定位之父——特勞特在他的《人生定位》一書中說：依靠自己努力而取得成功的概率是極低的。必須藉助外力、依靠別人，攀上人生高峰才有可能。
what？這叫我們一眾從小接受“自力更生”的上進青年情何以堪？真相到底是什麼？
在2014年的時候，當年的微信支付還不叫微信支付，只是有400多萬用戶的財付通下面的一個小兄弟，叫微信紅包。而財付通也只不過是在移動支付市場佔有率只有3%左右的小螞蟻。大象是誰呢？是當之無愧的支付寶，市場佔有率76%。
那個時候的支付寶手握一億使用者，背靠淘寶電商，是根本不會把小小的微信紅包放在眼裡的。但是，我們的老祖宗早就說過：假舟楫者非能水也而絕江河。屌絲的逆襲，往往是藉助了天兵天將。
當一個人面對不利的局面，藉助別人的勢力而強大自己，這就是借勢。
02 掌握借勢思維成就頂尖高手
這位top sales和普通銷售做法有什麼區別呢？原來，大多數普通銷售總是被卡在客戶的市場經理這個層面，最多也不過是到市場總監。但這些人往往不具備最終決策權，也就是說，你在他們那裡下再多功夫，到了副Quattroporte這個級別都會前功盡棄。可是，作為銷售是無法越過這兩個層級去直接和客戶的副Quattroporte溝通的。怎麼辦呢？借勢！
Top sales經常通過我來邀約我們公司副Quattroporte，動之以情曉之以理，安排兩個副Quattroporte直接吃飯、聊天，大大推動了兩個公司之間的關係，後面的合作就順理成章了。
Top sales沒有僅僅靠個人的單打獨鬥去撬動客戶，而是藉助了公司高層的能量來開啟局面。有人說，這不是銷售的個人本事，其實，能夠找到並締結外界能量體，就是借勢高手的過人之處。
03 借勢的本質是打造“同盟關係”
能夠締結外界能量體，本質上是打造“同盟關係”。讓能量體與你分享利益，交換價值，這是借勢的本質邏輯。
我們在遇到一件事的時候，往往習慣性用“競爭關係”思考。達爾文的進化論告訴我們，物競天擇優勝劣汰，我們習慣把周遭一切都與“我”對立起來，獨享所有的利益，玩0合遊戲。
阿里巴巴總參謀長曾鳴說過：任何戰略的源頭首先是價值創造，第二步才是競爭戰略。當你以競爭為出發點思考戰略時，你已經是輸了一籌，這已經是二流選手的打法。
整個自然界更高階的法則是“同盟關係”。
寄居蟹和海葵就是一對著名的“同盟”戰略伙伴。寄居蟹需要藉助海葵的觸手來保護自己，而海葵需要藉助寄居蟹的移動來獲得浮游食物。兩個本來在自然界都處在弱勢地位的物種，因為這種共生關係，而變得強大。
很多時候，事情陷入僵局無法突破往往是因為不懂得營造“同盟關係”，不捨得分享利益。
04 不捨得分享利益，就無法借勢
但是，這個部門leader並沒有引起重視。他認為自己有充足的預算，就算砸也能砸出客戶來，而且一旦引入資源部的話，也意味著功勞也得分資源部一半。
半年後，這個事業部仍然沒有突破0。很多問題都卡在資源上，下面的人天天去求資源，而資源部的人一副事不關己的態度。
撞牆之後，該部門leader重新找了上級設計KPI，和資源部雙計收入。有了資源部的支援後，當年的任務順利完成。
這個部門leader一開始想獨享戰果，不肯共享利益。最後變成了無法借勢的孤軍奮戰。而當他改變策略後，事不關己的路人變成了盟友，僵局被打破。
但更高階的借勢，是將對手也變成盟友，共同把蛋糕做大。
05 向對手借勢，是智慧更是胸懷
我部門的小朋友就提出，何不把某吐槽大會的脫口秀一哥請來？他一來肯定炸裂。但問題是一哥很大牌，人家憑什麼會來？二是，單靠我們自己的官微才幾十萬粉絲，根本達不到宣傳的聲勢，其他部門的官微雖有千萬粉絲，我們又調動不了，人家和我們是競爭關係。
怎麼辦呢？再次使用借勢思維！
我們上報到CEO，直接安排一哥和CEO來次親密接觸，同時給一哥“xx榮譽員工”的頭銜。藉助大老闆的勢，成功敲定一哥檔期。
然後，我們分別找了體育、直播等幾個千萬級粉絲的官微加盟，在一哥來訪時，設定遊戲環節，這幾個部門分別作為遊戲出題人，負責一道通關遊戲和一哥互動。原本是競爭關係的部門，不但主動幫我們宣傳造勢，還主動設定獎品，出人出力出資源。
活動當天公司有幾千人圍觀，我們的專案毫無懸念的成了最大贏家，參與的部門共同受到老闆嘉獎。
覆盤整個活動，我部門並沒有出很大的力，我們只是先後藉助了老闆的勢能，和其他部門的勢能。通過重新設定遊戲規則，把競爭對手變成了同盟。
競爭思維之下，很多人看不到共享利益的背後，是共擔責任，是分攤風險與成本。
毛主席教導我們：團結一起可以團結的力量！藉助外界的勢能才能無限放大個人的槓桿，撬動更高的目標。
無論是職場還是創業，在現在這種瞬息萬變的世界裡，沒有比單打獨鬥更大的風險。在網際網路時代，沒有同盟者也意味著沒有根基，分分鐘就會被BAT大佬們灰飛煙滅。
把蛋糕做大還是把對手打倒，這考驗的是智慧，更是胸懷！
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