開宗明義，作為一個生鮮電商創業失敗的創始人，始終堅信，在生鮮電商行業裡，靠燒錢燒不出一鍋“好菜”。在當今生鮮電商創業領域，誰拿到了阿里的投資，就看似拿到了通向成功的金鑰匙。

2019年末，曾經C輪拿到阿里超2億美金、C+輪拿到蘇寧5億美金風險投資的易果生鮮的C端業務終於走進了死衚衕，在尋找轉型的方向，就是說現在還在迷失方向中。而蘇寧也是阿里系。

為什麼這麼“誇大”農民在生鮮電商領域裡的重要佔比？當然這裡說的農民包括漁民、菜農、果農、養殖等為主。打不通各行各業的職業農民從業者，生鮮電商誰做誰最終失敗，別說阿里的資本了，也別說馬雲的腦洞了，就是BAT創業成功者馬雲馬化騰李彥巨集加起來，他們合在一起一齊衝上生鮮電商的戰場，也得成為後來者為其樹碑的烈士。

小小的三兩根香菜能不能送達使用者，是生鮮電商成敗的關鍵，這不是誇張

強調農民在生鮮電商這個鏈條上的重要性，是因為生鮮電商的“核心商品是三根黃瓜，兩根香菜類的這些時鮮蔬菜”，做不通蔬菜水果這些在訂單裡份額小利潤低還時效性特強的農產品，就不能成為一個真正意義上的生鮮電商。

也正因為這小小的三根黃瓜兩根香菜，才能打通千家萬戶，最終圍繞使用者需要拓展，侵入淘寶京東拼多多這些C端電商平臺的地盤，搶它們的市場份額，最終幹掉淘寶京東拼多多，成為一統天下的電商盟主。

很顯然，代表著蔬菜的“三根黃瓜，兩根香菜”就是生鮮電商殺入千家萬戶的“先行官”，有了這個“先行官”逢山開路，遇水搭橋，從佔領使用者餐桌到佔領使用者整個家庭的衣食住行玩樂全品類。

巨集觀的高論咱就不再嘚瑟了，誰都知道生鮮電商是萬億市場，其實萬億是低估了，可能十萬億還要多。如此規模的市場份額，要從成敗關鍵點說，也就是最微小得不能再微小的“三兩根香菜”做起。

很簡單的一個道理，例如：使用者下訂單要做一鍋湯，番茄黃瓜茄子都加入了購物車，唯獨沒有香菜，使用者再跑到超市單純購買三兩根香菜，這使用者是什麼體驗？不言自明。

“三兩根香菜”才是生鮮電商使用者訂單裡的一種商品。而要把生鮮電商訂單送達到使用者，下面這四大難，必須要跨過去。咱這裡劃重點，還說蔬菜，蔬菜蔬菜，因為只有做通蔬菜，才能叩開使用者的家門。

生鮮電商中的蔬菜，一日三餐形影不離。使用者對飯菜的隨機性，不能要求使用者前三天就決定今天要吃什麼菜？最短的時間是，使用者晚上從網上選購第二天第三天需要的生鮮品類，使用者網上下單時間，最遲要在早上8點之前。

而現實生活中，因為固定人員配送，沒多久，配送人員就跟使用者熟悉得像朋友一樣。真正實現了“讓買家跟賣家成為朋友”的創業理想。因為熟悉，有的老使用者忙忙碌碌上班到單位了，忙完手頭緊要的工作，忽然想起了中午回家吃啥菜，開啟手機，急急忙忙下了個訂單，而後臺收到這個定單已經是上午10點多了，網上訂單已經分裝裝車要出發。

雖然下單規則是截止到上午8點，8點以後下的訂單就歸到第二天了。可已經過了上午10點的這個老使用者訂單，是送還是不送？往往這樣的老使用者，下了訂單怕配送人員忘記，會打個電話告知。

我們搞過試驗，這樣的使用者訂單如果不送，接電話時委婉說明情況。很明顯這個使用者就會下班後到沿途超市或者菜市場買菜，這個使用者就會從一個粘性強的使用者，慢慢淪為鬆散型使用者。

一個訂單中的商品種類，黃瓜，豆角，番茄，小油菜，豆腐，肉類，蔥薑蒜，香菜等多達十幾種，每種蔬菜都需要計量分裝、大小搭配，一個進入小區的配送員和分揀中心專門分揀的一個工人合作，才能如期完成30個訂單。

這零零碎碎，非常繁瑣細緻的勞動，需要收到訂單後有足夠長的時間，才能把訂單裝車。訂單配送人員到小區後挨著樓道配送，並且經常有使用者家裡沒人，密封了的訂單週轉箱放到使用者門口，打電話告知使用者後，就得去下一家配送，一分鐘不能耽誤。一個使用者家門口耽誤三分鐘，送到最後一個使用者家裡，就過了飯時，使用者下小區樓就可以買到蔬菜，會等菜下鍋麼？

就在這樣不斷總結中，我們把一天上午下午兩次配送，改為每天下午5點之前送一次，中午12點截單，這樣做，就跑了習慣上午在家做飯的使用者。

解決對策：量化到田間地頭，交給菜農來做分裝，適當提高蔬菜收購價格。每天晚上根據各蔬菜需求的預估數量，通知熟悉的菜農，直接按照訂單上蔬菜標準重量分裝後，送來配送中心，這樣做，蔬菜鮮度足夠，但監督菜農保質保量存在問題。需要一步步教化菜農，和菜農磨合，達到默契與信任。

生鮮電商第二難，品質與價格，一對相搏相愛，還形影不離的“情人”

生鮮電商中的蔬菜類，時間是這個創業專案成功的關鍵；品質和價格是粘住使用者的關鍵點。品質這個容易解決，因為品質是靠經驗判斷並且肉眼可觀，手摸可感。只要運營人員心態良好，就不會在品質上糊弄使用者，因為使用者不是傻瓜。只有保證品質，才能實現“讓買家跟賣家成為朋友”的創業理想。

而蔬菜的當天價格就看不見了，網上蔬菜品種的價格是需要天天改動的，雖然經過一兩年後，積累了對價格走勢的判斷力，但怎麼能判斷那麼準確呢？這是永遠不可能的。

關於價格，我們有自己的規則，這個規則在長期配送中，使用者基本上默認了。當蔬菜零售價在1.5元左右的，網上標價跟實際價上下差2毛的，價格不改動；當蔬菜零售價超過5元左右，網上價格跟實際價格上下誤差5毛價格不改動，就按照網上價格計價收費。

幾乎三天兩頭出現，某種蔬菜價格大漲大跌，超過我們定價規則的，直接修改訂單價格。

解決對策：對價格漲跌幅度大的蔬菜，修改訂單上價格為當天時價。使用者看見訂單上有筆修改的價格，也會聽到鄰居們的議論，知道這種蔬菜價格是漲價或者跌價了，這都是長時間磨合出來的。

生鮮電商第三難，規模效應是這樣的，量增沒降低成本，反而增加了成本，怎麼辦

關於成本與利潤，這裡拋開網站運營總成本不說。單說訂單配送的成本，也就是配送中心這個部分。

通過我們實踐，以我們邯鄲這個三線城市為例。我們在距離市中心15公里遠的當地最大蔬菜基地的市場上設立了分揀配送中心。

人員配備：

管理人員1名，總負責，還順便列印整理訂單，當日會計結算賬目。

訂單商品採購2名，一人負責蔬菜水果；一人負責蔬菜之外的包裝商品和副食品（市場上合作商戶處取貨）。

配送人員3名，三輛向小區配送的電動車，配送人員負責本配送範圍內訂單商品整理（往往是商品集中到分揀配送中心後，總負責和兩個採購分別幫助一輛配送車分揀，裝車，一起合作，沒有一個閒人）

如此，6個人通力合作，每天在下午2點前，分裝裝車100個訂單，就忙得中午飯都沒空吃；若果120個訂單那就著忙得丟三落四的；偶然有一天訂單多達150個，那就早早卯足勁了，6個人就像一輛車踩足了油門，緊張得滿頭大汗，大冬天都不用穿棉衣。

如果再增加車輛，就需要擴充套件場地，人手增加。我們計算了一下，如果發展到9兩配送車，就需要一個管理人員，這個管理人員就不能再直接幹活了，那麼就得增加一名整理訂單人員兼做會計了。

所以，生鮮電商配送，自建物流這條路是走不通的，因為物流隊伍越大，成本越高，效益反而會降低。

解決對策：不能自建物流，圍繞城市20公里之內，在各個分揀配送中心，把運送承包給農民，教會農民怎麼自己組建配送團隊，在網上接單配送。像上述我們實踐後的6個人三輛配送車負責三個小區，這是最佳人員配備結構，也是成本最低的，效率最高的。

生鮮電商第四難，使用者粘度，因為蔬菜水果難能標準化，每一個訂單都在挑戰著使用者的容忍度

在四年多的生鮮電商訂單配送中，這些蔬菜品種的不同，因為春夏秋冬季節的差異，還有本地蔬菜與外來蔬菜的差異。想把蔬菜品種做到標準化，是萬萬不能的。

比如茄子，你不可能只收購菜農大小差不多的茄子吧！比如茄子量化到500克一份，就很難分裝，因為有時候一個大個茄子就1000克，因此只能提高訂單單品標重來解決。

這些非標蔬菜使用者都能接受。使用者不能接受的是偶爾有一次蔬菜品質沒有上一次好。因為使用者對蔬菜品質的期望值是天天增高，如果能做到每天訂單上的蔬菜品質都差不多，使用者的臉色是晴朗的；如果這次的訂單上的蔬菜品質不如上一次，使用者的臉就會陰沉。

而市場上的蔬菜品質是跟季節天氣等等很多因素所決定，不能達到每天基本上一樣。因此，每一個訂單都在挑戰著使用者的容忍度。使用者的容忍度決定了使用者對平臺的忠誠度。

解決對策：主打8090後人群，這個網際網路原住民群體，在電商環境中浸染，對網上購物配送的訂單商品蔬菜品質的差異容忍度較高，忠誠度高。

最後總結：我和十幾個創業小夥伴，秉承著“讓買家跟賣家成為朋友”這一理念，自從2014年5月正式開始網上運營生鮮電商，至2018年8月結束，關閉網站，宣告失敗。

也因此，深知在整個生鮮電商訂單從採購到分裝配送的整個至關重要的環節，也只有農民才能做成。因為農民懂得

蔬菜，農民不怕苦不怕累不怕髒，更不怕工作時間長，而農民收入低，很多隱形失業的農民，每天能在家鄉掙個一兩百元就滿足了。尤其現在農村裡新生代農民工的媳婦，90前後的這一代留守在蔬菜之鄉的女人，一大堆一大堆的。

這些勞動力都會熟悉使用移動網際網路，雖然她們個體沒有馬雲們腦洞大，但她們群體的智慧，還有，她們為了改善家庭生活，增加收入的迫切心情，能在家門口每個月掙三五千元，這種動能才是生鮮電商創業成功至關重要的。

因此，我說：馬雲救不了易果生鮮，馬雲+阿里的鉅額資本也救不了生鮮電商，只有發動億萬農民才能拯救中國的生鮮電商，才能成就4000家生鮮電商裡的某幾家創業成功。