01

11月22日，2019年中國工程院院士增選結果揭曉，阿里巴巴集團技術委員會主席王堅當選。

這一結果，無疑再一次把王堅推向了福斯。

如果說，在當選的前一刻，大家對王堅還有所質疑的話，那麼從當選的那一刻起，他就將自己的名字，刻進了那些曾經質疑他的人心裡。讓他們知道，在選擇這件事上，真理，真的就只掌握在少數人的手裡。

王堅的人生，是開了“掛”的。

30歲，成為心理學教授，31歲成為博導，32歲做系主任。

1999年，身為理想主義者的王堅，放著好好的系主任不幹了，加入微軟亞洲研究院，隨後做到了該院的副院長。

即便如此，他還是選擇了離職，因為他想做一件更有意義的事情：雲端計算。

在2009年，剛剛接觸雲端計算的時候，王堅屢遭打擊，公司內部質疑聲不斷。

有人說：“馬總，你不要聽王堅在那瞎扯。”

他堅持新架構的每一行程式碼，都由自己人來寫。

然而，最初幾年，他主持的雲端計算專案投入了巨資，卻遲遲做不出成績。

這是一個“功利”的時代，沒有成績，就會遭來“白眼”。

為要不要繼續下去，大家爭得面紅耳赤。

馬雲曾說：“在我的會議上，兩個人就差砸杯子、上桌子了。”

幸好有馬雲。

每年投資10億，連續投資10年，這是馬雲對王堅最堅實的支援。

終於，在2013年，飛天首個5000臺叢集正式上線。

這個時候，大家才慢慢明白，雲端計算究竟意味著什麼。

02

好領導的定義

在新增院士名單剛剛公佈的那天，王堅的訊息刷了屏。

萬幸王堅遇到了馬雲這個伯樂。

在多年前的一次論壇上，同是網際網路IT屆的大佬表態說：

“雲端計算，它就是新瓶裝舊酒。”

“現在看來，（雲端計算）還為時過早。可能得過幾百年、幾千年之後，到阿凡達的那種時候（才行）。”

可是，馬雲卻堅信雲端計算的未來，給了王堅這個“騙子”無限的信任和研發經費上的支援。

如果當初，連馬雲都不相信王堅，不認為他是引領改革的人，今天的王堅，不會被刻進歷史裡，雲端計算也不會有現在的突破。

當然，以後還是會出現雲端計算，可絕不會像現在這樣的早。

在一次採訪中，王堅這樣描述馬雲：

“感謝不足以表明我對他的尊敬。如果世界上只有一個人會相信他，那我就是那個唯一。”

王堅（左）和馬雲（右）

這句話，或許是對“好領導”最樸實，但最深入的詮釋。

03

信任，是領導的第一要務

我們總在說，好領導難找。

好領導確實難找，因為80%的領導，並不具備對員工最基礎的信任。

前段時間，我們群裡有人吐槽說，感覺自己已經沒有在現在這家公司待下去的必要了。

他們前段時間，去談了一個高校，做校企合作。

溝通過程很愉快，沒有絲毫的阻礙。當即，負責校方合作的人，就把一份合作協議列印了出來。他需要帶回去給領導審批，簽字蓋章。

協議拿回去後，他把大概的經過給領導說明，並將協議給領導看。誰知領導看完，第一句話就是“這是學校給的協議嗎”。

他一時沒聽明白領導表達的是什麼意思。不等他開口，領導接著說到：“他們是一個高等院校，怎麼協議會這麼簡單。並且，這份協議用紙，也太隨意了，品質太差。”

他這才明白，領導不相信他，認為是他自己隨便在網上copy列印了一份協議。

他解釋道：“領導，學校給的協議就是這個。這是他們的通用模板。”

可領導依舊不相信，這份協議也就暫時沒有簽字。他沒辦法，給學校老師發郵件，謊稱自己不小心，把協議打溼了，希望學校再給一份。

學校老師到沒什麼問題，直接把電子檔協議發了過來。和紙質檔一模一樣。

溝通郵件全程都抄送給了他們領導。領導見狀，什麼話也沒說，只是默默的把之前那份紙質檔協議簽了字。

我見過不信任下屬的領導，但沒見過如此不信任下屬的領導。

連這點基礎的信任都沒有，只是因為自己公司對這方面要求比較嚴謹，看到一份不符合自己心意的協議，就認為下屬投機取巧，實在是有損“領導”二字。

所謂“用人不疑，疑人不用”，既然已經在“用”了，卻還在用“疑”的態度看待一切，這樣的領導，不跟也罷。

04

有問題，先是領導的問題

領導不信任下屬，已經是管理的大忌。

更嚴重的是，當下屬沒做出成績的時候，領導第一反應是這個員工不行，而不是反思，自己在用人上有沒有問題。

可現實是，員工不出成績，多半是領導自己的問題。

我之前公司，有一個張姓經理。他下面的三個員工，在兩年內輪流著換了三波。

每次聊起他的下屬，他總在說，某某不行，做不了事，帶不出來……

可我們知道，真正不行的，是他自己。他有好幾個下屬在離職前，都會找我們HR聊。

一般來說，部門員工離職，是不願意和HR聊心裡話的，可那幾個或許是真的感到委屈，每次都聊著聊著就哭了。

他們共同的一句話是：張經理每次只是佈置任務，卻從來沒有認真的帶過自己。

一有問題，領導批評下來，他都是找藉口說自己在忙別的，沒時間顧上新人。

可是，那些新人都是剛從學校出來的，不花點心思認真帶帶，又哪裡會出成績？

可他自己，從未認識到這個問題。後來，他又找了一個有幾年工作經驗的，工作做起來絲毫不讓人操心。

為此，他還特意跟我們說：“你們看，我就說之前的幾個不行吧。你看這個，做事多好啊。”

他說這話，我們都只是默默的附和一聲，不作表態。連自己問題都發現不了，或者說發現不了下屬長處的人，作為領導真的太失敗了。

既然面試通過，那就說明該員工是符合條件的。既然符合，為什麼又不出成績？如果確實能力不行，當初為何又被招了進來？總之，都是領導自己的問題。

05

員工價值，更是領導價值

我們在招聘的時候，很看重一點，就是新進來的人，是不是和現有團隊相匹配。

這說明，每個人有每個人的特點，只有發揮出來，才能起到預期的效果。

像王堅這樣的“千里馬”，或許真的缺少像馬雲這樣的“伯樂”。

可在我們平時的用人過程中，員工的好與壞，卻是每一個領導都應該注意的問題。

不求每一個人都真的具備慧眼識才的能力，但至少，需懂得如何把自己的兵帶好。

領導喜歡說的一句話是：我什麼都跟你說了，還要你做什麼？

可這句話對員工也同樣適用：我什麼都會做了，自己都能當領導，還要你這個領導幹什麼？

領導有領導價值，員工也有員工價值，只有兩者相互滲透，相互成就，才是現在企業人力資源管理最需要具備的特性。

領導，需要具備被領導的心態。

站在企業角度來說，選人依然是第一步。選錯了人，自然是沒辦法獲得產出。

人選好了，就必須給予足夠的信任。信任的深淺度，需要根據員工的能力強弱來做相應的匹配。

信任是基礎，合理的崗位設定和培養方式，則是“上層建築”。該用“磚”就用磚，該用“瓷磚”就用瓷磚。磚承重，瓷磚撐門面。如此，才能發揮他們的長處。

所以，不要再抱怨為什麼就是找不到一個“好用”的人了。

在抱怨之前，自己是否應該想想，自己是不是一個懂得自省、合格的“伯樂”呢。