“從需求方來看，企業對於傳統意義上的人力資源預算投入的增長幅度變小，而對HR SaaS軟體預算投入的增長幅度開始加大。

這時候，客戶的需求就發生了一些新的變化，他們不再要單點的產品，或者說對客戶部分負責的產品，而是需要對結果負責的覆蓋全生命週期流程的產品和服務體系。

從供應端來看，我認為整個行業進入了競爭熱化的階段。當前中國企業級服務市場正處於混戰局面，不僅僅是領域玩家之間的競爭，還面臨著越來越多的跨界對手，大家都因看好這個賽道蜂擁而至。玩家雖多，但面對客戶越來越複雜的需求，很少有人已真正準備好如何應對。

企業客戶在選擇人力資源數字化轉型夥伴的時候，還是相當謹慎的，這是一項需要企業CEO支援的價值型工程。

其中不乏騰訊、京東、上藥集團、太平洋保險、平安集團、集團、延鋒集團、光明乳業、伊利、中國電信等行業領導者。

預計2019年公司總體營收將突破5億元大關，並且連續數年保持了穩健的財務狀態，而非行業中有些公司的燒錢模式。

全球經濟變革調整下

HR在整個企業架構中的價值正與日俱增

當前，我們正處在世界經濟格局發展、變革、調整的關鍵節點之中，其中，世界經濟增速下行是一個不可忽略的趨勢，國際貿易增速放緩、國際直接投資活動低迷、全球債務水平持續提高和金融市場動盪事件不絕於耳。

其次，根據相關資料指出，從就業人口的產業分佈情況來看，中國第三產業就業人口比例遠超第一、 二產業，由2014年的40.6%上升到2018年的46.3%。

第三產業具有人才密集、人員流動速度快的特點，是人力資源管理的重點服務領域，也為人力資源服務業創造出廣闊的發展空間。

但是，隨著國內人口紅利的消失，人力成本呈現持續升高的態勢。同時伴隨網際網路創業那年掀起的浪潮，以及網際網路思維的不斷滲透，企業發展進入了提質增效的新階段，也對人力資源管理資訊化智慧化提出了越來越高的要求與需求。

企業能夠清晰地感受到，人力資源部門的職責正在迅速擴充套件，從最早的招聘管理、薪酬管理和解僱流程等，延伸至了人才盤點、績效管理、人才發展、組織發展等，HR在整個企業架構中的價值正與日俱增。

東方富海企服基金投資總監楊利峰告訴i黑馬＆數字觀察，今年的人力資源行業發生了很大的變化，主要體現在這幾方面：第一，合規性加強，不斷提升企業的用人成本。

在經濟下行的情況下，企業的經營管理壓力愈發加大，尤其是隨著社保入稅、金稅三期的上線，企業勞動用工的成本在不斷提高，這裡麵包含了薪資、個稅、社保計算的複雜度的提高，促使企業人力資源管理愈發合規性，也直接提升了用人成本。

因此我們看到幫助企業做計算薪資、個稅的一些產品發展進入到一個機遇期，這類公司主要是提供一些SaaS化的工具。

第二、靈活用工火熱，催生人力資源管理領域的下一個爆發點。一方面，新的經濟態勢下，新行業、新崗位不斷湧現，辭職創業、自由職業者、做兼職和零工的這些靈活用工人員越來越多。這樣的新型用工形態，促使對個稅、社保繳納的合規性需求加大。

另一方面，隨著產業結構的優化調整，因靈活用工可以幫助企業節約用工成本、提升效能，這種彈性用工模式將會成為中國企業良性經營的迫切需求。同時，市場需求的飛速增長，也會給傳統的HRO服務機構帶來巨大的管理與交付挑戰。

“實際上，隨著靈活用工產業的橫向拓展和縱向深化，將在傳統HRO服務的基礎上，催生出更多的軟體產品需求。

面向企業端、靈活用工者、HRO服務機構這三大主要群體，業務場景需求多樣化，如全國派接單、服務交付、員工管理、薪酬社保管理、薪酬結算等，一體化靈活用工平臺提供的就是多場景的一站式SaaS解決方案。”沈健表示。

第三，頭部企業對於組織的健康和發展越來越重視。在當今的全球商業環境中，企業為了贏得先機必須重新設計自己的組織架構來變得更快、更靈活、更有適應性，這意味著，傳統階級感分明的組織架構即將或正在讓位於團隊網路。

頂尖公司的工作系統往往圍繞著靈活與合作而生：團隊成員相互見面、有透明的資訊共享機制，根據需要解決的不同事項在不同的專案組之間流轉。

當這種新型的組織形式落地生根，專案工作制將成為商業常態，動態執行將成為一項企業標誌，建立並支援團隊工作將成為企業領導者的首要任務，那些能夠促進公司團隊工作的軟體也許也會成為必需品。

“目前，國內頭部企業普遍發展階段，已經到了需要提高管理能力、組織戰鬥能力的時候，企業通過這些能力的提升，進一步發揮其效能。

尤其是，今年在IT領域出現了“技術中臺”、“資料中臺”等熱門詞彙，這些都會帶動企業的組織管理能力的需求提升。主要原因是技術上強中臺，那麼組織上也必須要有所動作，組織上要強腰部，資料需要打通、組織關係也需要打通。

其次，隨著國內外老一輩的頭部企業創始人都進入“退休”狀態，例如阿里的馬雲，谷歌的兩位創始人，會使企業從強人驅動型企業變為組織能力驅動型企業。

這就催生出人力資源高階的組織建設和發展的產品服務，這裡面拆分出來就可能有調研診斷、組織能力建設等產品，當然這些產品都是要基於一定的資料化、系統化的平臺的。

雖然組織發展聽上去很虛，但是工作久了，看得多了，就會發現，相同素質和數量的群體，組織能力的不同，所能發揮出來的效能可以是天與地的距離。”楊利峰說道。

在這樣的背景下，業界認為創新、智慧和連線的時代，HR專業技術與IT技術的融合帶來了更多的資料化、智慧化的產品，這為企業的精細化管理提供了強有力的數字助手。

數字化正重構人力資源管理

HR SaaS進入深水區

在之前的採訪中，沈健曾經告訴i黑馬＆數字觀察，人力資源管理是企業管理方面很重要的核心要素，不可能像傳統的CRM或OA軟體，把一些流程或表單線上化，就可以叫做數字化轉型。

現在很多企業都在講數字化轉型，但人力資源管理數字化轉型是相當不容易的。

總的來說，人力資源管理覆蓋從人的選、用、育、留、汰，到組織發展，這些全部都是人力資源管理範疇，它的範疇廣義性很強。

但過去幾年，很多企業對於人力資源數字化轉型的理解，更多是以點帶面，認為只做一個單點，如招聘、社保線上化、數字化了就是實現整體人力資源數字化了。

其次，人力資源管理數字化轉型，不僅是把表單和流程線上化，更重要是把與人力資源管理相關的內容、經驗、方法論、最佳實踐等全流程進行數字化。

第三，隨著人力資源數字化轉型程序的推進，HR在企業中的地位現在是高度崛起，以前HR跟老闆說相關事情，老闆覺得是拍腦袋、靠經驗就可以解決，現在全部可以通過數字化來支撐。這樣一來，對於企業而言，人力資源管理更加敏捷、科學、智慧。

除此之外，沈健表示，人力資源管理正在發生巨大變化，變化背後的推力有兩股，一是人口紅利在消失，中國企業走向精細化管理的需求走高；二是企業要做數字化轉型和變革，這是整體經濟轉型的潮流。

在這種變化下，人力資源管理也發生很大的進化演變，從過去的六大模組、到三支柱即：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心），已經發展到現在新的階段：數字化技術重構人力資源管理。

“我們發現事實上很多組織是動態型的，其內部客戶需求也是時刻變化的，這時候就需要數字化轉型，藉助數字化技術把人力資源管理的方方面面重新書寫。

那麼，我們講的數字化人力資源管理是什麼呢？我認為任何企業做人力資源管理的數字化轉型都離不開資料體系的搭建，也就是說企業數字化轉型首先需要有資料的記錄，然後有資料的分析，最後是資料分析之後的預測，給戰略決策提供依據。

簡單來說就是，在整個人事管理過程中，招聘、考勤、薪酬、福利等方面，通過以“人”為核心，會產生各種維度的資料，這些資料會幫助企業HR、企業決策人深度分析當前企業的人力資源管理的現狀，及時、快速地做出決策。

在這個當中，資料的結構、資料分析中的邏輯關係，包括分析矩陣都是需要在開始前就設計好的，並且經過長時間的積累，成為符合企業且較完善的資料體系。

通過大資料的理解、分析、診斷之後，可以幫助企業HR在人力資源管理方面，進行預判、預測未來，包括對人的把握、對企業發展的把握，都可以通過大資料以及人工智慧的決策分析來進行。

其次，通過前期的海量資料積累，利用人工智慧技術落地到企業人才招聘、人才發展、組織發展等方面，都會有推動作用。

也就是說，數字化的人力資源管理，就是人力資源負責人要學會收集資料、分析資料、基於資料進行預判，預見未來，創造績效革新。

當人力資源管理轉型後，HR SaaS的定位就變成了工作場所中的智慧數字助手，面向組織中的群體不同，HR、員工、團隊管理者及CEO，應用也不同。

對於HR而言，他們可以運用該系統來打造一個HCM設計工作室，助力HR團隊創造更多靈活應用。HR團隊可以圍繞三方面重心展開任務：

第一，解決企業人力供應鏈問題，合適的人從哪裡來，一是從企業內部，一是從企業外部。

第二，員工入職後就開啟了他們在企業內的職業旅程，企業為其提供學習體驗雲平臺，助其不斷升級發展。

第三，數字化評估和引導工作行為，用數字化模型追蹤組織內個人及團隊的工作過程，以行為方式引導和推動績效發展。

對於企業員工而言，現在的員工尤其90、95後員工更注重體驗，他們需要更簡化的應用，並且最好是跟工作場景有連線的，比如出差、請假或呼叫企業內部的知識管理系統等，企業的數字化應用一定是需要能為員工打造更好的體驗式服務。

對於企業CEO而言，在一些領先的公司中，CEO和高管已經在看財務三張報表之外的第四張報表——人力資本管理報表。

這張報表幫助企業高層管理人員更好地運作企業，基於HR SaaS系統，指引管理者更清晰知道應該往哪裡走，應該將最優資源投放在哪裡，又應該在哪裡縮減資源。”

同時，績效管理緊密銜接戰略，通過年度計劃設定及分解和月度追蹤、年中和年底的評估和檢視，建立公司戰略滾動規劃，最終形成管理閉環。

以組織能力方法論為核心

通過PaaS平臺不斷強化產品化能力

引用楊三角理論創始人楊國安教授的組織能力模型，想讓企業基業長青有兩個重要因素：一個是有明晰的戰略，還有一個東西更重要，是跟戰略所匹配的組織能力。

組織能力當中有三個很重要的維度，分別是員工能力、員工思維、員工治理。簡單來講員工的能力就是：行不行？員工的思維就是：想不想？員工的治理就是：你給不給他這麼做？允不允許他這麼做？這是三個方向的事情。

沈健介紹到，過去對於企業的員工能力要求就是講究“人海戰術”，而在當今時代，員工能力則是要求“精兵強將”。

其次，在員工思維上更多由外在驅動改成了內在、自我驅動，最後一個維度允不允許的方面，以前更多是用標準規範，現在變成了敏捷、靈活，這個可能是大家經常聽到的詞語。

當下，組織能力評估診斷是每個企業領導者關心的核心問題，傳統診斷通常採用主客觀資料結合的方式，使用問卷及人力資源專家的抽樣訪談來開展。

二樓是企業的招聘管理智慧系統，為企業提供數字化的人才供應鏈、員工試用期管理一攬子解決方案；三樓包含學習發展雲、人才管理系統，結合數字化技術幫助企業發展、保留優秀人才。第四樓是幫助企業組織能力打造，包含組織能力調研、企業文化調研、員工敬業度調研等組織診斷和人才測評系統。

在i黑馬＆數字觀察來看，目前，SaaS企業主要有兩種切入點，一種是從SaaS工具切交易，這種模式起量快，但是跑通的太少，很多把SaaS只停留在單一工具層面，不夠重，壁壘很低，更容易被巨頭侵蝕地盤或者併購。

考慮到中美的差異化，單純的標準化SaaS工具產品很難滿足中大型企業客戶的需求，必須走中國特色的企業服務之路，也就是做深做重，不性感，又苦力的模式才可能跑出來。

“對於人力資源SaaS應用來講，每個框都是一個產品模組，所有模組之間環環相扣、互相連線、互相閉環，形成有效資料分析、有效管理。

頂端從組織開始，基座是人事管理，現在的人事管理不僅有傳統的藍領、白領，還有更多靈活用工的種群，這一種群在中國正快速發展，正在從現在7%市場佔比快速向35%佔比攀升。

另外企業要避免資訊孤島，在HR SaaS領域，只做人力雖可降本增效，但能量有限，一定要通過連線才能創造更多效益。

為此PaaS平臺應運而生，通過PaaS平臺形成更多資訊連通，我們可以看到一邊是跟HR工作場景有非常緊密的應用，包括電子籤、員工福利等，連線的另一邊更多是涉及到企業非人力資源資料，包括財務資料、客戶資料等應用，這其中的輸入輸出都和企業績效、員工績效、組織績效掛鉤。”

從“組織”和“個體”兩個維度，幫助企業更好地了解組織、了解人，進而實現組織和人的不斷良性迴圈。

“總的來說，現在人口紅利消失後，人越來越貴，對於企業來說堆人戰略已經不適用了，需要開始開源節流，這就需要企業通過科技的手段提升自身管理經營能力，還要提升自己的競爭能力，也需要企業練內功。

什麼是內功？組織發展就是內功，所以對於企業來說，企業組織能力的數字化建設將愈發重要。”沈健最後說道。