作者 | 馮羽

責編 | 蛋總

“用美團買菜消費19元，就可送一打雞蛋。”在北京市各大居民點，美團買菜App的線下推廣攤位星羅棋佈——相比數年前的團購大戰，現在美團的“地推鐵軍”依舊威力不減。

在探索大店模式遇阻後，美團生鮮業務正將觸角伸向城市居民點：以便民服務站為據點，配置三餐生鮮產品和日用品，輻射周邊3公里半徑範圍，向居民提供配送和自提服務。

自上線以來，美團買菜先後在多地佈局便民服務站，其中在北京的站點已超過40家。

美團鐵軍的迅速推進，似乎與時下肅殺的行業氛圍格格不入。

在剛剛過去的2019年，原本被資本給予厚望的生鮮電商行業卻頻繁爆雷，關停、倒閉、資金鍊斷裂成為年度關鍵詞——熱衷燒錢的玩家們已經付出代價。

2020年行業整頓將持續加速，能否跑出盈利模型成為資本看中的關鍵指標。

美團買菜會是一個例外嗎？

1、“弔詭”的自提

2019年初，美團買菜上線時並不十分惹眼。

使用者可以通過App和小程式進入產品主頁，平臺主打生鮮蔬菜、肉禽蛋、米麵糧油等三餐食材，承諾最快30分鐘內送貨上門，瞄準居民社群日常的高頻消費。

而這一服務背後的便民服務站，即前置倉，卻是2019年生鮮行業的高頻詞彙。

在傳統生鮮業務的語境之下，電商企業大多從供應商處採購農產品，隨後儲存在城市中心倉。中心倉除了提供冷藏倉儲服務外，還需擁有配送中心的功能：向全市門店配送貨品。

城市中心倉佔地面積雖廣但靈活度不足，於是就衍生出社群前置倉——面積約100-500平米，SKU為1000-3000個，集倉庫、分揀、配送於一體，足以覆蓋周邊3公里範圍居民區。

美團買菜“App+前置倉”模式率先在上海打響頭炮，而後挺進北京、武漢。不過早前北京、上海兩地只提供即時配送服務，2019年7月美團買菜進入武漢後，才推出“今日下單，次日取貨”的自提服務，並逐步向其他試點城市擴散。

“App+前置倉”模式並非新鮮玩法，此前已有樸樸超市、叮咚買菜和每日優鮮推行“線上運營+線下前置倉”模式。相比生鮮門店，前置倉省去了裝修成本、產品也可以用最高限度進行陳列，加之無需配備過多店員，成本相對較低，能夠滿足企業快速擴張圈地的需求。

令人費解的是，該前置倉設定在小象生鮮門店內部，小象生鮮原是美團探索“生鮮零售+到店餐飲”模式的門店，內建的美團買菜前置倉不對消費者開放，不似店中店，反而更像普通零售門店的倉庫，且整個站點的顧客不多，顯得頗為冷清。

（攝 / 馮羽）

自提站點和生鮮門店處在同一位置，不僅會給消費者造成混淆，更隱含著自相矛盾的業務邏輯——“消費者在生鮮門店可自行購物，何必還使用美團買菜線上購買後去門店自提？”童博指出。

此外自提點與門店重合，在一定程度是否造成了資源浪費？

對經過此地的潛在使用者來說，前置倉不是門店，缺乏引流效應，對新使用者吸引力有限。對於附近居民而言，美團買菜既不收配送費，線上配送就明顯比自提更便利，因此自提模式難免顯得有點“雞肋”。

在一二線城市碰壁後，自提模式或許在三四線城市更受歡迎。這也解釋了美團買菜為何將第三個試點城市選在武漢——因為城市樓宇密度高、缺乏菜市場且自提和配送的成本低，因此獲客成本低且易於快速擴張。

但從大多數人的消費習慣來看，“今日下單，次日取貨”的自提預售模式，對於“臨時起意”的生鮮消費似乎並不友好，人們對於生鮮產品的首要需求多是“即買即吃”。

自提模式顯然是美團新一輪的電商實驗，然而它的開場卻已經是危機四伏。

2、生鮮業務屢敗屢戰

從美團買菜的種種“試水”舉措，不難看出集團生鮮業務戰略調整的痕跡。

以外賣為核心發力本地生活服務的美團，在拓展生鮮業務時一度被認為更具有場景優勢。而實際上美團也走過不少彎路。

早在2017年，美團試水“餐飲+新零售”模式、在北京開設“掌魚生鮮”門店，在配置傳統生鮮產品之餘，還提供鮮活水產和堂食區域，提供到店和到家配送服務，模式對標倉店一體的網紅品牌“盒馬鮮生”。一年後生鮮超市更名為“小象生鮮”，並在多地佈局新店。

然而到2019年，伴隨生鮮行業洗牌，小象生鮮也關閉了無錫和常州5家門店，現在小象生鮮僅保留北京2家門店。

（攝 / 馮羽）

戰略收縮之餘，近期同行爆雷事件恐怕會令美團再生煩惱。

2019年11月，生鮮電商呆蘿蔔突然陷入關店和資金鍊斷裂危機，由此引發拖欠工資、供應商欠款等連鎖反應。

這家黑馬公司每個月GMV曾高達1.1億元，獲得過多家明星投資機構的青睞。對此創始人解釋稱公司擴張速度過快，以至於低估了生鮮電商的燒錢速度。

值得注意的是，呆蘿蔔採用的正是“線上訂線下取，今日訂明日取”的經營模式，通過App和線下門店，為使用者提供三餐飲食和熱門日用商品。

呆蘿蔔爆雷雖然不能直接證明前置倉自提服務的失敗，但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——要警惕盲目燒錢。

前置倉的搭建成本雖然不及生鮮門店，但仍然需要承擔較高的履約成本（包括倉儲、配送和損耗）。自提可以免除配送成本，但還要時間自證其合理性。

有呆蘿蔔的前車之鑑，在早期業務擴張階段，迅速鋪開前置倉幾乎等同於燒錢。而生鮮電商行業在經歷過大清洗之後，靠燒錢獲客的邏輯也在逐漸失效。

更何況，前置倉模式仍需繼續向資本證明其盈利能力。

“企業能否盈利，通常取決於三大關鍵要素，即電商平臺的使用者運營、商品體系和供應鏈體系的搭建、以及成本控制情況。”鮑躍忠補充道。

有分析認為，美團買菜業務尚處於起步階段、訂單量不大，因此在規模化採購和供應鏈改造方面並無過多建樹，談盈利規模尚且太早。

這不僅意味著美團買菜盈利任重道遠，還揭露了美團當前的一個“窘境”——除了提升配送速率改善使用者體驗之外，在生鮮產品品質和價格方面，美團買菜與同類平臺相比並無明顯優勢。

畢竟，對於餐桌飲食來說，使用者對於配送效率的關注度遠低於對商品品質的“苛求”。

3、美團的流量焦慮

美團對生鮮業務的渴望，一定程度上也折射出了美團的流量焦慮。

2018年在上市僅一個月後，美團就重新調整了組織架構，在美團到店和到家兩大事業群之外，針對新業務獨立出小象和快驢（to B）兩個事業部，足見美團對生鮮業務的戰略性佈局。

但生鮮業務毛利率頗低，即便是年營收超700億元的永輝超市淨利率也僅為1.41%，每日優鮮CEO徐正甚至形象地將生鮮零售比喻為"撅著屁股撿鋼鏰"。

美團加速佈局生鮮業務，無非看重高頻消費背後的流量補給——手機菜籃子是本地生活服務的最佳入口。而以三餐飲食高頻消費帶動旅遊、酒店等低頻消費，實現本地生活服務的橫向連結，大概率是美團的野心。

但在流量邏輯下，美團新業務尚無反哺能力，短期內仍需抱緊美團外賣的大腿。

美團2019年Q3財報顯示，雖然餐飲外賣業務交易金額同比增長了40%，但餐飲外賣佔總營收比重也從54.9%增長至57.5%，足見美團對餐飲外賣業務的倚重。

對此有分析人士認為，即便美團實現盈利，也仍然是一家依靠流量存活的公司。至於"買菜""生鮮"等新業務，其流量也是依靠餐飲外賣流量入駐的新市場所帶來的。

（攝 / 馮羽）

​一個難以忽略的事實是，餐飲外賣這個流量池也並非取之不竭。

雖然美團餐飲外賣收入仍保持增長，但細究下來，其業務同比增速放緩趨勢明顯。2019年Q3美團餐飲外賣營收同比增長40%，而這一增長速率在2018年為54.4%。

這也從側面反映出，整個外賣行業都在面臨增長瓶頸。

根據易觀釋出的《2019Q3網際網路餐飲外賣行業數字化程序分析》，2018年Q2、Q3，餐飲外賣市場交易規模還能保持45.7%和40.8%的環比增長，到2019年的Q2、Q3，其環比增長率則下降為23.1%、11.0%。

流量紅利枯竭之餘，美團還將面臨邊界擴張帶來的組織和管理難題。

資本市場的確需要新故事，但比起為流量賬單而焦慮，美團也許更需要在向新業務全速奔跑前，稍作整頓再出發。