美團宣佈美團APP的最新人士任命，李樹斌就任美團APP部負責人。

這紙任命有意思的地方，在於李樹斌的過往職業經歷。從2007年至加入美團，其身份都為聯合創辦、並領導鞋品（服飾）垂直電商——好樂買的運營，好樂買採用採買制的經營模型。（承擔庫存風險）

所以，一個領導過在當下情況不怎麼好、不知道能不能活下去的服飾電商的創業者。現在願意加入、且被允許掌管美團的最大流量平臺——美團APP。

一

流量屬性

而在阿里巴巴之後，儘管有很多創業公司都力圖進入這塊市場，試圖進行市場細分，比如做垂直電商等。但到目前，要麼倒了，如凡客、麥考林等。要麼，接近崩盤（不寫名字了）。剩下的也大多活得不尷不尬，只有唯品會等通過特賣、品牌折扣角度做了一塊小的細分市場，發展到現在，增長勢頭則也趨於停滯。

大型電商平臺，如京東，在當下服飾等百貨品類市場，也沒有辦法實現“二選一”的根本性突破。

造成這種局面，可能主要因為這些電商與阿里巴巴沒有形成足夠差異化。使用者群、模式、成本、履約的重合度、相似度都很高。你要細分，阿里也能細分。所以，沒有足夠差異化、帶來不了增量，也就構建不了新的消費場景。進而做不大。

美團如果要做這塊市場，有可能帶來什麼新的價值嗎？

一、流量屬性。

美團的流量屬性和頻次是不太一樣的。

它既是高頻餐飲業務構建起來的流量平臺。消費者會經常想到它，更離不開它，使用APP及交易支付的頻次更高。在支付方面，它更容易讓消費者開啟錢包。

美團也是基於本地生活O2O服務構建起來的流量平臺。消費者如想得到生活方面的便利性服務，要找服務提供方。只要是不需要消費者太專業思考、頻繁去比較的領域、不需要消費者花大價錢、高單值購買的領域，消費者都有機會聯想到它。

所以，美團是更貼近使用者生活服務的。進而在理論上，基於同一撥使用者的“衣食住行健康娛樂”的日常生活需求，美團也都是有一定延展空間與可能性，是可以去嘗試延申的。

對於美團來講，其所提供的日常生活服務越完整，使用者的粘性也會越來越高。

現在，美團做了住（酒店線上預定第一大市場份額獲得者）、行（做了打車和收購了共享單車摩拜）、食（餐飲是起家市場，也在往生鮮、中食方向探索）、衣（試驗了到家送衣服務。）、健康（也賣藥了。）、娛樂（電影、K歌、洗浴按摩等，美團都做得可以。）

美團過去構建的生活服務，很多則是低毛利，及虧損的領域。

二

體量規模

美團已經積累了億級使用者、龐大的運力基礎，以及超過3000萬的日訂單量水平。

這個體量之下，要鋪一個業務，總會有一些可能性與機會。

其中的關鍵可能在於，要找到增量、差異。跟隨則可能沒多大機會。

三

品牌

能不能構建服飾消費場景，一大指標是，能不能培育出大量新品牌出來。

能造出新牌，說明你這有增量市場空間。阿里也是先有淘品牌，才有的天貓旗艦店。沒有淘品牌之前，一家家去談入駐，那是求人。費用高，且效率低。有了淘品牌，存量的品牌會主動找上來，攔都攔不住。

美團有沒有可能造牌呢？

目前來看，中國服飾設計師群體數量很多，每年光專業高等院校都能畢業N多設計師，學美術的就更多了，還有大量職業學校存在。

中國的設計師品牌也很多，但其實沒有做得特別大的，生存環境還是比較艱難。

為什麼做不大呢？

大致可能幾個原因。1、供應不穩定。設計師品牌的銷量小，拿不到優質工廠產能，也獲得不了穩定供應，沒有供應組貨能力。包括製造、面料、資訊等。所以，做出來的產品不達預期，也不夠穩定。

服裝的產業鏈很長。其中有棉花、紡紗、織布、印染、設計、打板、製衣、零售等等，很難有企業能整合整條產業鏈。而產業鏈上的每個環節又都能直接影響到最終的服裝零售。這對於設計師品牌來講，就更難了。

2、智慧財產權沒有保護。你做得好，也馬上被人抄。

3、藝術修養等能力不夠。設計的產品成不了系列、主題，支撐不了品牌。

如果是剛畢業的新人，則沒有穩定性。幾款賣得好不說明問題，要有穩定的市場成績才行，否則，在服飾這個品類，即便一季產品不行，積攢的庫存都能壓死人。

就像足球運動員一樣，新人踢一兩場好球，很常見，但要長期、穩定地踢出好球，那就是“大海撈針”了。

如果說你要抄國際潮流來尋求競爭力與穩定性，大家也都在抄。但抄是最不穩定的，今年你抄得好，明年就別人抄得好。

4、渠道成本太貴。線上流量貴、線下租金貴。

5、營銷等資源沒有，比如小牌獲得媒體關注度低。

所以，既然這麼多設計師品牌都做不起來，那就會空出很多設計師資源，畢業的也不見得好找工作。

這些資源通過線上工具來高效連線，沒準能做一做。但可能也只有大平臺能試一試。

這一塊，其實與美團的本地生活O2O這個能力、場景，有契合的部分。

比如，設計師上門定製，在美團外賣的到家消費習慣，及美團品牌背書下，可以與消費者建立相對更好的信任。設計師1小時內就能上門，解決確定性問題，不需要跟消費者約那天那個時間上門。

上門後量身定製、資料獲取，再低成本獲客。

福斯點評可以直接為設計師打分，而不僅是為品牌打分。

有資料則能更好連線產能，能更好做C2M反向定製，小批量生產，通過設計師來串起整個產業鏈鏈條。美團再通過線上連線、整合產能、營銷等資源，為設計師鋪基礎平臺。進而大幅降低定製成本，解決庫存問題，打造品牌。

這個品牌市場要拉低門檻，也就是建立在中國龐大的設計師群體之上，以改過去定製、設計師品牌只能往高大上方向做的問題。

服飾則也是做生活美學，怎麼搭配、穿衣等諮詢服務需求很大，品牌要做出來，離不開生活美學的支撐，設計師的服務也可能有一定空間。

四

尾貨

中國服飾尾貨市場據說是個2萬億的市場。但像唯品會、愛庫存等好像也就只做成這個樣子。

這裡面的問題是什麼？

但是，中國尾貨、庫存很大一部分卻在各個城市的加盟商手裡，他們擁有貨權，各個城市的門店也都是他們投資開的。

常見的情況是，品牌商壓貨到代理商、加盟商。代理商也壓貨到加盟商。批發商也是求快速出貨給個體小商家。這導致品牌商的尾貨、庫存跟加盟商比，不是一個量級的。

只是加盟商、個體商家更分散，他們手裡的庫存不好收集。加上，利益關係也難協調，比如，很多品牌商即便要收加盟商的庫存，其中意圖之一，也想再賺一筆，導致這裡面的一些利益關係並沒有理清，有些並沒有形成很好的合力。

基於此，整合加盟商的庫存和尾貨，也許是個大市場。那麼，加盟商的庫存有沒有更好的開發價值呢？

有。

加盟商跟品牌商訂貨，是經歷過一道買手選擇的，加盟商選過一次。他們的庫存是有一定品質基礎的，很多比品牌商的庫存品質好。

如果能把這些分散的加盟商庫存聚起來，這塊沒準能做。

這種分散，則可能也契合美團的這種分散式O2O形態。因為城市內的服飾門店很多都是加盟商開的。美團把城市內零散的餐廳都做起來了，通過高頻餐飲流量再整合零散的服飾加盟商門店，沒準也可以。

所以，看起來，通過拼團等方式，來聚集、消化加盟商門店庫存，可以試。

但這中間，也可能要創造出價值。即不能讓加盟商覺得虧了，比賣回品牌商的收益還少。

五

急需求

從美團的模型看，最直接差異可能來自於對急需求的滿足。

比如，商務出差，男士弄髒了件襯衫，又沒有新的。他們可能不希望跑大遠去門店買，或者用B2C服務，隔日達。

這個時候，美團是有一定機會的。

還比如，總有些使用者，線上訂購了服裝，卻想快點收貨。線下逛街買了東西，卻不願費力提取。

不過，急需求在服飾這個品類市場，現階段可能也沒有多大，加上服飾購物頻次相對不高，基於本地生活輻射範圍的訂單密度可能不高。

六

社群購物中心

在一二線城市，餐廳現在很多都分佈在購物中心裡面。購物中心裡面更多的店鋪則是服飾百貨店。

傳統上的購物中心比較粗放，其經營的指標是來客數、客流。至於提袋率、成交率並不是太關心。因為只要吸引足夠多的顧客過來，商鋪租金就有保證，至於商家做不做得到生意，那是商家的問題。因為這個商家不租，只要有客流，有得是人租。

同時，購物中心的一個發展趨勢，是在往社群走，尤其在一二線市場，新供給、新改造的購物中心，很多都是社群型的。他們離顧客更近。

以前建設幾十萬平米的大MALL，通過中心化的方式來聚集一個城市的客流，或者一個行政區的客流，現在已經做得越來越少了。因為這種中心化的購物中心，已經輻射不了這麼廣了。現在人們的生活太便利，而太便利，人也就越來越懶了。

這幾點對於美團，可能也有發力可能。

1、變現。

既然有很多社群型購物中心了，那也就越來越契合基於LBS的本地生活的形態了。

美團的流量價值在社群購物中心裡，有可能更好變現。

一是，拉顧客到購物中心來，以前顧客離購物中心遠，拉的轉化率可能是問題，現在社群購物中心離消費者近，那麼，通過線上餐飲業務聚集的流量，基於LBS來轉化可能會更好。這是線下場景。

一是，將整個購物中心線上化。直接在線上進行導流，美團線上流量導到線上購物中心，基於美團的運力基礎做1小時送貨到家。就像盒馬新做的盒馬裡一樣，打破線上線下之分。顧客從線下來的成交，還是從線上來的成交，也都算是購物中心的成交。

1、轉化。

美團和社群購物中心離消費者都更近，資料的融合，有助於提升線下門店成交率。

這也可能與既有電商平臺形成一定差異。

比如，購物中心裡的服飾品牌，很多並不是直營店，是加盟店，加盟商擁有貨權。

像天貓上的品牌旗艦店等，都是品牌的電商部門直接供貨。

3、運力。

美團的運力本來就是分佈在購物中心裡，因為很多餐廳都在購物中心。