任正非曾感慨：一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起千百人一起奮鬥，你站在上面，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者。如果不能充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。

華為在短短三十多年的時間裡就從一個默默無聞的小公司，成長為世界科技行業的領頭狼；擁有19萬名員工，卻沒有所謂的“大公司病”，團隊始終保持著積極向上的活力；面對美帝的層層打壓，卻能不斷地迸發出增長的活力......

華為強大的組織生長能力，積極進取的組織活力，是多少大小公司夢寐以求的組織成長秘技。究竟是什麼造就了華為這個偉大的組織體，或許我們可以從華為最新發布的任正非內部講話《星光不問趕路人》中可以探究其中一二。

2021年1月22日，華為心聲社群釋出了任正非的內部講話稿《星光不問趕路人》，為當下的華為如何在困境中尋找出路指明的方向。

這篇講話稿除了講華為的戰略、講持續向西方先進學習以外，也花了近三分之一的篇幅講華為的組織建設。

01 持續引進新人，打造生力軍

我們要繼續招募優秀應屆生、卓越的科學家、天才的少年一同來參戰.....

華為從成立初期開始就很注重從高校引進應屆生，尤其是優秀的應屆生，用高於市場水平的薪酬去吸引他們，進來以後給他安排導師，讓他們迅速成長。華為很大一部分員工就是從應屆生這個管道進來的，並逐步成長為骨幹。

白紙才容易畫最美的畫。雖然不少企業也做管培生計劃，但是像華為這樣堅持幾十年如一日地執行的公司並不多，因為管培生投入很大，留存率太低。究其原因，是因為一來他們沒有像華為一樣重視，由一把手親自抓；二來沒有形成良好的機制，怎麼選人、怎麼留人、怎麼用人？缺乏機制並不斷更新迭代。

華為不但投入了大量的金錢招募應屆生，而且也投入了大量的優秀幹部去做應屆生導師，從生活到工作給予帶教及關懷。讓應屆生能在華為成長起來。源源不斷的應屆生就像活水一樣不斷地啟用組織，讓組織不斷更新換代，充滿朝氣與活力。

02 堅持末位淘汰，淘弱留強

加強主官、主管的末位淘汰，啟用組織的潛力......

每年績效考核的時候，大部分公司的管理者會把末位的10%給即將離職的員工、給新員工、給基層員工......中層及以上員工每年都穩穩的，雷打不動，這樣的組織永遠都沒有辦法啟用。雖然看起來，也在做末位淘汰，但是確是形式主義，主官、主管沒有任何變化。

華為的不一樣，淘汰的主要是位高權重的主官、主管。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，華為末位淘汰的是影響面最廣的一群人，是一群既得利益者。而當一個公司敢於向這樣一群人末位淘汰時，末位淘汰才能真正實現“淘弱留強”的初衷，才能真正啟用組織活力。

03 宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍

在待遇政策不變的基礎上，晉升下降機制逐步最佳化，素質要與貢獻結合起來考核，加強在戰火中選拔優秀員工的路線不動搖。

每一個華為的員工，進入華為以後他的學歷和經驗就已經“清零”，要獲得晉升就必須有實實在在的業績，素質和貢獻是考核的重點。

在一些不成功的公司，晉升很多時候是和工齡掛鉤的，到了這個工齡或者年齡就給這個人晉升。初看起來，好像企業很人性化，很有人情味。其實，這才是最大的不負責任，當企業只看工齡和年齡，不看素質和貢獻的時候，就是企業沒落的開始。

華為之所以能有強大的組織活力，和它堅持從戰火中選拔幹部有關。選拔出來的幹部必須是經過一線戰火的洗禮的，擁有一線業務經驗和貢獻的。只有這種幹部的不斷湧現，企業才能保持生生不息的生命力。

羅馬不是一天建成的，華為的組織建設永遠在路上，我們也可以從華為的組織建設經驗中汲取養分，為中國湧現出更多優秀企業而努力。