸運的。當時有種模式叫代客泊車，代客泊車當時在大規模燒錢，我們根本就完全被無視了，同行、投資人、客戶根本都不關心我們。

然後我們發現代客泊車燒了一年把自己給燒死了，客人的需求依然存在，剛好我們還沒死，於是就像天上掉餡餅，我們撿到了一塊大市場。

到17年的時候，我們基本應該是整個細分領域的一個最大的一家了。

04、攜程“插足”

正有點小高興的時候，攜程也來做這塊市場了。

那時候我們平臺大概有有200多家停車場，攜程把我們所有的停車場都拜訪了一遍，把他們拉到攜程平臺上去了，同時攜程還在做代客泊車，那個時候對我們的影響還是挺大的。

後來攜程代客泊車業務出事了，一個是下面的人把客戶的車拿去典當，還有一個代停車的人把車撞到橋墩上報廢了，這兩個事件一出來，攜程就把代客泊車這塊徹底砍了。

我們這種模式叫叫自助停車，他覺得這個也有風險，因為他沒法管控服務品質，然後把小商家全部清了，清掉後就剩小強停車這樣大點的平臺在它們上面。

所以這樣一來，我們跟攜程突然沒有競爭了，攜程成立我們的一個分銷渠道。

05、 業務往更多場景延展

2017年後，我們地位比較穩固了，大概佔了整個市場的70%。

今年的6月份我們發現滴滴打車也跑來做這個事了，還跟我們平臺上的幾個停車場簽約了，但是到現在這些停車場一個訂單都沒有接到。

所以我們看來，感覺滴滴沒有認真做這件事情，而且他使用者群體跟這個群體也是不匹配的。

我們現在想，怎麼把這種模式複製延展到更多的場景裡去，把它做成一個更加高頻的一個服務，三年後能做到服務1000萬車主。

我們現在主要的已經業務場景還是已經拓展到景區跟社群，現在我們在全國有60多個機場，30多個高鐵站，30多家醫院，主要是在上海，杭州，北京，南京，還有一些景區比如上海迪士尼樂園這類的。

最後的話:

在創業的很多人是焦慮的，更多的還是比如商業模式沒有,或者說資金出了問題，其實到現在我們沒有這些問題。

因為在阿里大風大浪也見了不少，一些小的困難算不了什麼，馬老師也一直教我們，大家一定要樂觀，辦法總比困難多。

阿里給了我們創業的基礎，讓我們知道把一件事情做好是最基本的，要有一個很踏實的心態去做這件事，而不是說我們為了做了多大估值，多少要錢，這個比較危險。

這麼一路走來，我覺得也是有很多的機緣巧合，先從一個點一個點開始，到現在還沒有連成片。

因為停車這個事情確實是一個大難題，停車資源是極度分散的，把它整合到一塊還是挺有難度的，我覺得這個事情如果要把它做好，可能也是要做一輩子去了，心態一定要好。