導讀

考核，一直是HR抹不去的傷痕！

一提到考核，就離不開KPI，這個大家再熟悉不過。拿獎金是它，扣錢的也是它，愛恨情仇全是它。

許多人力資源總監發出了這樣的感慨：“不搞KPI是等死，搞了KPI是找死”，進而陷入了早搞早死，晚搞晚死，一搞就死的怪圈。

前兩年，李彥巨集曾經發布內部信，李老闆也承認百度的問題源自於追逐KPI，那麼新的問題來了，這KPI是誰制定的呢？錯在員工追逐KPI，那麼如果員工不追逐KPI會咋樣？李老闆當然可以推卸說，是某些高管制定的KPI，但問題到底在哪？

將打分、排名、懲罰等於績效是對績效最大的誤解

曾經我們服務過這樣一家公司，在這家公司大堂的液晶顯示屏上，輪番滾動播出不同人員的KPI考核指標和分數。

例如：某業務員的接單狀況、營收達標、部門績效排名，個人績效排名等令人眼花繚亂的資訊。

員工上班下班，隨時都能看到自己的排名，頓時令人覺得“壓力山大”。

在很多公司裡，考核就被簡單的理解為：“定指標，打分數，扣工資”，最後績效適得其反，員工沒有積極性，人員流失率居高不下。

於是，企業一直在做績效考核，但是卻不產生績效！

而KPI作為一個工具，在很多公司就是一是把屠龍刀，有人用它號令群雄，有人用它升官發財，有人用它粉飾太平，有人用它剷除異己，可惜的是很少有人用它開山修路。

為什麼考核放到你們公司就是沒有效果？

說一個小段子：

曾經，有一個某農場養豬，種樹。幾年下來，農場效益都不錯。市領導看到之後特別高興，在視察了農場後，覺得要更上一層樓，一拍腦袋，今年的 KPI 是訓練會爬樹的豬，推向市場。

員工們想了各種辦法，都做不到，有人還論證了豬的生理結構不能爬樹。農場高層大怒，怪員工沒有創新性和執行力。最後，一員工想了一辦法，乘領導不在，將樹砍下，放平，置母豬於樹幹，拍照。

市領導見照片大喜，暗自感嘆自己的英明，於是乎定下了明年的 KPI：養出會攀巖的豬來。

段子歸段子，但這背後隱藏著就是，不合理的 KPI 一旦設定下去，有些人被逼無奈就要造假。一旦造假，就意味著企業的浪費開始了。

之所以考核會出現各種問題，有一個根本原因就是：將績效與工效掛鉤，進行設計績效體系。

舉個例子：

假設公司一個主管崗位收入為1萬元，其中薪酬績效固浮比為8:2，公司每月按時發放8000元，績效工資為2000，員工績效等級是S，等級係數是1.3，則績效工資=2000x 1.3=2600元。

員工拼死拼活為了一個S等級，最後就只有600元，請問對員工的激勵是否有效？

我們對這個案例做一個簡單的剖析，就可以的得出答案：

1、薪酬劃分固浮比，會導致很多員工沒有激情，甚至是入職說好的崗位工資雞飛蛋打，為了暫且端這個飯碗，先忍了，以後騎驢看唱本走著瞧。

2、浮動薪酬和績效掛鉤員工沒動力，激勵封頂，員工對錢的渴望度削弱。

3、強制分佈、輪流坐莊，甄別不出良幣、劣幣。

4、固定薪酬是企業對員工的承兌支票，不管績效好壞，企業都要發放，而這筆費用和員工績效沒有一毛錢關係。所以企業薪酬費用率持續上升，而員工績效和團隊績效卻不能推動組織績效提升。

所以，傳統績效模式之所以會出現不產生績效的困局，根本上在於違反價值=價格的基本原理。

凡是違反這一原理的績效管理體系，無一倖免的都會變成企業管理體系的雞肋——食之無味，棄之可惜。

什麼樣的考核方式與工具能適應未來企業的發展？

有人可能會問：既然考核有問題，那麼還要用麼？

對於一定規模的公司，當然需要，這是毋庸置疑的，只不過考核該制定怎麼執行就看管理團隊的水平了

但如果公司沒有到一定的規模， 考核千萬別搞的過於「重」，也就是說，團隊要明白自己的 KPI 是什麼，但是沒有必要讓所有人都揹著 KPI ，也沒有必要把 KPI 層層分解，具體到每一個人頭上。

畢竟，團隊最主要目標是要做事，而不是整天抓 KPI，只盯著 KPI 做事，那是本末倒置。

真正好的考核方式：讓員工自我驅動，主動去完成自己的任務，讓員工從被動幹到主動幹，讓一群人、一幫人拼命幹，讓企業和員工互利共贏。

一次演講上，張勇這樣說：

“如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”

延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在迴應主持人對海底撈的“讚美”，他的意思是，無論企業名氣大小，“惶恐的是，內部都有問題”。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。

海底撈在KPI上走過的彎路

1、KPI並非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2、考核翻檯率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。

結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的資訊：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。

我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神祕人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。

為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？

1、避免因管理者造成的不公

在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。

2、避免“非正式組織”的負面影響

計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？

真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

總結

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

海底撈“變態服務”故事集錦

1、一網友說一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行李箱，問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來，說“趕緊上車吧時間不多了！”海底撈要衝出宇宙了。。

2、海底撈的服務無敵了！今天救天井小貓被蚊子咬了好多包！結果海底撈服務員居然跑到馬路對面買了風油精送給我...下面的是止癢藥，也是服務員一起買來給我的，因為藥店的人說那個止癢效果比風油精好。

3、已經無法阻止海底撈了。週六去火鍋，朋友不小心把絲襪給掛了，她飯後還有第二輪，正鬱悶得不得了，居然結帳時服務員遞上了全新的絲襪！！還是3雙！！我一下就怔住了 ...

此時那位服務員小妹妹微笑著對我們說，所有海底撈都常年訂有襪管家絲襪和棉襪，隨時給襪子掛壞或者弄髒了的客人更換 ...

4、海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！為顧客解決每一個問題，結果就是創新。

5、跟孕婦朋友去海底撈吃飯，剛坐下來，服務員就搬來舒服的沙發椅，專門提供給她哦。然後立刻又貼心送我們一盤酸辣口味的泡菜呀，要不要這麼Sweet呀！！！（教主親身經歷）

6、剛接到朋友的電話，說他們單位樓下的海底撈跑到他們公司去，一人發了一杯酸梅湯，說天熱辛苦了！擦！！！海底撈，你是來消滅地球的嗎！？人類已經無法阻止海底撈了！！以後看來找工作得選公司樓下有海底撈的地點，說不定加班還送夜宵外加送你回家。。

7、海底撈倒錯了湯，居然送了個玉米餅，我暈，對不起餅 ...

9、實在難以淡定！前面的車是海底撈在送火鍋！野炊火鍋啊！

10、點名表揚海底撈送餐員馮波同志，頂著寒風為十人送來豐盛晚餐，並餐布，插線板，垃圾筒，電磁爐一應俱全。來後發現餐點不夠，主動要去超市買菜，回來後洗菜，切菜。靠--做到這個地步了！怎麼我們家就沒有海底撈呢？

11、在海底撈發現服務員幫顧客代練遊戲，地球已經抵擋不住海底撈了……

12、海底撈的外賣終於登陸上海，被震撼了。送來的東西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，鍋，底料，湯，備用加湯，圍裙，木頭筷子，碗，口香糖，爆米花，真空包裝的調料包括香菜和蔥花，餐巾紙，各種菜品，勺子，眼睛布，兩個皮筋，電磁爐。。。太牛逼！！！人類已經無法阻止海底撈了。。

13、一小時前我發了微博說自己肚子很痛，不確定和昨晚的海底撈火鍋有沒有關係。沒過幾分鐘就收到海底撈在微博上的邀請，詢問我的情況。很快店員就聯絡了我，說如果很難受就先去看病，他們給報銷醫藥費。還問我在什麼地址，他們可以過來看看我。額的天哪，人類已經不能再阻止海底撈了...

14、海底撈服務員聽到我嘶啞的嗓音 默默端來薑汁可樂 和我說，小姐！這個對感冒好的 我特意為你準備的心

15、昨天在海底撈，無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨，結果服務員結帳的時候問了我京東會員帳戶，今天一早三本大畫冊都送來了！

海底撈：把員工當人看，把服務做到極致

1.授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？

2.待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3.真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。

海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

4.尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

5.承諾

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

然後，講一個段子:

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？乾點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）

他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。

張勇答，可能是因為我比較善良吧。

- End -

【溫馨提示】

這一天有你們真好，願你們過得愉快。