1998年到2003年，是京東創業積累期，2003年到2006年，京東轉型為電商，快速度過原始積累時期，游擊隊有了規模，這一階段京東保持微利狀態。

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引進人才並充分授權

2007年開始，第一波職業經理人加入京東，填充了京東的中高層管理層，有了正規軍的雛形。

徐新向劉強東推薦了陳生強，當時劉強東很固執，堅持要求新進的員工工資不能高於老員工。劉強東自己的工資也只有1萬元，如果比他低的話，那能開出的薪水只有幾千元了。徐新妥協了，她說，要不工資兩萬元，今日資本付一半，京東付一半，先試用一下？

三個月後，劉強東讓徐新幫他多找幾個這樣的人。陳生強的工資也沒讓徐新付，全由京東支付。一般公司招高管，砍價30％就行了，人家也有自己的生活方式，不可能將收入水平降低太多。劉強東就要砍一半，再給期權，這樣招人慢一些，好處就是招來的人都是認同公司理念的人。

2007年6月，嚴曉青加入京東，職位為總監，當時京東沒有副Quattroporte，只有6位總監，由劉強東直接管理。此前京東流程很不規範，舉一個細節來說，出差就沒有什麼明細要求，嚴曉青來了之後寫詳細的出差申請，講清楚出差目的是什麼，日程詳細安排是什麼，劉強東還特意發郵件推廣，以後出差都要按這個標準來。

2008年1月，嚴曉青升職為副Quattroporte，成為京東第一位副Quattroporte，負責客服、倉儲等。4月，李大學加入京東，成為京東第二位副Quattroporte，負責研發部門。2009年1月，徐雷成為京東第三位副Quattroporte，負責市場營銷。

劉強東有一句話是：“京東的庫房是租的，商品是供應商的，京東靠什麼做起來的？靠的是人！”

他有遠見，能夠洞察商業趨勢，能夠快速反應做出一個接一個的正確決策，帶著團隊打勝仗，凝聚力是在一場又一場的勝仗裡強化的。如果不能打勝仗，他對員工再好也沒用，員工跟著他幹，沒勁，沒有成就感。他能夠給員工越來越大的舞臺，能夠讓員工自我價值得到滿足。

有一次跟某個小家電廠商合作，對方要求預付款500萬元，付款之後如果對方不按期給你貨的話，就有損失了。王笑鬆有點忐忑不安，覺得一定要請示一下。拿著自己簽字的付款申請單，去老劉辦公室告訴劉強東。劉強東看了他一眼，不解地問他，付款單為什麼讓我簽字呢？王笑鬆解釋說，金額比較大。劉強東說，我有告訴過你，你的簽字許可權是多少嗎？王笑鬆回答，沒有。劉強東說，那就行了，你可以走了。王笑鬆在那裡發呆，劉強東有點不耐煩了：你簽字，財務就給錢，不用問我。出門那一瞬間，王笑鬆覺得，士為知己者死，今後一定要更加努力地去把公司做好。“因為我覺得老闆真的是把你當成自己人，就跟兄弟一樣。那我就不能把自己當成職業經理人。”

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自建供應鏈

電商的競爭，無非是兩條：一是供應鏈，二是使用者。

2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設重在倉儲，“最後一公里”的配送交給了聯邦快遞和UPS。

劉強東在董事會上提出了自建物流的戰略規劃，投資人表示，你先做做預算吧，劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？

促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬碟經不起震動，外觀看著是好的，實際內裡已經壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了，而且風險高，因為快遞公司加盟店居多，有些老闆乾脆捲款跑掉，公司也沒有辦法。當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。

2008年11月，京東庫房面積不夠，訂單超過了生產能力，這是歷史上最嚴重的一次爆倉，京東不得不在網站發出公告，勸阻使用者在京東下訂單，建議他們到別處去消費。如果使用者繼續下訂單的話，會因為嚴重延誤的送貨時效造成極大的口碑損失，這損失遠遠大於因關閉下訂單功能而暫時損失的銷售額。

這次爆倉也促使劉強東在物流上加大投入。2009年，他決定自建第一個庫房（此前的庫房都是租的）。陳生強一算，一個庫房需要花1億到1.5億美元。他問劉強東，你確定嗎？劉回答：確定。他再問：你真確定？劉再回答：確定，一定要弄。

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升級系統

京東商品銷售預測、倉配一體物流系統、售後客服等都組成了京東滿足使用者體驗高標準的供應鏈環節。這條長長的、複雜的供應鏈，支撐它的是一個龐大的技術系統。

2009年上半年，京東揀貨需要三四個小時，因為系統處理不行，需要員工在一堆貨裡慢慢翻找。劉強東有半年時間坐在肖軍旁邊，上午給肖軍講後臺系統的需求，下午就做開發，第二天就上線測試，做出雛形後，再找團隊擴大。劉強東對系統了如指掌，因為早期的系統架構全是他自己搭建起來的，採銷、倉儲、配送、售後四大系統的邏輯全在他的腦子裡。肖軍寫程式碼寫得發暈的時候，他就急了：我來幫你寫。

由於京東頻頻爆倉，不斷增加人手，陳生強意識到延續訂單發不出去就單純增加人手的方式，按照公司發展趨勢來看，會搞死京東，運營效率上肯定有優化空間。這就不能憑感覺做事了，而是看資料分析。過去京東的資料是手工統計，陳生強帶著團隊從運營角度出發，搭好分析框架，整理出1000多個指標（80％以上是業務指標）之後，將系統做了起來，讓公司能夠橫向、縱向比較運營效率的差異，例如這個區域的打包人員人效30單，那個區域打包人員人效50單，這當中肯定有什麼原因導致了人效差別這麼大。如此，公司就能清晰知道哪裡做好了，哪裡沒做好。

李大學擔任技術副Quattroporte，當時全公司員工400人，技術部門20多人，他加入京東第一件事就是網站改版，原有的IT系統到2008年就頂不住了。

李大學租了一套別墅，帶著十幾個人在別墅裡打地鋪，重新做一套系統，連做了三個月，每天只睡三四個小時。這套系統設計容量是10萬單，當時京東一天的訂單不過5000。他們覺得，一天10萬單是一個很了不得的數字。

2008年11月1日，新系統上線，京東馬上衝到1萬單。這是京東系統的第一次架構整體調整。

2010年，京東核心的商城交易部分依舊是.net系統，在2008年李大學帶隊在別墅進行封閉開發之後，兩年時間，京東交易系統光子系統就有30多個，升級非常困難，只能採用增加硬體的方式來扛，運維成本也越來越高。

同年，在劉強東建議下，負責訂單展示的產品經理，開始著手設計“訂單跟蹤”功能，將從使用者下單開始的整個服務環節關鍵節點記錄並顯示出來，無論使用者何時開啟網頁，都能看到自己的商品在哪裡，是什麼狀態，那個配送員負責，電話是多少。看起來是簡單的資訊展示，背後是京東資訊系統把商品所有流轉都記錄下來，需要訂單系統、倉儲系統、分撥系統、配送系統、站點管理系統、配送員資訊系統等打通聯動，才能實現每一條資訊的準確呈現。訂單跟蹤現在是電商標配，但京東是最早推出該功能的。

2011年，網站系統架構升級，從.net系統切換為Java，選擇Java的原因有二，一是國內外許多大型網站使用Java技術，有很多成熟經驗可參考，很多成熟開源框架可以使用。二是成本原因，.net語言本身雖然不收費，但Windows作業系統是收費的，Visual Studio開發工具也不便宜。

2011年，李大學申請把架構提升到一天1000萬單的容量，當時每天交易量最高峰是50萬單。這個新架構還未完成就遇到了2011年圖書業務促銷，結果舊系統崩潰了。這次促銷集中在3小時內，使用者提前將圖書放入購物車，一到時間就提交訂單，但是很多人集中在同一時刻提交，系統需要不斷讀取資料判斷是否有庫存，再加上系統容量有限，大家都擁堵在提交訂單這裡，結不了賬，搞得怨聲載道。

一個24小時都要給使用者提供服務的電商網站要升級交易系統，用研發部門的話來說是，“無異於給一列正在飛奔的高鐵換輪子，給一家翱翔在兩萬米高空的飛機換翅膀”。為了新老系統的切換，研發部門在使用者將商品加入購物車的入口寫了一個非常複雜的切換開關。

2012年4月底，新系統上線，設計量是1000萬單。

同年，隨著倉儲配送系統的加強、流程制度的完善及大資料的積累，京東進而推出訂單時效Promise系統，根據商品庫存狀態、倉庫所在地、收貨所在地、下單時間、配送能力等因素，提前預測訂單送達時間。

2013年下半年，銷售預測系統又重建歷史資料和預測模型，4個月後，建立起完整的歷史資料體系，上線了更準確的價格模型、季節性模型和決策樹模型，銷量預測準確率提升了20％，真正擁有了對銷量預測準確率的控制權。

自動補貨是與銷量預測同一時期建設的系統，銷量預測是為了更好的採購補貨。

在推廣自動補貨系統的時候，研發部門同時做自動化採購下單，到2013年7月，圖書的EDI（電子資料交換系統）採購單實現完整的自動化下單，自動補貨計算好採購資料後，無須任何人工干預，直接進入採購系統自動化生成採購單，並自動化傳送給供應商以及執行後續採購單流程。

2014年末技術部門已經超過4000人，分為集團研發和業務研發兩大體系，前者負責集團研發管理、雲端計算、大資料等基礎和架構級的技術研發，面向具體業務的研發團隊則下沉到採銷、運營、職能研發等體系中，形成了封閉的業務單元。

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管培生制度出人才

京東的管培生制度，不斷培養出能吃苦耐勞的實幹人才。餘睿就是其中之一。

餘睿是個胖小夥子，戴著斯文的黑框眼鏡，其實行事風格彪悍，說話帶著“匪氣”，語速很快，連珠炮似的。感受不到這是一位在香港中產階級家庭出生、讀過研究生的人。

他出生於1982年，2010年12月，就升職為華中區總經理，年僅28歲，剛加入京東兩年多，現擔任華東區總經理。他是現有管培生中職位最高的，是管培生中的榜樣。

熬過輪崗之後，定崗的時候，好多部門都私下聯絡餘睿，邀請他到本部門工作，唯獨物流部門不要他，明確地說，你讀過大學，又是學法律的，還是香港人，不適合我們這個部門。

餘睿偏偏向劉強東申請，想去物流部。他心裡也不清楚自己為什麼這麼想去物流部門，過了半年才明白，物流是京東唯一有機會帶大團隊的部門，自己最大的成就感不是來自職位高低、收入多少，而是來自努力工作，改變團隊的生存環境。

2009年春節後，上海分揀中心亂了，劉強東找到餘睿。劉強東：能不能出差？餘睿：能。去哪兒？劉強東：上海。什麼時候能走？餘睿：明天。劉強東：那你明天一早就去。這段對話頗有京東風格：乾脆利落，毫不拖泥帶水，說走就走，說幹就幹。

餘睿跟隨京東行政管理中心營運採購部高階經理樑曼一起趕到上海，過幾天，樑曼告訴劉強東，你讓我回北京吧，餘睿一個人就夠了。

臨危受命，餘睿一週工作7天，每天14個小時以上，一連幾個月，有時連軸轉，連續工作30多個小時。當時團隊人心渙散，餘睿輪過崗，理解這些員工的心思，他每頓飯跟大家一起吃，創造跟大家溝通協調的機會，對員工一視同仁，不因受教育水平或者素質高低而區別對待。花費了一兩個月時間理順團隊之後，就開始做排班，分早晚班。當時分揀中心已經從亂序恢復到正常，餘睿不希望員工加班，只要到點就讓員工去好好休息。

2009年6月，北京倉庫混亂，一個月裡換了4個經理未搞定，眼看就要到“6·18”店慶了，倉庫已經積壓了不少貨，6月3日，餘睿從上海調至北京，原來的經理變成了副經理，餘睿擔任經理。

人事經理卓婕帶著他去倉庫，他在臺上還未做完介紹，員工走了一半，你一個實習生憑什麼領導我們？還有一群刺頭在團隊裡搗亂。當時上面也有顧慮，如果把前任經理直接調走的話，怕出現團隊不穩定的問題，若是餘睿接下來搞不定的話，庫房就會癱瘓。

等平穩度過店慶之後，餘睿先找到有潛力的、願意好好幹的聊，將任務分配下去，接著召開會議，直接宣佈大換血，將那些刺頭的職權全都擼掉。

“你別逼著公司做選擇題，做選擇題的話，你與我相比，連1％贏的機會也沒有。”換血之後，團隊基本穩定了。

“你要贏，最為關鍵的是團隊，兩百來人的團隊，各級管理人員各司其職，大家有凝聚力，願意一起把事情幹好，這是第一位的。同樣人數的團隊，成員積極和不積極，效果是兩樣。”當時京東流程也沒有那麼嚴密，餘睿直接拿著單子去找陳生強要錢，帶回一包現金。他按照工作量分為三個等級發放，最好的能拿500元，一般的拿100元，分為3次發放完畢。

“我從來不幹簡單粗暴的事情，你只要好好幹，你的利益我就爭取，你的後勤我來保障。倉庫通宵盤點，有些人就直接準備泡麵、咖啡，錢也不少花，但吃的效果不好。餘睿跟倉庫附近賣早點的商量好，讓他晚上11點帶著工具到食堂做燒餅，員工可以吃到熱乎的。這種事情多了，員工為什麼不跟著你幹？”

2010年初，上海測試庫房自動化，為未來的亞洲一號做準備，如果自動化系統不經測試直接用在亞洲一號上，萬一玩脫線了怎麼辦？結果一測試，癱瘓了，一單貨都發不出去。華東地區已經佔了全國40％的單量。

領導找到餘睿，餘睿讓上海的訂單全轉到北京來。領導問他，你行不行？餘睿說，我保證這活兒我給幹了。餘睿回頭對倉庫團隊說：“兄弟們，平時看不出咱們有多牛，現在，露臉的時候到了。”

接下來的一個星期，京東超過75％的訂單從餘睿負責的一個庫房裡出去。每天晚上，發往上海的貨從北京倉庫里拉走，再經由一天時間到上海分配至各個配送站。

如果不這樣做，華東就要癱了，一個星期發不出貨是什麼概念？消費者會怨氣沖天，當時京東體量也沒那麼大，要是7天發不出貨來，口碑怎麼跟人競爭？那時候在華東，京東與易迅競爭激烈。

2010年12月，京東成立華中區。劉強東問餘睿，華中給你行不行？餘睿說，你只要相信我，我覺得沒什麼問題。劉又問，你在武漢長期生活行不行？餘回答，那肯定行。

創業者要有死磕的精神，從某種程度上說，執行比戰略更重要，持之以恆地認準了，不斷地幹，堅持得久，付出得多，總會比別人走得更遠一點。

孫加明說：京東的成功是因為劉強東創造了一個相對公平的環境，努力的人跟不努力的人是不一樣的。