取勢、明道、憂術，是長江商學院的校訓，也是李嘉誠的教誨，取勢為遠見，明道為真知，憂術為實效。企業家們奉為圭臬。

阿里也“取勢”，但更愛“造勢”，或者說，是“造風”。造風的表現，是阿里熱衷於推出各種新的詞彙，但阿里“造詞”跟其他公司不一樣：背後都有業務和戰略佈局的支撐，都能取得看得見的成果，因此總是被行業跟進和模仿。例如“網商”、“碼商”，又如“新零售”、“eWTP”、“新制造”、“新金融”、“新能源”…

小樓一夜聽春雨，深巷明朝賣杏花。

2016年，“新零售”橫空出世，各種零售便接踵而來，有“無界零售”，有“智慧零售”，還有“未來零售”，是針尖對麥芒，你有張良計，我有過牆梯，輸人不輸陣。

阿里最近的造風，是“阿里巴巴商業作業系統”，不過這次沒有了“智慧商業系統”，也沒有了“未來商業系統”，追風的人始終跟不上造風的人。

一、網際網路產業到產業網際網路：商業作業系統，是阿里進化的必然

移動網際網路，過得比較快，共享單車、網際網路金融以及O2O之類的風口，其興也勃焉，其亡也忽焉，阿里的移動網際網路，在2015年闖關過後，淘寶、天貓著陸移動網際網路後，更順風順水，“富人思來年，窮人顧眼前”，移動電商的穩固，阿里可以更從容地做更長期的思考戰略和推演。2015年，張勇出任CEO，他說，時代從IT走向DT，一個是雲端計算，一個是大資料，前者是引擎，後者是石油。

從IT走向DT，說起來就是“從純電商時代走向數字經濟時代”，這在阿里，是共識。一年前，2014年11月，馬雲在某論壇上，第一次提到他的判斷，“人類正在從IT時代走向DT時代”，“IT技術和Data技術有巨大的差異，Data技術的核心——利他主義，相信別人要比你重要，相信別人比你聰明，相信別人比你能幹，相信只有別人成功，你才能成功。一百年以後去看，一定是以我為中心變到以他人為中心。IT時代到DT時代，最小的標誌是你的思想，如何幫助別人成功”。

阿里對未來的DT時代的認識，還有：雲端計算是生產力，大資料是生產資料，網際網路是生產關係。利他主義與生產力、生產資料和生產關係的定義，共同組成了“阿里巴巴商業作業系統”的底色。

利他主義，之於阿里巴巴商業作業系統，叫“賦能”，與阿里的使命，“讓天下沒有難做的生意”，一脈相承。

在“幫別人做好生意”這一探索上，阿里其實是一直“摸著石頭過河”，逢山開路，遇水搭橋。這期間，阿里有過許許多多的架構調整，業務關停並轉，也有各種投資和併購，但方向始終沒變。總的來說，1999年成立至今，阿里的“造風”，有三個階段，電商、新零售（五新戰略）、阿里巴巴商業作業系統。從電商走向新零售，是零售線上與線下融合，也是阿里從零售的“營銷”、“倉儲運輸”層面切入，全方面滲透價值延伸的必然。

2016年阿里提出了包括新零售、新制造、新物流、新技術、新能源在內的“五新戰略”。五新戰略所要表達的，其實就是網際網路產業走向產業網際網路，從IT走向DT，網際網路不再只是一個單獨的產業，而是未來數字經濟的基礎設施。

為什麼又要從“新零售”演進升級到“阿里巴巴商業作業系統”？

阿里的佈局，是“逢山開路，遇水搭橋”，從解決一個點的需求開始，然後不斷被業務邏輯推著走，於是衍生髮展到了現在的阿里巴巴數字經濟體：譬如，做淘寶的時候，發現支付與信用擔保缺失，於是阿里做了支付寶，再後來又發現需要物流倉儲體系的支撐，於是又有了菜鳥，即便在阿里擅長的營銷領域，做淘寶的同時發現商家需要做站外營銷，於是做了阿里媽媽，再後來又發現商家有戶外投放需求，於是又有了投資分眾傳媒…

當然，阿里的佈局，除了從客戶需求，一步一步演進，也有先見式戰略預判佈局，譬如，阿里雲，又譬如高德地圖。

阿里有“賦能”的條件，能夠在營銷、倉儲、物流、配送，還有資料、雲端計算、金融科技等，在每一個細分領域都能給客戶賦能，但與此同時，商業的數字化升級，不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，是系統全面的，牽一髮而動全身。

張勇曾說：“阿里巴巴的商業作業系統是什麼，就是橫向的這些東西加在一起，包括觸達消費者、觸達使用者，包括這些消費品類的經營陣地，所有加在一起，構成一個阿里巴巴商業作業系統，在阿里巴巴商業作業系統這個層面、這個視角來看，我們是非常獨一無二的，全世界也沒有這樣一個公司，有這樣一個商業作業系統，不僅能夠直接面對消費者，觸達消費者，服務消費者，同時能夠全方位服務一個企業，從產品設計、生產、製造到供應鏈，到銷售、營銷、使用者運營，各個環節給他們提供服務”。

見樹木，更要見森林。

20年時間，阿里其實一直在服務產業，做to B業務，沉澱與積累的，不僅有技術，還有大、全、活的閉環資料資產，更重要的，應該是20年的經驗與態度。這也是2016年“新零售”之後，還會有“智慧零售”、“未來零售”跟風，但“阿里巴巴商業作業系統”後，卻沒有“智慧商業作業系統”、“未來商業作業系統”的跟風。

二、數字經濟初級階段：增長才是硬道理

2014年阿里美國上市時，外界給阿里和它美國同行的類比是，阿里等於“Amazon+Google+Facebook”，對阿里來說，業務多元是表象，淘寶、天貓、支付寶、菜鳥、阿里雲、1688、高德、優酷、UC等等，看似沒有多元的業務背後，有它自我設定的內在邏輯——圍繞資料場景的大與全。國內許多公司都在講自己的大資料，不過，它們都有各自的“盲區”或缺失。

DT時代資料是石油，石油會越用越少，資料卻是越用越多的，這要求形成一個“活的資料閉環”。

阿里巴巴商業作業系統，明線是淘寶、天貓、支付寶等業務保持相對獨立前提下的協同，暗線則是資料與技術。也就是說，阿里雲、螞蟻金服、菜鳥、高德、阿里媽媽等基礎業務部門是阿里巴巴商業作業系統的底層基座，通過大資料的計算，指導前端場景。這一設想，阿里是在2015年開啟的“大中臺，小前臺”，先把自己做了面向數字化未來的實驗。

阿里常說，“因為相信，所以看見”，但要說服客戶，做數字化改造升級，還是得推己及人。

新零售，阿里打造了盒馬這個標杆，那麼“阿里巴巴商業作業系統”呢？除了輸出阿里自身的“大中臺，小前臺”樣本，阿里還需要更多案例，立標杆，樹榜樣。

“阿里巴巴商業作業系統”輸出計劃，稱之為“A100”戰略合作伙伴計劃。

2019年1月11日，阿里在第一屆ONE商業大會，宣佈啟動“A100”戰略合作伙伴計劃，ONE商業大會就是相當於DT時代的網商大會。事實上，阿里一直熱衷開會，阿里是中國網際網路公司中最熱衷於舉辦各種峰會論壇的企業，ONE商業大會的啟動選擇在1月11日，是因為2012年1月11日，“淘寶商城”改名“天貓”，當時的天貓負責人正是張勇，而天貓的成立也算是阿里to B服務的一個歷史節點，所以“阿里巴巴商業作業系統”的落地，對2019年接任阿里巴巴集團董事局主席的張勇和阿里來說，都是意義非常。

據公開資訊，參與阿里“A100”計劃以及與阿里有深度合作的商家，典型的比如立白、寶島眼鏡、歐萊雅、九陽、完美日記、聯合利華、巴拉巴拉、三頓半、良品鋪子、林氏木業等，它們無一例外的都在2019年獲得了可觀的增長，增長來自三方面，新客，新品，新組織。當然，這些都是通過技術與資料支撐的“三新”。

以立白為例，立白與阿里的合作是2018年年底開始，天貓有個新品創新中心（TMIC），立白希望TMIC的新品資料系統能夠提高自己的新品數字化研究能力。2019年4月，立白與TMIC決定以洗衣凝珠品類切入創新，從機會挖掘到試銷迭代全鏈路合作。藉助品類創新的試跑，TMIC協助立白進行產品創新的數字化轉型，以更快速的新品孵化，助力品牌價值的迅猛增長，包括：1、成立打破品牌流程壁壘的虛擬創新團隊；2、實現品牌敏捷創新的數字化系統；3、可持續的柔性供應鏈能力。

2019年7月到9月，三款洗衣凝珠在立白天貓旗艦店上試銷、優化，這一套新品研發流程將傳統流程減少了2/3的環節，原本需要一到兩年的時間，現在縮短到了半年甚至三個月。除了新品的研發提速增效，立白也通過釘釘，實現公司以及經銷商的數字化管理，此外，還通過阿里的新零售，在天貓超市、大潤發、淘鮮達等落地。

這一系列的舉措帶來直接效果是，2019年天貓雙11，立白取得了史上最好成績，今年立白線上銷售額是翻番。

類似立白的案例，還有很多。它們當中既有跨國企業，也有國貨企業，也有近幾年快速崛起的新銳品牌。通過這些案例來看，數字化已經不只是電商部門或IT部門的事情，數字化也不是點狀、區域性的創新和改變，是企業級別的系統性創新，而這也是“阿里巴巴商業作業系統”的獨特優勢所在。