2019年在人們對於未來的無限擔憂中過去，人們唯一期待的，就是羅胖子和吳曉波的跨年演講。然而，希望越大，失望越大，吳曉波的演講中規中矩，羅胖子的演講在繞來繞去中，順便推廣下得到和其他產品。

因此，有人調侃說，羅胖子離文化大V越來越遠，離電商卻越來越近。

羅胖子不斷靠近電商，是因為電商是網際網路的發展史中盈利模式最為清晰的行業。從90年代末期國內電商出現，到2018年電商紅利見頂、獲客成本增加，同質化競爭裹挾巨大的物流壓力，壓的電商們喘不過氣來，年末出現的移動支付安全漏洞讓習慣手機支付的人們大吃一驚，險些對不遺餘力推動電商移動化的巨頭們釜底抽薪！

對電商行業而言，如果將阿里、京東等電商歸於傳統，那麼剛剛過去的2018年，則是傳統競爭格局的結束，同時也是新的競爭格局的開始。

2019年最大的變化，就是拼多多在一片質疑聲中崛起，並不斷製造出“消費降級”、“五環外”等新變化撩撥無所適從的人們。

如果說，大家已經習慣馬雲與強東的嘴仗和互懟，那麼拼多多的歷時三年就上市的壯舉，則讓行業內大佬們驚掉了下巴。甚至在攪局者如日中天的時刻，相繼推出“淘寶特價版”、“京東拼購”等來與之抗衡。

最近幾年，如果僅僅認為傳統電商們坐以待斃，確實是冤枉了他們，“新零售”、“第四次零售革命”等概念被阿里、京東等先後提出，這些以大資料、智慧化、大融合為基礎打造的新理念，即使放到世界範圍內來看都是超前的，其本質也是從福斯市場，升級為人人市場，討好老使用者的同時服務90後，00後，聚焦於使用者的個性化消費。

競爭的壓力，讓包括巨頭在內的參與者們不斷的提高效率、品質、體驗，特別是新的攪局者的出現，對老牌電商是最直接的刺激。拼多多以一種社交電商的模式出現就掀起了軒然大波，誰又能預料到2019年是否有其他新的模式或概念再來一次“鯰魚效應”？

無論如何，有一點可以肯定，誰在升級中把握機會，誰就會在電商下半場中脫穎而出，誰就掌握未來。對於電商而言，競爭從未中斷，戰場仍然一篇嘈雜。阿里、京東、拼多多的“三國殺”，只會有中局的舔舐傷口，不會有最後的結束。

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要說電商行業老兵，不能不說阿里是個神奇的存在，估計上世紀90年代，馬雲羞澀的一家家推開陌生的大門，推銷黃頁的時候，怎麼也想象不出後來的阿里模樣。

阿里電商體系龐大，淘寶、天貓是其中一部分。其實阿里巴巴最初是做TO B業務的，但讓阿里發展壯大則是淘寶這樣的TO C業務。阿里是特別懂得“危機”的含義，危中有機，2003年阿里成立淘寶事業部時恰好趕上非典，街上行人寥寥，餐飲、商場一片蕭條，阿里藉助這樣的外部環境，讓淘寶一舉實現業務上的突破，也讓人們接受了網購。

但後來淘寶上的中小商家氾濫，加上淘寶對其品質監管難以有效進行，假貨偽劣產品橫行無忌，那時候的淘寶比後來的拼多多在假貨上更加肆無忌憚。隨著劣質口碑的影響，在2007年時，淘寶進入了增長瓶頸，並對阿里的品牌造成了負面影響。

而後的2012年，淘寶商城正式更名為“天貓”，天貓的誕生意味著阿里痛下決心解決軟肋問題，電商模式再度升級。後來的天貓迅速超越了淘寶，並快速的提升了阿里的單價盈利率，畢竟相比零散的中小商家，大品牌的錢更為好賺。此後阿里走上快車道，自從馬雲兩年前提出“新零售”之後，阿里巴巴的線上線下電商佈局全方位鋪開。

一時間殺的對手手足無措。

如果說阿里的品牌與劣質商品掛鉤，那麼在後來的電商浪潮中，類似京東這樣的自營店模式則佔盡先機，也正是在京東的逼迫下，阿里才成立了天貓，開始真正走上品質之路，與京東正面硬扛。

1998年，開飯店虧損的劉強東折騰一圈再次回到原點，24歲的他開始轉行練攤，在中關村創業併成立京東公司。熟悉京東歷史的人們可能知道，京東很長一段時間主打的產品就是3C數碼，這和劉強東早期的創業經歷很有關。另外，劉強東還把之前創業經歷裡的一些習慣帶到了後來的京東：堅持正品、堅持低價、沒有假貨。

六年後（2004年），嚐到了網際網路甜頭的劉強東想要把公司線下櫃檯全部關掉，徹底轉型電商。原因就是他覺得線下的使用者體驗不好，而電商的體驗遠遠超過線下。當時的運營資料顯示，京東線上業務的增速遠遠高於線下，劉強東知道做企業最重要的就是專注，所以他想全力發展線上業務。這一步，京東走對了，當時的競爭者並不多，除了北京的京東，還有上海的新蛋，脫穎而出比現在要容易的多。

彼時的劉強東還是個土包子，像極了推廣黃頁時期的馬雲，羞澀的微笑是這個蘇北男人無法去除的靦腆。從2007年開始，京東開始不斷接觸資本，藉由資本的力量打開了一個新世界，成為一個全品類綜合性的電商公司。而劉強東一直堅持的三個習慣：堅持正品、堅持低價、堅持好的服務，則被京東很好的繼承下來。

京東的又一個發展標誌，就是成功上市，羞澀的男人不再羞澀，開始慢慢表現出自信和進攻性，同時也開啟了與阿里的“互懟”模式。京東CEO劉強東曾明確表示：京東的模式要優於阿里巴巴，馬雲唯一的出路就是不斷的學習京東。而馬雲也有自己的觀點，馬雲表示：京東是一個不科學的存在，並不是在一個商業生態系統里長出來的。而是通過資本的力量，以整齊劃一的方式製造出來的。也就是說，只要給我京東那麼多的錢，我就能再造一個京東！

競爭與壓力、否定與肯定，不斷的歷練中，這還是當初兩個羞澀的男人嗎？

然而任憑你口水紛飛，使用者不管那套！什麼情況下去天貓購物？淘寶+天貓在商品數量上是絕對可以碾壓京東的，在淘寶+天貓上幾乎可以說你想要買什麼就能買到什麼，這也就是淘寶打假效果不好的原因，畢竟種類太多，各種各樣的商家也太多。

巨頭們樂此不彼，然而一片浮華之下也隱藏著危險，京東VS阿里，強東VS馬雲，一切的戰爭與互懟，卻都集中在“五環內”的區域，給了攪局者可乘之機！

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如果說2018年終頒獎詞給拼多多，那麼“年度最佳電商攪局者”則頗為合適！不過拼多多剛開始並沒有想去攪局，而是另闢蹊徑。

電商的頭部使用者和中堅消費群體已被阿里和京東等主流電商平臺發掘殆盡。阿里和京東一直沒有挖掘到的礦藏實際上更多是存留在三四級城市中。這是一片主流電商始終放不下身段去追逐的藍海。

一、二線城市尚且具備消費升級能力的受眾並非是拼多多的主要客戶，有著剛需的三、四線以下城市低收入人群才是拼多多的金主。拼多多曾提出一個大膽的策略，先主打北京“五環外”的潛在使用者，之後再將北京“五環內”的使用者逐步發展成為主要使用者，走“農村包圍城市”的道路。主打“五環外”和“三四級城鎮”使用者，其實並沒有多少可供指責之處。而現在看來，“消費降級”更像是炒作，對拼多多的幫助甚大。

拼多多采用病毒裂變式營銷，藉助農村包圍城市的策略，依託於一直急於尋求變現之道的微信體系完成了其全新模式的流量收割。短短三年之後，拼多多成功上市，完成了自己的第一階段目標。不按舊規則出牌的拼多多由此獲得了足以傲視淘寶和京東的超級加速度。

平心而論，在後網際網路時代，拼多多能夠在大局已定的電商行業異軍突起，在實操中完成社交與零售的跨界融合，在營銷模式上策動由C端發起的團購鏖戰，這一切，不得不說拼多多策略上的成功。以同樣達到千億GMV為界碑，京東用了10年時間，淘寶用了5年時間，而拼多多卻僅僅用了不到3年的時間。

淘寶的焦慮可能會比京東多，淘寶收到來自拼多多的壓力會更大一些。而且騰訊早在2016年7月領投了拼多多的B輪融資，位列其董事會，目前持股8%。拼多多被視為騰訊在電商領域抗擊阿里的有力打手，而淘寶網也已在官方明文中標註拼多多為重點關注的競品平臺。

對於拼多多，劉強東也非常重視，他曾直言不諱的說，不論零售商現在和未來怎樣改變，有三件事從來沒有變過，那就是顧客永遠只在乎品質、價格、服務。

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表象的背後究竟有多少真實在支撐？ 拼多多並不是所向披靡，阿里與京東也不是那樣的脆弱。

某種程度上講，深入研究並持續拓展天貓渠道仍是品牌商的必修課。阿里最近一個財年整體GMV增速達28%，其中天貓增速達36%，也就是說，對於品牌公司來說，選擇在天貓開店，跑出35%以上的增速，是非常正常的事情，而天貓本身也有一定頭部流量聚集效應。因此，天貓能夠牢牢抓住一部分忠實的商家和使用者。

對於京東來說，他是品牌商的重要分銷渠道，不僅承擔量的責任，還要承擔正品保障，由此形成雙方的良性迴圈，也增加了品牌商對京東的依賴。同時，京東也歡迎品牌商以專營店等形式入住，在保持正品、低價的同時，也豐富了京東的品類。

此外，京東物流至今擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境，以及達達網，整個京東的貨品均可實現倉、配、客全鏈條服務；構建起211限時達、極速達、京準達及夜間配的時效服務體系，全方位滿足物流時效要求。

超低價格是拼多多用以拉新的一件利器。拼多多重點開拓的是三四級城市的長尾使用者，動用的低價策略顯然是最強悍的市場槓桿。不過，這裡存在的問題恰恰是追求低價的初級使用者很難保持永久的忠誠度。

拼多多似乎並不希望對品牌進行突出的展示，這導致了品牌商在這裡無所適從。低價、弱化品牌，這在低端市場或許無往而不利，但想要長久發展，優勢或許就會成為劣勢。

再來說說使用者體驗，拼多多在剛剛過去的跨年夜幹了一件大事，9.9秒殺1000臺iPhone的活動十分吸引人。不過根據網友爆料，此次活動並非直接就可以參與，還需要邀請六名好有才能獲得秒殺資格。再加上伺服器宕機的影響，網友則紛紛表示不滿。這樣不顧形象肆無忌憚的戲耍使用者，最終只會讓自身的公信力快速消失。換做阿里、京東則不會這麼做。

拼多多未來，最關注的問題可能是如何做好品牌監管、品質管控和商家賦能。僅僅靠流量搜尋、推薦，而不進行電商的基礎設施建設，則未來很難與其他巨頭抗衡。

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新零售也好，無界零售也罷，其本質就是與合作伙伴打造利益共同體，就是賦能。賦能給合作伙伴的同時，合作伙伴也在賦能這些巨頭。

馬雲的新零售就是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態，有人將其歸結為“線上+線下+物流”，也有人提出新零售就是“將零售資料化”。無論如何，新零售始終離不開線下與線上。而宗旨就是給消費者提供更好的購物體驗。

為大量小微企業提供強大的後臺服務，使這些小微企業形成“小前臺大中臺強後臺”的格局，既減少了成本支出，又提升了組織效率。新零售不是網際網路企業消滅傳統企業的利器。而是雙方要進行深度合作，力求達到雙贏或者多贏。

劉強東的“無界零售”核心，從後端來講，就是供應鏈一體化，把供應鏈和產品、庫存、貨物全部升級成一個系統，減少品牌商的操作難度；而從前端來講，無界零售的核心就是滿足消費者隨時隨地消費的需求。

跨界是大家對網際網路和電商改變傳統經濟執行方式的印象，從線上滲透到線下，從網購擴充套件到金融，從零售延伸到製造，以及商品交易和服務交易的相互滲透等等，其目標都是希望吸引、服務更多的使用者，其實質是跨越不同的場景和邊界。

而直到目前，除了“消費降級”、“五環外”等，拼多多並沒有對未來電商模式的系統性思考和研究，狂歡終歸有結束的一天，那麼如何保持拼多多可持續發展，是不得不面對的殘酷現實。

目前拼多多顯然更傾向於將主要資金投放在可以短時間內刺激消費的促銷支出上，長遠品牌增值的廣告支出佔比縮小。而這對於電商來說，關乎將來走的有多遠。

拼多多面臨的挑戰則很多，未來的拼多多如何持續的尋找低價商品，並保持這些低價商品的穩定貨源，是贏得消費者持續關注和信任的關鍵。而為了保持低價位優勢，如何與品牌商達成合作的點則是一大挑戰。如何保持低收入群體的日常消費頻率，增加消費總量則是拼多多的面臨的最現實困境，因為即使低價，低收入群體也不可能像“五環內”群體那樣保持旺盛的購物需要。

在淘寶、京東紛紛意識到危機感的今天，紛紛通過新零售、無界零售等擴大電商零售的外延，深挖護城河，通過基礎設施等不斷抬高進入的門檻。如果拼多多不做出改變，還是以社交電商的噱頭來吸引研究，則很難在未來的競爭中跟上腳步。

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劉強東在參加美國財富頭腦風暴科技論壇的時候，主持人直問劉強東如何看待電商競爭，京東與阿里巴巴相比，京東的優勢到底在哪裡？

劉強東坦言，京東和阿里巴巴的商業模式不同，京東是一個整合的平臺，同時京東也更加關注使用者體驗，京東只給使用者賣真貨，為客戶提供最快的快遞服務。當然，賣真貨一直是京東的宗旨。

而當主持人問劉強東，有一個年輕的公司叫拼多多，他們目前主要針對的是中國相對較小的城市，你覺得他們會是你的對手嗎？劉強東回答：顧客永遠只在乎品質、價格、服務！

雖然馬雲嚷嚷著退出阿里管理層，但作為阿里的精神領袖，他對阿里的影響力將長期存在，阿里在電商領域的持續佈局和創新不會停止。就像阿里的大文娛，表面上看是在文化領域的佈局，其實質還是電商，只不過淘寶和天貓是有形的商品交易，大文娛則是無形的，比如淘票票，你能說不是電商？

未來之路如何走，會以怎樣的結局示人，我們不得而知，唯一可以肯定的是，未來已來，對於電商企業來說，逆水行舟，不進則退！

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