合同實現在代表處審結，是華為未來五至十年的主要變革方向，也是華為銷售管理的最高理想，是實現“班長的戰爭”及權力下放的重要標誌。

通過試點，逐步實現在中央集權的基礎上，“機關手放開，一線放開手；機關管好錢，一線用好權”、“錢要體現公司意志，權要聽得見炮聲”的運作優化意圖，激發代表處在內外合規基礎上，多打糧食、增加土壤肥力、提高人均貢獻的主觀能動性，將代表處建設成“村自為戰、人自為戰”的一線經營堡壘。

目前，合同在代表處審結的變革方案，已同時在阿根廷和哥斯大黎加兩個代表處開始試點。

試點方案以哥斯大黎加為例：

一、代表處組織結構與關鍵角色設計

簡化組織結構與運作，哥斯大黎加代表處試行組織結構如下：

代表處關鍵角色包括子公司董事長、專職董事、代表處CEO、代表處CFO、作戰CEO和作戰CFO。董事長承擔法律職責，代表處CEO承擔內部的管理職責。

代表處業務管理採用三個業務會議和一個AT會議：

1、 作戰指揮會議：代表處各業務部的作戰會議按需召開。實行作戰CEO負責制。

2、 平臺協調會議：促進各職能模組工作步調一致，解決日常作戰支援和合規管理問題；沿著財務目標協調後方平臺，提升平臺支撐的效率與效益。實行代表處CFO協調製。

3、 代表處經營管理會議：進行具有業務價值的互助與協同事項管理，如品牌協同、渠道協同、Marketing協同、客戶關係共享等。對於各業務部日常業務指揮應給予更多授權。實行代表處CEO負責制。

4、 代表處AT會議：負責人才、幹部和激勵管理。實行集體決策制。

5、 代表處經營管理會議與代表處AT會議可通過一次會議、不同會議階段的方式召開，以提高運作效率。但不同階段會議應遵從不同的人員構成及決策規則。

二、代表處組織績效管理方案

代表處整體組織績效目標框架如下：

三、代表處薪酬管理方案

糧食包按照一個總包授予代表處，代表處按照一定的規則將糧食包分為工資性薪酬包、經營性獎金包和戰略/土地肥力獎金包。

計算公式：

四、代表處運營資產包操作

運營資產包相當於對代表處的“初始投資”， 以“授信額度+借款”的形式體現。代表處綜合考慮戰略、專案、競爭、效率、成本等多種因素，綜合測算出合理的運營資產包，向業務管理小組申請。

運營資產包的佔用 = 期末AR餘額 + 期末存貨餘額 - 累計貢獻利潤。運營資產包總包收取3%額度費，實際佔用收取6%額度費，超包部分按正常的利息12%收取額度費。

五、代表處內外合規方案

內外合規管理按“大部制”的思路展開設計，以“大部制”方式實現運作協同。GPO和RCO釋出內外合規保留權力清單，清單外的內外合規事項由子公司董事會決策。

內外合規管理的運作機制主要包括：

1、以代表處CFO協調會議為平臺，例行組織各業務主官對內外合規的遵從情況進行審視。

2、子公司董事會為內外合規的最終決策機構。

3、基於子公司合規目標實行分層分級授權決策。

END

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