首席增長官寧立新
什麼叫主航道？世界上每個東西都是正態分佈的，我們只做正態分佈中間那一段，別的不做了，說其它地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。
這就是華為的主航道戰略。
主航道通常都是主流行業，或者說是某一特定行業的主流價值網上，佔據關鍵價值點的主陣地（核心要素，包括生產力要素和生產關係要素等），它們通常也是穩定的具有高確定性的主戰場，這個主戰場將主導大多數客戶、整個行業乃至相關聯產業的價值結構和發展方向，這個主航道通常也稱之為行業核心價值體系的主幹管道或者基礎平臺（舞臺），就像洋流、潮流、空氣流乃至宇宙執行的引力波和微波背景輻射等。
自古到今，在所有的戰場、商場和草場上，終歸決定勝敗的都要在（戰略性）主戰場上實現，即使是未來會發揮作用的因素上，也需要積累到臨界點才能在適當的時空場景引爆後釋放出能量。
今天顯而易見的主戰場，即決勝負、定天下的就是與網際網路時代更密切關聯的眾多新興行業。網際網路時代，已經改變了過去商業執行的規律，它的最大特徵是贏家通吃，甚至是全球性的通吃，這一點我們從亞馬遜、蘋果、微軟、阿里巴巴、騰訊和百度等身上都能看得到。
對華為而言，它涉及的三大主航道，即運營商業務、企業端業務和消費端業務都是有巨大市場容量的行業，企業端業務在未來有14000億美元的市場，消費端業務2700億美元，運營商業務有1500億美元。對運營商業務和消費端業務大家有一定的了解，但企業端業務其實是更大的市場，舉例來說，針對企業端業務的，公有云和混合雲（制約其發展的是資料量和安全）就是一個巨大的市場，目前世界公有云業務中亞馬遜佔三分之一，微軟、谷歌、IBM、prespes等，它們加起來佔了三分之一，而華為也同樣在進入這一個主戰場，它在2016年與德電合作專案落地，為其提供公有云基礎設施。華為現在也形成了公私兩端佈局向混合雲推進的戰略。
32年來，華為經歷了3個主要的增長通道，一是運營商業務的近20多年的增長，是第一階段的主航道也是第一增長曲線，在12年後，消費端業務發展成為第二個主航道，也就是第二條增長曲線，同時，企業端業務也發展成為第三條（與第二條几乎並行的主營業務），後面兩條主航道業務，預計將成為華為未來的更重要的主航道業務，第一條增長曲線目前正逐漸進入發展的極限區域，但華為仍然在尋求它的增長壽命的延長。這三條主航道未來是否能並駕齊驅、合理佈局和運作，將決定華為未來的生命線。
可以說，華為的成功，就是堅持主航道聚焦戰略的成功，在業務線、客戶線、產品線、區域線、組織線和產業鏈等方面，華為堅持了三個原力：
1、生存哲學的原力：客戶為中心、奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥；
2、創新模式的原力：客戶使用的產品研發驅動到客戶體驗的場景驅動（一致性）；
3、價值網的原力：運營商價值網讓渡到消費者和企業端價值網（一致性）。
這三個原力保證了華為創造新增長曲線的可能性與一致性。
任正非曾經說過：“我們要堅持不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們這麼大的平臺，去做一個雞頭很容易，雞頭對戰略沒有意義，會削弱進攻主戰場的力量。每條戰線要收縮一些邊緣性投資，同時在關鍵領域加大投資，避免生命線被卡住。為了避免生命線被卡住，就必須堅守主戰場，並以新的戰略機會啟用持續的生命力，讓企業活的更久、活的更強大。”
“在這個時代，我們是很重要的強者，在核心技術上要有技術斷裂點。不要因為擔心對手而延誤了我們自己的戰略性的機會，我們要胸懷宇宙。在世界這個舞臺上，我們還是很小很小的，實際上我們還是在跟隨。我們要以一個新的心態來改變這個世界。”
——任正非
以下是任正非關於主航道業務的戰略觀點和思考
（其一）
聚焦主航道，仰望星空，朋友越多天下越大——任總在上研聽取無線網路產品線業務彙報紀要
2016年10月31日
一、聚焦主航道，抓住戰略機會點，做領先者
怎麼抓住未來歷史的機會點，我覺得這是一個問題。我們走到前面一定是痛苦的，是孤獨的。但是如果說你想跟隨別人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你領先的痛苦和跟隨的痛苦都是痛苦，但是不一樣。如果我們害怕未來領先產業的痛苦，那麼我們靠跟隨能養活17萬人的高工資嗎？你們今天搶佔先機是痛苦的，但不搶佔先機，會更痛苦。所以，我認為領先很痛苦，但我們還是要領先。
我一直講的一個觀點是做多連線，撐大管道。行業市場也是連線，我們真正解決的問題還是連線。我們啟動某一個東西的時候有困難，可以把困難分解了以後再承擔，當我們進入核心的時候，我們就獲得了更多的利益。我們堅定不移的堅持做多連線，撐大管道這個戰略，通過無線提供連線，在行業市場上還有重大機會。
彈藥是要自己補充的。無線只要不離開主航道，應該沒有投資問題。什麼叫主航道，我認為可複製可拷貝不另開闢獨立的銷售渠道，就叫主航道（包括無線的小部件），我們就要做。不可複製不可拷貝就是個性化需求，應該引入小公司進來做，但我們不幫助他銷售。如果平臺是開放的，就像蘋果一樣，吸納很多人來做，形成強大競爭力。你們自己確定專案，可以做正確的預算，不夠你們寫申請報告，預算不夠你們就喊，但還是要不斷提升效率。
不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。在這個時代，我們是很重要的強者，在核心技術上要有技術斷裂點。不要因為擔心對手而延誤了我們自己的戰略性的機會，我們要胸懷宇宙。在世界這個舞臺上，我們還是很小很小的，實際上我們還是在跟隨。我們要以一個新的心態來改變這個世界。這個新的心態就是要向美國人學習，學習美國的精神、美國的機制和美國的視野。
二、無線業務發展的方向和機會
1、無線網路解決頻寬的低成本、網路的低時延，是世界性難題。
通過技術創新提高客戶頻譜資源的利用率，這非常好，但要更關注時延的體驗。為什麼我很擔心時延的問題？時延問題是未來最大的挑戰，是移動產業進行轉型的關鍵所在。一旦時延卡住我們華為前進的步伐，就會讓後面的追兵追上來了。為什麼我們能追上西方公司，就是在關鍵轉型的時候，他們停頓了。那我們公司的停頓點可能就在時延，如果突破不了時延，未來前進過程中，我們跑不動、跑不快了，後面就慢慢追得上來了。只要他們有突破，就會撕開一個小口，慢慢逐漸撕大了。都是各領風騷數百年，沒有一個公司能永生的，我們要努力跑得更快。
我們有全球的服務平臺，這個平臺的智慧化、給客戶提供優質的服務是我們的最後一道防線，這麼多年的積累，別人想要顛覆我們沒有那麼容易。無線可以大膽往前衝，通過機器學習，人工智慧，不斷地學習改進，這樣解決方案才更加貼合客戶的需要，才能給終端使用者提供更有價值的特性，更好的體驗，無線網路才能應對未來巨大的複雜性。
2、拓展無線家庭業務，把視訊弄進去，幫助移動運營商抓住十億未連線的家庭寬頻機會
將來有利於有線的時候，就用有線，有利於用無線的時候就用無線，這樣就把家庭全抓在手裡面了，有線和無線要結合起來。十億多尚沒有實現光纖連線的家庭是一個重大命題，最後一百公尺也是個重大命題。這和我們真正做移動是不一樣的結構，做些針對優化，把視訊給弄進去，進入千家萬戶，2018年、2019年左右就能出來。我們有二十億家庭，只有部分用光纖連線，那其他家庭就要用無線方式。我們兩千人出去的初衷是搶佔視訊高點。但是突然冒出這麼多機會點，我也沒想到。未來會戰，我們怎麼會做不到二千億呢？移動運營商現在處於恐懼的狀態，因為有線網運營商的視訊業務對他們有摧毀性的影響，在家庭還是有線+WiFi佔優勢，所以他們恐懼。我們打通有線和無線視訊，把在有線視訊積累的能力複製到無線，用無線接入幫他們來解決代替這最後一百公尺，移動運營商就沒有什麼好恐懼的，就有堅定的發展信念了。上次陳黎芳在大會表揚的就是這個WTTx，紐西蘭電信已經用起來了。
現在終端的降價速度非常快，4K的電視也就三千多塊錢一臺，說不定還會降。這樣，社會的普及速度會很快，窮人的家庭可能也想看看電視。我們可以把植入電視機的那個晶片做出來，讓視訊直接通過無線介面進來。
所以，我認為十億未連線家庭寬頻問題是一個重大命題，最後一百公尺接入是個重大命題，這都是不那麼容易的，無線要努力解決。
3、5G要保障不同業務的差異化體驗，積極構建產業生態，做大產業空間
未來我們走向5G的時候, 能不能改進。專門給不同的應用去預留一定頻寬，不要把頻寬全部給了影象，我們說是以影象為中心，那是從怎麼撐大管道的角度說的。語音是重要的功能，應給它一個專門的頻寬。我現在也在說，波分能不能也給量子通訊留一個頻寬？不要讓量子通訊成為一個獨自的系統。這樣就解決了一個問題，就是合理分配資源給不同業務需要的問題。不然5G總說頻寬寬得很，但總是充分滿足了這一部分應用，又擠壓了別的應用，有了區分服務就會使得業務體驗比別人好。
這就像公司這幾年強調的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起幹啥呢？這樣能力要升級的時候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修車。5G也要好好考慮這個問題。
無線積極拓展物聯網這些垂直行業非常好，但要思考我們搞的物聯網，怎麼與產業鏈分享共建？現在航天業發射了衛星，就把一些流量吸到衛星上去了。物聯在大海上怎麼辦，在沒有4G/5G移動網的地方，包裹怎麼跟蹤？我們要綜合思考這些問題，聯手各方來做大產業。
三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大
我們需要對全流程架構理解很深的人才，高階人員要仰望星空，提升自己的眼界和見識，要建立對全球架構的理解。高階專家要轉變思想，要更加開放，我們和美國比起來差距還大的很。你們看美國，Verizon出手收購雅虎，AT&T收購時代華納，這就是給我們宣示，華為壯大的機會已經打開了。
無線要站在未來的高度，要讓高階人員去仰望星空，牛角尖要讓新生力量去鑽。為什麼？高階人員不要太多務實，只做太具體的技術突破就浪費了。我們要看到美國正在走架構型的改革，美國的運營商正在改變全世界。我們的專家要提升自己的眼界和見識，眼界、見識和方法比技術能力更重要。
我最歡迎說錯話的人，你的話都是對的，還有什麼機會呢？還有新技術，就像人工智慧，其實是六十年前就有人提出來了。三十年前，多倫多大學三個教授提出神經網路計算機的時候，人們都嘲笑他們是瘋子。直到十年前，他們贏了影象識別比賽，大家才開始承認，你說他們委屈了多少年呀。面對未來的時候，我們怎麼能夠更好地洞察，這個對我們所有人來說應該都是一個挑戰。
要給Fellow配助手，專職在身邊做一些思想整理工作，滾動時間不超過三年，三年後他們就出去了。減輕高階專家事務性的工作量，同時又培養了新的種子。人是Fellow你自己選的，你選誰就是誰，包括英文不好的，還可以配專職翻譯。我們不要求任何一個人都全面發展，你只要有特長髮展就行，你這方面差，我們幫你補這方面。我們的科學家都四五十歲了，再不補點博士進去，十年之後就青黃不接了。那現在補博士進來，十年以後這些人可能就成才了。
我常問，純技術的幹部和專家的待遇怎麼樣？我問了幾個，就動了幾個人，動了幾個人就知道整個體系有問題，要進行體系性的改革了。整個技術口職級和待遇過低，要再加強評價。讓研發的弟兄們充滿血性，有了血性，怎麼就不能擁抱世界呢？
你們要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦？你跟別人喝杯咖啡，隨手送別人一瓶好點的紅酒。這樣，人家也願意跟你喝咖啡嘛，人家覺得你們挺有紳士風度的，你們才能獲得對未來的結構性、思維性的突破。開會的時候，我們也要講真話。我們不要老說我們是保密的，不能跟人家講真話，你不跟人家講真話，別人怎麼跟你講真話？沒有在一個層面上碰撞是沒有火花的。你看，我的話都沒有保密，貼到網上，大家都來看，你保啥密呢？
我們要敢於多參加國際會議，關鍵不僅是在大會上講論文，可能就是在休息的十分鐘，跟人家碰一杯，人家可能講的就是真話。去的時候帶一點小禮品。我主張你們要更多地去交流，找到機會點，然後組織千軍萬馬上去。我們要廣泛地和科學家交朋友，交世界的朋友。逢年過節送賀卡，寄點小禮品。感情這東西是得長期聯絡的。這個朋友圈，並非需要給你講一個完整的道理，其實他有時候一句話，就知道世界的發展方向，一句話兩句話就搞明白了。
上海高校也有很多科學家，也有一些踏踏實實做事的人，你們也可以交朋友。交朋友何必要這麼清水衙門？要有足夠的禮節禮貌。如果說實在顧不來，那你們研究所專門成立幾個公共關係祕書來幫你處理這些社交事務，可以增加預算。不去社會交往，這叫閉關鎖國，跟滿清沒有什麼區別。我們要改變一下人際交往的方式，要學會正確交往。改變一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。
結束語：
（其二）
任正非的華為主航道理論(專注執著)
以下內容摘自由華為公司內部培訓教材集結成的書籍《以客戶為中心-華為公司業務管理綱要》。
在本部分中，集中討論的是，像華為這樣的大公司，財大氣粗，但任正非還時刻提醒其管理團隊，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什麼城牆都攻不破。他說，要成為領導者，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰。
這對於金錢、資源和團隊都稀缺的創業團隊來說，有很強的啟發：創業公司一定不能稍微拿到多一點錢就瞎創新，什麼都想做，結果很有可能什麼都打不透，白白把寶貴資源浪費掉，最後猝死。當然，如果一家創業公司還沒有找到領先的主業和主航道，還是要多嘗試。
集中力量打殲滅戰
我們要避免多條戰線作戰，才能減輕疲於奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調整。
我們的投資，我們的人力資源管理，也要根據客戶需求、社會需求的正態分佈進行配置。我們在某些領域、某些方面做得比較優秀，也冒出了一個小頭，但我們要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利。因此，現階段按客戶需求的正態分佈投入力量，是符合潮流的。
不賺錢的產品就關閉壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什麼城牆都攻不破。
我們要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰，佔領高地。
什麼叫主航道？世界上每個東西都有正態分佈，我們只做正態分佈中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。
我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術為中心。作為一個輔助產品線，一定要突出你的價值貢獻是什麼。
預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。是戰略領域，我給你錢；不是戰略領域，你必須給我錢。戰略目標是我們的目的，預算是資源配置支援戰略實現的手段。
我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開，走上橫向發展的模式，這個多元化模式，不可能使公司在戰略機遇期中搶佔戰略高地。我們的經營，也要從過往的盲目追求規模，轉向注重效益、效率和品質上來，真正實現有效增長。我們對非主航道上的產品及經營單元，要課以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。
多少人歡樂幾家愁。沿著主航道，把握好大江大河，我們一定能走到大海。
我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麼他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在佇列的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。
要做戰略上不可替代的東西
什麼叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。
在主航道，我們要做戰略上不可替代的事情，否則就是在支末上發展。戰略不可替代，不能僅以技術為方向，也可能包括以商業模式等作為行業領先的結構。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰略方向。
華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設上的不足，而不是為多元化經營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的？會不會因為經營不善，反而垮得更快？世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現的。所以不能萬事都做。
不畏艱難，厚積薄發
我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠執行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。
企業市場未來肯定是有希望的，但是需要一個積累。今天來說，我們能真正大抵搞明白客戶需求的就是電信運營商，我們對其他客戶根本就不明白他的需求。我們盲目擺開架勢，什麼行業都大張旗鼓去做，我們不懂人家怎麼運作，怎麼幫人家做解決方案？因此還是要聚焦少數的客戶、少數的行業。這樣的話，就可以慢慢撕開口子。
主航道上創新是非常難的，只有厚積才能薄發。要在世界最前端的主航道的前沿進行突破的話，不是博士就可以的。博士(包括博士前)只是拿到了一支槳，船在什麼地方呢？像央視紀錄片《神祕的剛果河》上的漁夫奮力在波濤洶湧的剛果河上，歷盡九死一生，才捕到魚那樣，突破的艱難是人們難以理解的。我們十多萬人奮鬥了20多年，才劃到了起跑線。突破就像奧運會金牌獲得者一樣，是代表人類突破。這有多麼難，我們也要寬容那些一時做不出成績的歪瓜裂棗。在科學的道路上，沒有平坦的大路可走，只有不畏難的人才會到達光輝的頂點。我們一定會有一批優秀員工堅持奮鬥著，終會獲得上甘嶺下面的鑽石礦。
聚焦在主航道上創新，是非常非常難的，我看到你們做的各種各樣的研究創新工作，都是在主航道上添磚加瓦，不做到一定的修煉，這個前沿陣地是無法突破的。但是，我認為人類社會出現大資料流量，應該是幾千年來的第一次。當第一次人類出現大資料流量時，我們公司提供的支撐系統裝置，已排在世界前列，是難得的光榮，也是難以承擔的責任。我們以後還要走在世界最前列，如果我們不能走在世界最前面，我們公司就會落後，落後我們公司慢慢就會收縮，那我們前面的努力就白做了，所以我們要聚焦在主航道上創新，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們聚焦能量還不一定能成功，分散了肯定不行。技術進步太快了，我們稍有遲疑，就會被拋棄。
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
繼續聚焦主航道前進，要縱深發展，不要盲目橫向擴張。橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。尤其是企業業務不要把戰線擴得太大，產品與解決方案體系要從研發投資的角度來牽引銷售聚焦。