導讀
新零售背景下的高開
2019年新零售的落幕
它們為何結果大不同
新零售背景下的高開
永輝系
作為永輝旗下負責數字化和創新探索的部門，永輝雲創擁有永輝生活店、超級物種、永輝生活App等業務，它們承擔永輝探索新零售的使命，藉助新零售的熱潮，永輝雲創曾先後獲得今日資本、騰訊、創新工場等多方投資，其中，永輝生活主打社群生鮮便利店，超級物種則是"零售+餐飲"的融合業態，對標盒馬鮮生，在2016年到2017年甚至2018年上半年，超級物種和永輝生活店都是風光無限，截止2018年第三季度末，不到2年時間超級物種開店遍佈10個一二線城市共計56家門店，永輝生活422家門店。
服務履約模式：採用"門店+APP"的到店和到家模式，提供商品品類主要是生鮮，通過第三方同城配送提供周邊三公里範圍內最快30分鐘急速配送的線上服務。
蘇寧小店
第一家蘇寧小店2016年底在南京開業，當年開設13家小店，2017年新開23家，2018年開店近4000家，2019年Q1季度共計小店5098家。
服務履約模式：採用"便利店+App"的到店和到家模式，提供的商品品類主要包括一日三餐的生鮮和休閒零食為主的快消，疊加家電維修、家電清洗、家政、快遞代收發、二手房交易等便民社群服務，2019年10月，集餐飲、購物、休閒娛樂、便民服務為一體的蘇寧小店3.0版也已正式推出，並且通過蘇寧同城配送提供周邊三公里範圍內最快30分鐘急速配送的線上服務。
盒馬系
盒馬系包括內城區的大店盒馬鮮生（生鮮水果+餐飲），內城空白區域的前置倉盒馬小站（生鮮水果），縣郊區的盒馬mini（生鮮水果），以及價格更親民的盒馬菜場和辦公商圈的F2和Pickn go（便利店+餐飲店），以及百貨業態的盒馬裡。2016年浦東金橋首店開業，截止2019年12月共有200家盒馬鮮生開業。
2019年新零售的落幕
永輝雲創的鉅虧和關店
儘管作為新零售的永輝生活、超級物種在加速開店，但門店規模距預期目標仍有較大差距，永輝超市在2017年報中提到，2018年計劃新增超級物種100家、永輝生活店1000家，而實際上2018年前三季度超級物種僅新增29家，永輝生活店新增233家，完成比例均不足30%。實際上，永輝雲創自創立以來持續虧損，2016年、2017年，永輝雲創分別虧損1.16億元、2.67億元，2018年前三季度雲創業務虧損達6.17億元，3年累計虧損近10億元，嚴重影響永輝超市業績，上市公司選擇將虧損的業務出表，降低上市公司的運營成本與經營風險，同時放緩開店計劃，並在2018年12月份將永輝雲創剝離出上市公司。到了2019年12月，探索不到4年的永輝生活迎來了大調整，永輝雲創旗下永輝生活北京、廈門等地門店清倉促銷，部分甚至已經關閉。12月27日，據廈門網、自媒體第三隻眼看零售訊息稱，永輝雲創旗下合肥、廈門兩地的永輝生活正在清倉，共計關閉40多家門店。而永輝雲創官方表示，永輝生活正重新梳理現有門店，對現有門店的選址、物業資源等情況進行復盤，部分不符合營運標準的門店會做出調整，優化業態整體經營狀況。而原有的"便利店+生鮮"模式轉型為社群生鮮菜市，瞄準線下社群家庭使用者，弱化線上生鮮業務，重回線下。
蘇寧小店的鉅虧和關店
便利店行業中門店數量超過1000家，需要實現基本盈虧平衡；超過2000家時，就需要保證門店盈利以及總部盈利。而門店數超過4000家的時候，就要形成三個效應：①總部和門店的持續盈利能力；②形成區域性的龍頭甚至壟斷的市場地位；③企業自身形成一個強大有力的品牌效應和生活文化感。作為便利店的連鎖業態，單店跑通模式，實現盈利其實並不難，很多便利店在半年到1年就可以實現單店盈利。但是鑑於行業競爭激烈，需要在供應鏈、倉儲以及技術上持續下功夫，這是一筆不小的持續性投入，累計起來造成整體難以盈利的局面，所以要形成相對成熟穩定盈利的4000家連鎖便利店需要花費5-10年時間。而蘇寧小店伴隨新零售風口在2016年底南京起步，經過2017年和2019年第一季度就達到5000多家規模，遍佈北上廣深南京等一二線核心城市，一時間火遍大江南北。瘋狂擴張催熟的結果，帶來鉅額的虧損，為降低上市公司財務風險和小店的靈活發展，蘇寧易購在2019年二季度末將小店剝離出上市公司，剝離給上市公司帶來淨利潤約 34.28 億，剝離後的第三季度，上市公司承擔35%的小店損益，這部分虧損為5.3億，那麼三季度小店總體消耗15億，這表明小店累計消耗資金達到50億之巨。鉅虧的結果是開店節奏大為放緩，2019年春季部署會上蘇寧董事長宣佈2019年開設1.5萬家蘇寧小店，但是其在2019年第一季度就來個急剎車，當季淨開店僅920家，第二季度淨開店只有270家，並在2019年三季度和四季度迎來關店調整潮。
盒馬系
幾家歡樂幾家愁，永輝雲創和蘇寧小店的調整並沒有妨礙阿里盒馬系的風光無限，雖然，但是這並沒有阻礙阿里在新零售方面探索的投入，除了在原有盒馬鮮生門店業態型別基礎上，2017-2019短短3年時間，阿里又迭代出盒馬小站、盒馬mini，盒馬菜場、F2、Pickn go，並在12月1日開業了百貨新業態盒馬裡。而盒馬系展現出來的盈利能力也相當驚人，盒馬鮮生12個月以上門店EBITDA已經轉正，部分門店已經盈利，盒馬鮮生的坪效達到4萬多，遠超過普通商超的1.5-1.8萬水平。新零售特徵也相當顯著，線上訂單從2018年8月51%上升到2019年8月的61%，成熟門店如上海金橋店的線上訂單與線下訂單比例約為7:3，其線上商品轉化率高達35%，遠高於傳統電商。
為何結果大不同
都在探索新零售，為何結果大不同？我認為主要原因如下：
最直接的差異是它們的雙線融合差異大，永輝和蘇寧小店都沒有能夠將線上業務發展起來，雖然永輝和蘇寧小店都可以通過APP或者小程式提供線上訂單的接入，但是在使用者心智認知裡面，還遠遠沒有培育起線上消費習慣，其中永輝生活APP從上線至今，累計使用者700萬，未進入生鮮類APP前十，蘇寧小店APP更是默默無聞，二者線上訂單不超過5%，而盒馬App月在2019年9月活躍使用者數為1300萬，同比增長186.82%，盒馬系線上訂單佔比超過5成，龐大的線上訂單攤薄了門店的費用，提高了資源利用效率，大大提升了門店的坪效，這是其能夠跑通模式的關鍵因素。
導致這種差異主要是其稟賦導致的，稟賦方面三者都有自己特色，其中阿里系全流程數字化、永輝的生鮮供應鏈和蘇寧基於大家電形成的服務特性，由於家電類服務最低頻，蘇寧給大家的感知最弱；生鮮雖然是高頻，但是它處在供應鏈後端，由於永輝線上服務能力的不足，使用者需要到店才能感知；而盒馬藉助阿里的資本優勢，巨資投入打造生鮮供應鏈，抵消掉永輝這方面的優勢，並得以於阿里電商數字化的先天稟賦，全程數字一體化體驗最流暢，使得盒馬是唯一具備雙線服務能力的新零售。
導致這種差異另外一個原因是它們業務的出發點不同，永輝和蘇寧小店出發點是經營貨和場景得到銷售結果，它們在組織貨和構建場，如果使用者不到店，是基本感受不到其服務的，導致其線上業務沒有心智認知。盒馬系出發點是經營人，做使用者圈人，找尋需求（不僅僅是貨本身，還有服務需求和時效等），組織商品，組織到店或者到家完成交付，用技術連線了人貨場，提升了效率，實現效率3-5倍的提升。盒馬通過定義吃的場景，再去組織商品和交付形式，滿足對時間和品質的需求。藉助餐飲+生鮮超市業態，不斷的拓展來獲取會員，提供更多場景的服務，全面數字化經營實現提效，經營以使用者體驗為導向的過程指標，目標是提供入口級價值，所以其線上訂單可以佔到很高的比例。超級物種則在業態形式和人的組織管理上做了創新結合，造就餐飲+快消形式的業態。在食材餐飲化上，做了新的嘗試，在管理模式上，通過獨立的工坊後臺公司化，門店合夥化上做了創新，永輝做了租賃門店，裝修控制，系統開發，供應鏈後臺背書，各檔口"合夥化"經營的平臺化工作，合夥人是讓組織更有效率的嘗試。超級物種實際是餐飲，依賴線下場景達成銷售，嚴重依賴線下聚集客流，此業態不能驅動客流自發到店，超級物種經營的內容無消費場景心智，你不太容易想起來去超級物種做什麼，或者超級物種為我提供了哪個非常明確的價值，客戶隨機型銷售偏多，心理錨定的目標導向性需求少，消費者線上消費心智不強。超級物種還是單純靠商品差價或者供應鏈賺錢，門店模型還是需要組織場景和貨，賺更多場景的錢。而蘇寧小店在場景構建和管理創新上更加乏善可陳，其模式調整的壓力更大，所以在2019年二季度開始進行大規模管理合夥人的調整，以緩解虧損壓力。
2）創意和創新能力的差異
永輝超級物種打造出"餐飲+生鮮"使用者還算新鮮的模式和體驗，盒馬鮮生在"餐飲+生鮮"模式上，更是打造出國內首創的懸掛鏈、倉店一體、雙線融合的服務體驗，蘇寧小店的模式最平淡無奇，乏善可陳，在2019年10月推出的3.0店型，主打菜場預定+郵局+日常服務的生活幫，也因為特色不突出，沒能引起市場的反響。另外，在創新的持續性上，盒馬在短短几年時間內，在新零售上打造出盒馬系，滿足各種消費場景，盒馬鮮生、盒馬mini，盒馬小站，盒馬菜場，F2、Pickn go和盒馬裡，而蘇寧和永輝業態迭代和店型迭代上偏慢，4年時間並沒有打造出持續吸引使用者的消費場景。
3）大資料應用能力的差異
系統迭代速度方面，阿里得益於網際網路出身，系統是按天迭代、永輝和蘇寧從傳統企業出身，系統是按月迭代；在大資料深度和密度上，阿里得以於資料擁有量優勢，基於使用者消費和使用者收貨地址的大資料優勢，進行人群畫像，在選址和品類結構和價格方面都存在巨大優勢，而永輝及蘇寧小店在這方面均存在顯著差距。
4）品牌勢能差異大，阿里的品牌勢能遠遠大於永輝和蘇寧的勢能，新零售概念因為馬雲提起而聲名顯赫，阿里的新零售探索對使用者的好奇心遠遠大於永輝和蘇寧的，很多人慕名而來，正好阿里盒馬的強大的承接能力，接住了流量，很好形成轉化和復購，甚至帶動"盒區房"概念的炒作。
結論：
盒馬作為電商企業出身，雙線融合好；作為網際網路企業贏在思維創新，思維活躍，創意好；
盒馬作為網際網路贏在大資料能力，大資料指導下選址和選品；作為網際網路企業贏在迭代效率，迭代週期短，調整快；作為強勢品牌，聲量高，使用者吸引力強。
那麼永輝和蘇寧難道就沒有成功的希望嗎？也不是，我們看，國內的社群型連鎖、區域性商超生鮮連鎖、全國性商超連鎖大潤發也煥發出新生，以及國外的國外（好市多）、以及也都有自己的獨門絕技，關鍵是發揮自身的比較優勢。
附錄1：盒馬鮮生盈利情況
盒馬已經建成30多個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心，一個覆蓋全國的低成本生鮮冷鏈物流配送網路，已經基本成型。截至2019年12月12日，盒馬已經在全國22個城市開出200家門店，初步完成全國佈局。
公開資料顯示，盒馬目前營收的60%-80%來自線上app，且線上下單的轉化率達到35%。而盒馬的線下實體店以提升客戶體驗為主，採用"餐飲+"的經營模式，將超市、餐飲、倉儲、等功能集於一體，打造"一店二倉五中心"的經營體系，即以實體店為中心，建立前端的消費區和後端的倉儲區，同時門店還承載餐飲、超市、物流、客戶體驗及粉絲運營管理五大功能。通過多場景的服務滿足客戶的消費需求，提高客戶的到店率和留存率，同時通過提升客戶的線下體驗來提高線上銷售率。
2018年4月1日，盒馬的另外一種線上運營模式"盒馬雲超"正式上線，"雲超特賣"成為盒馬鮮生APP中的一個單獨模組。相較於原有的生鮮模組，盒馬雲超還增加了美妝、廚具、日化、等產品種類，進一步豐富了盒馬線上產品的廣度；在物流配送上，盒馬雲超採用次日送達的配送方式，在一定程度上減輕了盒馬的物流成本及配送壓力。
集團副Quattroporte、盒馬CEO侯毅在阿里巴巴投資者開放日上透露出盒馬的首份成績單：截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分佈在14個城市裡，服務超過1000萬消費者。盒馬1.5年以上門店單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售佔比超過60%。盒馬的單店平均面積為4000平方米，單店坪效超過5萬元，經營效率超過同類型大賣場2-3倍。經營滿1年的門店已經實現EBITDA轉正，在門店數量迅速提升的同時，盒馬保持著13%的同店增長，運營成本降幅達到30%。
附錄2：京東7Fresh也首次關店
12月23日起，位於西安北郊的京東7Fresh中登廣場店正式停止營業，這是京東7FRESH關閉的第一家門店，該店於今年1月17日開始試營業，不到短短的一年時間，京東就決定停業調整。截止目前，7Fresh在全國已經開設近20家店，而京東除了7Fresh超市業態外，12月份先後落地了美食生鮮社群超市七鮮生活、用美酒美食連結一切的社交空間七範兒。
新零售探索幾年來，從業者的開業和關店都屬於正常經營範疇，與原來的高歌猛進不同的是，現在大家都要謹慎了。即使手握重金的巨頭，也要敬畏行業規律。