根據物聯雲倉資料顯示，2019上半年，提供倉配服務的倉儲總面積達到5863萬㎡，同比去年增長29%。從融資上看，僅2019上半年，倉配領域就有近50億人民幣的融資，各方也都在摩拳擦掌，盯著這塊正在升起的電商後市場。

大約在2007年前後，京東依靠自建倉配體系得到使用者的廣泛青睞，以淘係為陣地的品牌商也希望尋找一種在成本上優於“租倉+第三方配送”的模式，實現倉儲和配送網路的無縫對接。

01

服務是物流企業存活下來的真正因素

“在物流行業裡，能生存下來的真正原因是服務，所有物流從業者都在想一個問題，想明白以後會發現服務是能夠讓我們活下來的唯一原因。”

短短的一句話，李平義兩次提及“服務”，這是他看物流的視角，也是髮網的基因。在李平義看來，物流供應鏈企業所做的事情一定是幫助品牌商客戶提升效率，降低成本。

近幾年，伴隨著電商的升級，倉儲供應鏈也在朝著精細化和全面化演變，從原來只是入庫儲存，到後來可以進行資料匹配，部分還涉及到金融領域；同樣，供應鏈端的服務也在相應的改變，如干線運輸調撥能力、倉儲設施水平和網路的覆蓋能力等，都要隨著零售渠道的不斷迭代而變化。

李平義認為，雖然外部環境一直在變化，但不變的應該是對客戶問題的解決能力。作為倉配企業，髮網需要解決的是客戶儲存的個性化問題，而在髮網看來，庫存的問題來源於渠道的多元化，現在品牌商的銷售渠道可分為四個類別：

第一個是以線下實體為驅動，比如經銷商或者線下門店。

第二個是電商平臺，以流量為驅動的渠道，比如天貓和京東。

第三個是基於資訊流的閱讀方式的改變，更多的交易是基於內容產生，比如抖音，淘寶直播。

第四個是則是社交電商，比如雲集和社群團購企業。

品牌商選擇的渠道越多，對應的庫存壓力就越大，每個渠道都有自己的體系，庫存難以統一管理。同時，資料分離使得品牌商能掌握的終端資料只有B2C的消費者畫像，而門店使用者的畫像和資訊就成了黑匣子。

02

庫存的三個效率問題

研究客戶市場需求，給出直擊痛點的解決方案，是本質上做供應鏈服務的核心價值。在李平義看來，庫存效率的提升有三個方面：庫存規模有多大；庫存分佈放在哪裡；庫存的最終交付。

作為倉配服務企業，髮網需要花時間思考品牌商究竟怎麼買東西，去哪裡買東西，有哪些新渠道等問題。“社群社群是今年嘗試較多的專案，通過一些新渠道開啟思路，讓我們知道品牌商在零售市場的打法，以便我們在物流解決方案和技術投入上做佈局，當他真正需要的時候就能趕上去。”李平義表示。

對此，髮網提出希望通過倉儲體系把客戶的庫存“管起來”，並將倉分為兩類：實倉、虛倉。

實倉即實體倉，目前髮網在全國有150多個倉庫，可以就近滿足客戶的需求。

虛倉即後臺系統，客戶在RDC端、經銷商倉等用同樣的管理系統，通過資料了解庫存在哪個地方交給誰、賣給誰。

同時依託於雲管理系統，髮網打造“工廠—倉網—終端”極簡供應鏈，減少貨物不必要的物理流通次數和距離；倉、配、庫存在雲上管理，從前端到各個終端節點全可視，倉配資源共享，節省成本。

雲倉：

髮網將雲倉分為三個等級，產地倉、中央倉和前置倉。產地倉是標品工廠、生鮮源產地的產地倉，完成倉到倉的調撥物流服務。中央倉是區域大倉，設置於區域核心城市，主要服務電商業務，完成到前置倉的調撥。

雲配：

任何一家企業都很難做全鏈條的服務，只要在核心的地方，企業需要把控住，在其他專業的部分交給專業的團隊來做。

李平義表示：“髮網本身不做配送，所有配送都是整合，品牌商不同的渠道用的配送的資源是不一樣的，電商用的是快遞，社群團購用的是城配，你線下的體系用的是幹線，這些運力怎麼樣整合在一起，能夠中央化管理、職業化的排程，這是髮網雲配的核心。”

雲庫存：

髮網將貨品放在統一的庫存中心，由一個供應鏈體系做管理。

李平義舉例：“某服裝品牌在早期就遭遇了庫存問題，貨賣給經銷商，但經銷商沒有處理。庫存放在渠道里，當渠道沒有置換能力的時候就打折。以至於後來新品不到三個月就打折，沒有人再買新品了。線上線下庫存不統一對品牌的傷害很大。”

03

一個科技公司

相比於配送、運輸等開放場景，倉儲這種封閉空間更有利於技術的試驗，也成為了眾多科技企業在物流領域的第一選擇。“髮網在技術應用是從兩方面考驗的，渠道端和供應鏈端。”李平義介紹道。

首先看渠道端，客戶在哪裡賣東西，賣東西的地方就應該有連線，最好的連線就是雲系統；其次看供應鏈，要建立多的庫存中心幫助客戶把庫存一盤貨連起來。

客戶的渠道和業務都是不斷變化的，如果不能夠讓企業有快速反應能力，供應鏈就做不好。供應鏈企業一直在追求“多、快、好、省”，在追求的過程中，就會發現沒有技術系統的支撐，基本上很難做到。

對此，髮網自主研發SaaS平臺，將業務搬到雲系統上。同時，髮網在2019年和大量AI裝置公司合作，希望建立開放的平臺體系，通過集約效應提升物流智慧裝置的作業效率。

04

倉儲會直接跳過自動化進入智慧化

“我一直有個觀點，智慧裝置在中國倉儲端有三個階段：數字化，自動化，智慧化。”

正如前文提到，供應鏈企業的最終目標是在追求“多、快、好、省”。如果自動化裝置投進去，效率沒有達到想要的效果，用數字和智慧化裝置可能會更好。智慧倉儲不是用自動化裝置把倉庫給架滿，這樣有風險，投入大、效率慢。

李平義舉例：“雙11期間一個倉可能達到400萬單，但平時就100萬單左右。如果純用自動化的話根本解決不了問題，還需靠資料、智慧裝置和人。”

現在，品牌商在物流的選擇越來越謹慎，對於今年物流投資的低潮，李平義也給出了自己的看法：

“物流在過去幾年是“資本寵兒”，算起來，物流投資熱潮的持續時間長達5年之久，而現在，資本現在更加關注企業的價值，一個故事講述需要KPI的支撐，回到本質來看，真的需要我們和同行一起，花時間把物流服務做好。”

作者/日曆