美團外賣的Logo是一隻袋鼠，這種動物最鮮明的特徵，是一隻母袋鼠可以裝下N只小袋鼠，看起來仍然像一隻袋鼠。

整個2019年，美團APP就像美團外賣的那隻袋鼠一樣，好像什麼都能裝。

不如先來看一組資料，QuestMobile資料顯示，截至2019年12月31日，美團日活使用者數已達到6985.86萬，即將突破7000萬大關，在目前四大生活服務類App中處於首位。不比不知道，一比嚇一跳：2019年，餓了麼日活使用者數僅為1097.03萬，美團是餓了麼的6倍。

不過，明眼人一看就知道，這個對比太誇張了，博眼球而已。2019年，美團APP把能裝的業務都裝了，不僅贏得並不光彩，反倒露出了所謂“超級APP”的底牌——美團傾其所能，日活躍使用者也才做到7000萬。

01

2018年9月上市後的美團，一面對虧損業務做減法，一面卻又給美團APP做加法——各種業務紛紛裝入美團APP。

最直接的意圖和效果，其實就是導流。

2019年1月，摩拜單車更名“美團單車”，美團App成為唯一入口；4月，美團打車上線聚合模式後，獨立APP此後也悄悄下架，打車功能併入美團APP，10月，榛果民宿也更名“美團民宿”，為美團主App導流……

事實上，整個2019年，包括醫美、買菜、美團大學等功能都不斷被塞進美團App。甚至，有報道稱，為了讓日活更好看，福斯點評也曾被考慮併入美團APP。

美團幾乎把所有產品都整合進了美團App中，直接催肥了美團APP，日活不漲才怪。但是話說回來，這些被裝入美團APP業務首先是良莠不齊，像單車這種業務，一度是燙手的山芋，像買菜這類業務，則極不成熟……業務協同效果如何不說，流量的品質就很成問題，在這種情況下，美團對這些業務一刀切，急匆匆地為所謂的“超級App”導流，更像是榨取這些業務的剩餘價值。

2019年，美團一波又一波的業務合併，給美團APP帶來了一波又一波的流量洪峰，但洪峰過後呢？美團APP真實的日活水平，恐怕2020年才能見到分曉。

02

2019年的美團，可謂問題多多。

整個2019年，圍繞核心外賣業務，美團爭議不斷，從外賣商家一整年的怨聲載道，到年末美團配送員殺人事件再次拷問“美團式盈利”和價值導向……

但“一美遮百醜”，這些問題，很大程度上被盈利、資本鼓吹、管理層預期實現後的愉快情緒所掩蓋、沖淡。

如果說美團高壓的平臺規則，釀成了商家、配送員、平臺之間緊張的三方關係。那麼，美團APP的自我催肥，顯然也是美團“店大欺客”的重要籌碼。

美團外賣“擁有”三大APP

很顯然，一個日活接近7000萬的美團APP，在商家政策、勞資關係中的地位，已經極為強勢，而且可能會變得更加強勢。而如果沒有2019年各種業務的裝入，美團APP日活勢必會大打折扣，這樣一來，美團“挾使用者以令各方”——對商家、配送員的強勢態度，勢必會收斂不少。

做大美團APP不是美團的原罪。

但對於以“超級APP”自居的美團來說，由於“美團式盈利”在很大程度上是以商家等利益相關方的怨聲載道為代價，所謂的“超級app”也完全是建立在一刀切式的業務整合之上，我們因此有理由懷疑，所謂的“超級APP”對美團來說究竟是意味著一個更加良性的生態，還是僅僅幫助美團獲得了超級霸權？

03

事實上，2019年，美團通過一刀切式的業務匯入為美團APP導流，強推美團APP，勢必會加速暴露出美團業務的結構性缺陷。

美團是格外善於“自我否定”的企業，2019年美團APP作為美團各種業務“唯一入口”的地位空前強化，表面上看，作為“關停並轉”，可以視為美團業務體系戰略收縮的一部分，換句話說，就是對過去無序擴張的否定。

但事實又並非如此簡單，美團的“自我否定”，實際上總是處於搖擺之中——美團一方面對虧損的業務做減法，另一方面，為了短期實現盈利，反又不顧結構性的矛盾、製造了一場美團APP的無序擴張。

這種APP內的業務堆砌，表面上看提升了使用者對美團APP的使用頻次和效率，強化了美團的品牌認知，但是對美團來說，則勢必會加劇業務之間的干涉，特別是在很多業務本身還不成熟的情況下，會長期影響到這些業務本就乏善可陳的創新能力。

首先，美團的業務太複雜，各種業務之間，價值鏈的差異、供應鏈邏輯的差異都是巨大的，邏輯不同，會產生效率上的干涉。事實上，美團之前的業務擴張，由於太複雜了，不存與電商品類擴張同等量級的規模和網路效益，每增加一分產出，可能需要幾倍的投入，當這些邏輯不同的業務整合進入一個APP，業務之間的摩擦還會加劇，從而暴露出美團業務固有的結構性缺陷。

圈子不同，不能強融，尤其是在業務本身還不成熟的情況下，過早強融，會嚴重影響到業務的創新能力。顯然，美團把各種業務裝入一個APP之後，勢必會圍繞為使用者提供“一條龍服務”，想法設法把這些業務“關聯”起來，問題是，這只是一種美好的遠景，反而是由於美團各種的業務對很多使用者來說，跨度非常大，關聯的難度非常大，使用者也未必喜歡這種揣度式的關聯，更為關鍵的是，在這些關聯落地之前，由於頻繁的相互制約和干涉，反而嚴重影響到單個業務自身的創新，最終在行業競爭中落於下風。

美團的創新能力一直廣受質疑，雖無從嚴格衡量，但生態構建和盈利能力可以部分說明問題。從2010年美團起家，到2018年上市，一家自詡輕資產模式的網際網路公司，成立8年卻未能盈利，2019年，美團以一種廣受爭議的方式實現盈利——其在平臺利益分配上的過於強勢，說明美團仍未實現生態層面的良性迴圈，更與“超級App”的自我標榜嚴重不符。

真正的超級APP，在盈利能力、生態融合和創新能力上應該是充分匹配的，而一個超級能“裝”的App，在短暫的風光之後，勢必會疲於應對越來越嚴重的結構性內耗。