近日，網上關於美團與餓了麼的使用者數究竟怎麼對比的問題吵得不可開交。

前兩天，有自媒體將集合外賣、酒旅、打車、共享單車、團購等業務為一體的美團app日活數與只做外賣業務的餓了麼app做對比，稱前者日活使用者數是後者的6倍。此說法源自一家第三方資料機構：截至2019年12月31日，美團日活使用者數達到6985.86萬，餓了麼日活使用者數僅為1097.03萬。對此不少業內人士認為，"這樣的對比難道不是笑話嗎"。更有人為此做了一個計算公式：

本週一，媒體報道顯示餓了麼2019年活躍使用者增長率超50%。此前美團財報顯示，其年度同比增數為18.4%。按照美團的計算方式，餓了麼應該是其的3倍。

所以，2019年美團究竟做了什麼？可能是揭開謎題的關鍵。

為日活水平瘋狂引流

2018年9月上市後的美團，一面對虧損業務做減法，一面卻又給美團APP做加法——各種業務紛紛裝入美團APP。2019年1月，摩拜單車更名"美團單車"，美團App成為唯一入口；4月，美團打車上線聚合模式後，獨立APP此後也悄悄下架，打車功能併入美團APP，10月，榛果民宿也更名"美團民宿"，為美團主App導流……

美團幾乎把所有產品都整合進了美團App中，並把品牌logo統一為黃色來吸流，直接催肥美團APP，日活不漲才怪。但是話說回來，這些被裝入美團APP業務首先是良莠不齊，像單車這種業務，一度是燙手的山芋，像買菜這類業務，則極不成熟……

美團釋出的2019年第三季度財報。該季度美團向入駐商戶收取的佣金抽成,竟然高達185.74億,同比增長37%,環比上個季度增加31億。活躍商家數Q3與Q2相比,增長為0。

業務協同效果如何不說，流量的品質就很成問題，在這種情況下，美團對這些業務一刀切，急匆匆地為所謂的"超級App"導流，更像是榨取這些業務的剩餘價值。

外賣業務怨聲載道

從Q3財報來看， 餐飲外賣業務佔總營收57%的比例，二季度這一資料為56.6%。可以看出美團對餐飲外賣業務的倚重，同時也說明美團即使實現盈利，卻仍然是一家依靠流量存活的公司，性質上並沒有變化，仍然是在走老路。從2018年到現在，美團收取的商家外賣佣金抽成，在一年多時間裡多次調升。從最早的18%調到22%，升至25%，甚至部分地區的26%。再加上相關的廣告、商家服務等，美團從平臺商家身上賺取的利潤，成了財報中淨利潤的主要貢獻者。

本季財報中185.7億的佣金收入，相當於一天收入佣金2億。從平臺角度來說，這在一定程度上影響了商戶繼續合作的意願，商家紛紛選擇逃離美團。

從圖表可見，同比增速下滑已是不爭的事實。

美團外賣爭議不斷，從外賣商家一整年的怨聲載道，到年末美團配送員殺人事件再次拷問"美團式盈利"和價值導向……

如果說美團高壓的平臺規則，釀成了商家、配送員、平臺之間緊張的三方關係。那麼，美團APP的自我催肥，顯然也是美團"店大欺客"的重要籌碼。

引流後暴露業務結構性缺陷

2019年，美團通過一刀切式的業務匯入為美團APP導流，強推美團APP，勢必會加速暴露出美團業務的結構性缺陷。

美團的業務太複雜，各種業務之間，價值鏈的差異、供應鏈邏輯的差異都是巨大的，邏輯不同，會產生效率上的干涉。事實上，美團之前的業務擴張，由於太複雜了，不存與電商品類擴張同等量級的規模和網路效益，每增加一分產出，可能需要幾倍的投入，當這些邏輯不同的業務整合進入一個APP，業務之間的摩擦還會加劇。

美團把各種業務裝入一個APP之後，勢必會圍繞為使用者提供"一條龍服務"，想法設法把這些業務"關聯"起來，問題是，這只是一種美好的遠景，反而是由於美團各種的業務對很多使用者來說，跨度非常大，關聯的難度非常大，使用者也未必喜歡這種揣度式的關聯，更為關鍵的是，在這些關聯落地之前，由於頻繁的相互制約和干涉，反而嚴重影響到單個業務自身的創新，最終在行業競爭中落於下風。

美團的創新能力一直廣受質疑，雖無從嚴格衡量，但生態構建和盈利能力可以部分說明問題。從2010年美團起家，到2018年上市，一家自詡輕資產模式的網際網路公司，成立8年卻未能盈利，2019年，美團以一種廣受爭議的方式實現盈利——其在平臺利益分配上的過於強勢，說明美團仍未實現生態層面的良性迴圈，更與"超級App"的自我標榜嚴重不符。

2019年對於美團來說，是急需證明自己盈利能力並將流量整合的一年，但把所有的業務全"裝"入一個APP的方式並不能"根治"流量焦慮。真正的超級APP，在盈利能力、生態融合和創新能力上應該是充分匹配的，而一個超級能"裝"的App，在短暫的風光之後，勢必會疲於應對越來越嚴重的結構性內耗。這大概就能解釋最近在網上的所見所聞了。

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