凱叔在演講中剖析自己產品的變化，分享公司的制度建設和組織建設，以及如何做到“泛凱叔化”。

以下內容整理自現場演講，經由嘉賓本人確認：

2014年4月21日，我開始全情投入做公眾號「凱叔講故事」，音訊給孩子們講故事。用了5年的時間，一點點積累到今天。目前，“凱叔講故事”裡擁有3000多萬用戶，這期間，我、我們的團隊和我們的產品發生很多變化。

在內容端，除了音訊、視訊，我們已經開始投入做動畫片，第一部正在籌備的是《凱叔·神奇圖書館》，另外《凱叔·口袋神探》動畫片也在規劃之中。

在教育端，凱叔講故事App中已上線7000多節課程，也開始拓展到大語文全新領域，而且是一個非常適合我們的領域。

在實物產品端，我們不斷探索，從西遊記隨手聽、系列性的隨手聽，到實體的圖書，再到凱叔品牌的衍生品等。

我想跟大家交流分享的主題是：一個童年品牌的演化。

人人都是“凱叔”

我們是一家做內容起家的公司，內容最核心的優勢是不斷和使用者去建立認知、互動心智，這樣很容易形成品牌。一旦形成品牌，就需要考慮如何為受眾群提供縱深服務。

在做內容時，大家往往會依賴IP，這是優勢。但同時也有劣勢，你會被繫結在一個IP上。所以，在剛剛創業、接受融資時，不論是資本、朋友還是企業家都會聊到一個話題：你什麼時候開始“去凱叔化”？

但到現在為止，公司沒有換名字，我們也沒有“去凱叔化”，反而是“泛凱叔化”。我們團隊有一句話：人人都是“凱叔”。

創業之初，第一個讓我們公司生存下來的產品叫做《凱叔·西遊記》。這是我們的第一個付費產品，現在這個產品已創造近億元的收入。

當時，公司規模不大，我一個人用了整整3年的時間，寫了70萬字文案，最後濃縮成40萬字，講給孩子聽。

一開始是一個人活成一個團隊，隨著公司越來越大，面臨的挑戰是如何將一個團隊活成一個人。這其實是一件特別難的事情，我們做了很多工作。

“泛凱叔化”，就是人人都是“凱叔”。目前來看，不管是《凱叔·神奇圖書館》《凱叔·口袋神探》《凱叔·三國演義》，還是《凱叔·機甲護衛隊》《凱叔·恐龍戰士》《凱叔·小知識》，這些由團隊生產的內容在品質上已經超過一個人寫出的《凱叔·西遊記》。

如何做到呢？最初，我用3年的時間總結太多的方法論，把方法論凝結成經驗，傳遞到團隊每個人身上。有兩個維度需要努力，一是制度建設，二是組織建設。

制度建設

制度建設有很多方式，我以凱叔團隊的“品控會制度”舉例。

早期可能一個人是IP，現在更多是群像IP；原來是真人IP，現在全是虛擬IP，這些虛擬IP是可以說話的，它們自有流量。

現在，在凱叔講故事App裡，每天有大量的孩子和虛擬IP對話，向他們學習知識，每一個IP本身就是一個系列知識的貫穿。你會發現，這家公司輕鬆很多，它的所有財富不繫結在一個人身上，而是繫結在它的虛擬資產上。

我們品控會就是資產界的投決會，把錢和資源到底投在哪個小團隊或者哪個專案上？品控會搭建組成非常有講究。

做內容的公司，如果創始人也是做內容，有一個特別大的風險：你的認知決定公司對內容產品的認知。但到底什麼叫內容好呢？當所有的評判標準凝結在一個人身時候，其實就是最大的風險，這家公司的內容不可能多樣化。

所以，我們的品控會只允許兩個公司內部的人出席，一個是我，另一個是王朝陽（“凱叔講故事”高階副Quattroporte）。

其他的品控專家都是市場上各個門類的翹楚，比如資深的音樂劇製作導演、畫家、編劇、配音等。這些老師每兩週固定開一次會，他們之間的對話方式也非常奇妙，比如音樂家可能評判一幅插圖“畫的沒有節奏”；畫家評判一篇文字“寫的沒有色彩”。

此外，我們也會分天使輪、A輪、B輪，直到產品上線。天使輪其實就是立項，專案可能是公司的戰略，但交付給不同的團隊來做。就像創業者一樣，經過自己的深思熟慮，你要講你的BP、商業模式，以及產品的價值到底是什麼？它的快樂價值、成長價值、穿越價值在哪裡？

如果理解我們公司的人會知道，快樂、成長、穿越這三個關鍵詞對我們來說非常重要，天使輪的淘汰率在60-70%。

這一關過了之後，就是A輪。當一位創業者進入A輪融資時，就需要考慮你原來幻想中的商業模式是不是能夠跑通？比如音訊業務線，做音訊產品的時候，你要用2-3個月的時間要做5-15分鐘小樣，拿到品控會上一起聽，判斷產品是否與當時想象的一樣？品質到底有多高？

A輪淘汰率90%以上，甚至更高。我印象當中沒有一個產品一次就可以過A輪的，但他們可以去反覆攻A輪。

舉一個例子，《凱叔·口袋神探》每次上線一集，24小時之內每個收聽的孩子平均聽1.5遍-1.8遍。而這個產品過A輪用了一年半的時間。那時候，隔壁團隊上線了《凱叔·小知識》，每天200-300萬的播放量。這個團隊不服氣，做其他專案的時候這個專案一直沒放，隔三差五上一次會，一年半之後最終用“探案方式”做出推廣科學知識的《凱叔·口袋神探》。這是我們目前線上最火爆的一個產品，現在還在更新。

A輪過了之後開始闖B輪。因為商業模式已經跑通，產品在品控會上也已經得以驗證，品控認為A輪這個狀態已經是上線的最低要求。

以前，你用2-3個月打造音訊產品的一個小樣。但是這個產品一上線，每天一集或隔天一集，所有創業者遇到的難題在此時此刻都會出現，即“如何規模化？”比如《凱叔·三國演義》，團隊用了8個月的時間打磨自己協作的能力，最終把內容拆成不同的供應鏈，不是所有的事情都是我們團隊幹。

打個比喻，我們團隊每一個產品經理乾的是廚師的活，但是有給他提供專業的奶、肉、蛋、蔬菜的外部供應鏈。

怎麼能讓你的供應鏈和你磨合到極致？比如《凱叔·三國演義》過A輪時，有十幾位寫手為它提供日播產品，年產幾百集的文案。但是到上線時，寫手淘汰只剩下4位寫手。

那麼，什麼時候這個團隊已經沒有問題，可以規模化？我們有一個細節，當他們之間對話、談工作，你已經聽不懂，就說明他們已經把溝通效率提到最高，原來十幾個人乾的活，四個人都沒有問題。

簡單來說，就是團隊之間形成獨有的溝通語言，效率將大大提升。在這樣的時候，這個產品可以上線。

組織建設

我再說說組織建設，其實組織建設要說的太多。目前，我從一個人帶著兩個助理，到現在近500人的團隊，沒有組織建設的加持，肯定不行。不管是企業文化、使命、願景、價值觀等，最終都是讓大家的氣味越來越一致，溝通成本也就會越來越低。

我們公司有兩堵牆，寫著很多5年裡探索過程中一些企業價值觀的金句。每一句話背後都有我們共同所知的故事。

我覺得一個能夠不斷容納失敗的社會，才是一個創新的社會；一個可以接納失敗的組織，才是能夠創新的組織。但前提是，你一定可以甄別失敗，在失敗中汲取營養，這個時候制度和組織文化是非常重要的。

我們做了五屆全國故事大賽，全國3萬個孩子報名參加第五屆全國故事大賽，但是依然不是我們認為的成功活動。只有一次一次迭代，才會越做越好。

今年，我們剛剛做了一次成功的活動——2020北京兒童新年音樂會·凱叔交響童話之夜。它開創了20多年北京新年音樂會最快售罄的票房奇蹟，人民大會堂·萬人大禮堂坐無虛席。它將詩詞與古典音樂、交響樂的融合，沙畫、動畫表現形式的融合，幫助孩子欣賞音樂、愛上詩詞、認識世界。

在人民大會堂的螢幕上展現的沙畫，我們把經典動畫片以及詩詞場景、意境用動畫的形式表現出來。沙畫師畫了近一萬五千張，最終呈現出30分鐘動畫。

這可能是我們團隊認為做成了一件自己覺得很驕傲的線下活動。所以希望把這樣的表達方式固定下來，每年給使用者帶來一次獻禮。這次全國5000多個使用者從全國25個省市自治區來到人民大會堂，最遠的家庭來自大理白族自治區，跨越2900公里。

所有的努力都是為了這樣一句話，這是我們的使命：讓更多孩子擁有幸福的童年。

我們認為幸福的童年不是此時此刻讓孩子感到快樂，而是若干年之後，他長大成人之後，回首自己0-12歲童年生活依然會感覺到幸福，他會覺得在自己的童年所過的每一分鐘都在為此時的幸福鋪建道路、添磚加瓦。

如果說有一天說這家公司是個成功的公司，我覺得是在20年之後，我們第一批使用者走上社會上，為這個社會創造更多的價值，為他的家庭創造更多的價值，讓他的人生更有香氣，那個時候我們才是成功了。