阿里的平均司齡只有2.47年為什麼是離職率最低的網際網路公司呢？

原因很簡單，阿里2017年在職員工數是5萬，2018年在職員工數是8萬，2019年在職員工數突破10萬，阿里通過海內外的收購+擴招，在短短2年內增加了5萬員工，所以平均司齡被拉低了

其次，司齡是企業的核心資訊，一般不會對外披露，這個資料具體是怎麼來的呢？資料來自於招聘網站或者職場社交網站的統計，然而年薪百萬以上的P8P9P10P11大多不通過招聘網站求職而是通過私人渠道或者獵頭，這個資料明顯沒有統計到這批在阿里待了10年以上的高P，所以造成司齡偏低的情況

另外，對於大部分高P而言，如果不創業，而是跳槽，對於大部分人而言是找不到比現在薪水更高社會地位更好的工作，即便勉強找到，工作壓力只增不減，為什麼還會離職呢？

首先在“錢”上，阿里的“錢”可以分為實際的和隱形的；

實際的錢，可以指薪資，福利等；阿里的薪資橫向對比網際網路公司，基本屬於業內第一，固定13薪，平均3-8個月的年終獎，股票，以及各種隱形的福利：比如每年免費體檢，父母也免費；餐補；子女保險；ihome無息貸款；蒲公英計劃（大病的幫扶）等；這些不是一般的公司能具備的福利，阿里給你的福利不但考慮你，還為你考慮你的父母，你的子女，你的買房，你的風險，試想哪家公司能做到這麼全面；

隱形的錢，更多指的是阿里所給你帶來的背景光環。一個是職業背景光環，基本上只要你是阿里出去的，找工作都會有很多獵頭幫你推薦；另一個是社會認同，我自己來自一個偏遠農村，我父母說我在阿里巴巴的時候，農村的人都知道是一家好公司，父母覺得你在阿里工作是一件非常自豪的事情；在杭州，阿里人到處都是，但是但凡身邊非阿里的人知道你是阿里的，不自覺他會覺得你很厲害。

其次，在“心”上面，個人覺得這是阿里比外面公司做的最好的一點。

阿里是一家非常注重儀式感的公司，馬總在阿里是一個靈魂人物，這個靈魂不在於將阿里帶的多麼強大，在我認為更多的是馬總能教你做最真，最善良，最實在的你自己。每年的阿里日，馬總會發表演講，演講的主題每年都離不開感恩，感恩家人，對家人的愛要做出來，所以每年都會有很多金句，這些金句如果仔細看，基本圍繞感恩，以及阿里巴巴的價值觀。

現在，離開阿里已經3年，人在江湖，但是阿里一直記著你。每個城市都有阿里人組織，阿里裡面有個部門專門負責離職阿里人的運營，已經離開的阿里人仍然會組織活動，互相追溯過去，一起攜手未來，即使身在阿里之外，仍有歸屬感。

每年的阿里日，9月10，中秋，春節，阿里都會給每位離開的阿里人簡訊，告訴大家組織惦記著你，組織感謝你曾經對阿里的付出，所以，也每到這些日子，朋友圈都會被刷屏，每每這時，內心都會因為曾經在阿里而自豪，並感恩。

從阿里出來後，外面見過很多人，聊過很多業務，經常有人會問我，在阿里那麼多年，最大的收穫是什麼，就我自己而言，我想更多的是價值觀，深入骨髓的：為人根本的正直，做業務不忘初心的堅守，落地執行使命必達的決心，以及始終堅守快樂工作，認真生活！

以下是之前和大家分享的關於阿里考核制度，有興趣的可以擴充套件閱讀；阿里之所以能到今天的規模，有很多值得借鑑和學習的精髓：阿里巴巴考核制度解讀

說到這個話題，我想起一個朋友。

我這朋友能力很強，就是性格略跳，經常會幹出一些上搞笑集錦TOP10的事。

一開始他在一家很有年頭的餐飲集團做事，老公司底蘊太厚，厚的有點沉，摸不著技術的發展方向，從上到下都有點無頭蒼蠅。

企業一旦無頭蒼蠅就容易激動，一激動，就要搞大事情。

朋友的這個團隊就被派去搞一個扶持餐飲創業的大計劃，按照領導的說法，這個計劃成了，中國餐飲業就是他們一家話事。

當年樂視也這麼說過。

按照背鍋原則，這種牛逼吹過頭的專案一般都是吃力不討好，真去做的話辛苦是小事，沒成果還要背鍋。

於是我這個朋友的腦袋裡突然開出了一個洞：一個一個扶持多麻煩？不如找個爸爸帶。

他去了一趟阿里，直接跟前臺妹子說：“你好，我來談合作“。

在阿里做前臺真的是一件很辛苦的事情，總有各種神奇人物來討教。

當然，出於大企業的職業精神，他還是得到了陳述自己計劃的機會，這貨從網際網路大勢講到美團、餓了麼的崛起，又說到網際網路餐飲的必要性。

總結起來一句話：阿里有網際網路，我們有餐飲，我們不PY交易一波簡直對不起世界。

阿里的管理沉默了一會，叫來了HR。

小夥子你這麼有想法，不如來阿里實現吧。

——以上是這個朋友自己口述的加入阿里經歷。

根據其他目擊者的描述，當時他其實是副Quattroporte的跟班，因為傳統企業出身的副Quattroporte做出大量不懂技術的發言時他緊急救場，表現了很強的網際網路思維才被阿里的人看上。

總之，這傢伙一通騷操作，混進了阿里。

我一直覺得他這種性格的人在阿里應該留不久，但很奇怪的是，他賴在阿里就不走了，末位淘汰都沒清理掉他。

那之後和這個朋友吃飯的畫風就變了：

一開頭，肯定要唉聲嘆氣，這時候就該機靈點，問他為什麼嘆氣。

他就會開始抱怨：阿里的工作壓力太大啦，受不了啦，想回老家結婚啊。

作為一個合格的聽眾，這時候要怎麼做？當然是問：“壓力這麼大，怎麼不跳槽呀？“

作為一個會聽故事的人，明知道他是在嘚瑟，還是要給他裝B的機會。

他就會開始講了：

你看，雖然平時工作壓力大了點，但是待遇好啊。

有人人都想要的股票期權獎勵，有技術大牛一對一帶你飛。

首次買房可以申請30萬無息，父母都能享受公司體檢福利。

最重要當然是錢了，一年15薪，獎金拿到手軟。

多少次加班回家，指著燈泡大喊，這破日子沒法過了！我要自由！

年終獎一下來——真香。

所以你問離職率為什麼低？

因為麵包和遠方都有，讓員工不僅為謀生，還為一同謀未來。

沒有對比過大公司和野路子，就不會知道這個世界有多少的狗屁倒灶。

像阿里這樣的大公司，有一套完整的內部運作體制，做事情講究條理，條理清晰，就可以把精力集中在工作上。

我另一個朋友，剛工作的時候入了個不專業的小公司，折騰兩年下來，正事不會多少，怎麼應付領導清奇的腦洞玩的賊溜。

術業有專攻，專業的事情專業人員最大。

可惜小公司的領導往往不懂這個道理，經常越俎代庖，想到什麼都當成天才的點子，沒有可行性評估，沒有技術報告，嘴巴一張就是一堆新需求，最後空耗時間，一點成果都沒有。

在這樣的公司工作，就是在浪費青春而已。

尤其現在這些二線公司，在工作壓力上一點也不比阿里這樣的頭目差，待遇卻差很多，別說阿里那硬的不行的期權了，過年連個可麗餅都沒有。

喊著狼性的口號激勵員工，最後卻只給狗糧吃，還要指責員工不懂感恩，這是人乾的事嗎。

所以阿里離職率最低我一點也不意外，離了真能吃肉的狼窩跑去吃狗糧，正常人想必沒有這種愛好。

阿里內部有句口號，叫“到哪裡找那麼大的舞臺，才能安放我們牛逼的靈魂”，聽起來囂張，卻是個無奈的事實。

網際網路行業有千萬家公司，阿里卻是立於頭目的存在，不管是為了錢，為了福利，還是為了長期的人生規劃，都沒有離開的理由——離開了這裡，還有哪擁有這麼大的平臺呢？

人能走到這個位置，總是有點野心的。

我一直很欣賞阿里的一個特點：他們的核心合夥人是所有公司裡“待遇”最壞的，卻是能力最強的。因為他們沒有養尊處優的機會，總是被放置在緊鄰一線的位置。

只有這樣的地方，才能鍛煉出能獨當一面的人才。

我那位腦子裡有洞的朋友，在阿里才待了三年，就已經換了七個部門，相關業務從上游到下游跑了個遍。

在阿里，不輪換的員工是不存在的，從2012年開始，輪崗交流就成了阿里培養人才的不二法門。

而且和很多專業人才的直覺相反，這種高輪換頻率逼著員工熟悉不同的領域，再重新建立自己的知識體系，成為了一種很好地鍛鍊。

崗位經歷的越多，員工看問題也就越系統，越全面。這就像是拍電影，一個懂市場，懂劇本，會攝影，能剪輯，會算賬的製片人，肯定比只知道掏錢的外行更能拍出好電影。

這個獨特的文化讓阿里的員工一直處於變化之中，也就恰好克服了大公司常見的，員工在一個崗位上做好幾年，感覺自己只是一個螺絲釘的疲憊心理。

員工對自己的工作更了解，知道自己的工作有什麼意義，也就會更熱愛自己的工作。除非能找到更有個人上升空間的地方，不然一般不會輕易離開。

離職率比較低，也是理所當然的了。

如果在職員工的司齡較長，那代表什麼含義呢？

一，從流入來看，招人速度慢，在職新員工少，有可能是因為用人需求低，公司發展慢。

二，從流出來看，新員工離職率高，新員工對公司很不適應，留下來的新員工少，剩下來的都是老員工，有可能說明公司體制僵化，官僚氣氛嚴重。

舉個極端例子，以帖主說阿里平均司齡相對較長為例，有一天阿里完全鎖定hc，不再招新人，全公司在職員工的平均司齡逐漸增長。

然後阿里新員工紛紛離職，剩下來都是老員工，平均司齡再次推高。

再然後，阿里開始對司齡較小的員工裁員，進一步剩下老員工，平均司齡又推高了。

最後曲終人散，阿里人全走光了，只剩下了馬雲，全公司司齡達到20年，換個吉利說法吧，102年。公司壽終正寢。

所以在職員工的平均司齡大，是好事情嗎？很可能是公司發展糟糕，新員工離職率高的表現。所以帖主你用來支撐論斷的資料都背道而馳。是不是細思極恐，阿里是這裡幾個大廠裡表現最差的。

如果你說的不是在職的司齡，是離職員工，各個公司成立時間完全不一樣，經歷的歷史大背景也不同，你必須圈定個時間視窗統計。

我在一家外企做程式設計師，工作了10年。但這也就是中等水平。比我工齡長，15年以上的大有人在。

去年員工大會上，公司的hr對大家誇耀說，公司的一個巨大成就是，公司的離職率長期控制在5%以下。這也就意味著，一個20人的部門，一年最多隻有1個人離職。

對這個數字，我當時也感到非常驚訝，但立即回憶了下，周圍最“新”的同事都入職了快3年了。

所以，我真的不明白，阿里平均2.47年的工齡，怎麼就能排到行業第一呢？難道說，像我們這樣的外企，已經不在“主流”之內，已被統計樣本忽略了。

也許真的如此。

這些年，除了偶然傳出的裁員新聞，能夠贏得人們短暫的關注與唏噓，其餘大部分時間，外企都遊離於主流話語之外。

但是，與之相對的是，這樣一類缺乏關注度的企業。真投身其中的人，相對而言，卻鮮少主動離開者。

企業文化

在很多企業，都有 KPI考核，然後在此基礎上還會弄個“末位淘汰”（或者叫“人員優化”）。而正是因為“末位淘汰”的存在，無論大家表現的都多麼優秀，最後總有一批人要被“淘汰”掉。

所以，最終員工的離職率一定會高於某個比率（末位淘汰率），再疊加員工自然離職率，最終離職率不可能太低。

聽我的朋友及公司的hr說過，有些企業，年離職率只要控制在20%以內，對公司來說就是可以接受的。

但也不乏一些極端的部門，在過年後的跳槽旺季，一走一半的人。我的一個朋友曾說過，有一個月的時間裡，基本上每天都在吃“散夥飯”。

但是，所謂的“末位淘汰”，嚴格來說是違法的。

而在我所在的公司，守法是底線。

企業每年雖然對員工也有考核（稱為Performance Review），但結果只會影響年終獎、加薪、升職。領導想要以此為依據，把人解僱那是不可能的。

這就從根本上塑造了企業的文化，那就是：

尊重、平等

因為尊重和平等的前提是對權力的抑制。

因為領導沒有解僱員工的權力，所以領導的工作只能基於人格和威信。領導對下屬工作的考核就要最大限度的公平，要尊重下屬的情感及人格需求。

否則的話，如果肆意妄為，就會打破上級和下屬之間的平衡，最終造成“雙輸”的局面。

在過去的十年，我見過一個極端的例子。某個領導，不知道是什麼原因，和他的一個下屬鬧崩了。

接下來的一年多時間，這位下屬選擇在公開場多次“懟”這位領導。到最後，甚至給公司的CEO發公開郵件，投訴這位領導態度粗暴，處事不公。

但即使鬧的這麼凶，最後上面也沒有和這位員工解除勞動合同。就是因為這位員工的做法雖激烈，但並卻不違規（包括公司章程、國家法律）。

這件事也給所有看到的人上了生動的一課。那就是在這個公司，尊重和平等是文化的核心，其後的根本在於法律。

工作和生活的平衡

在這個公司，加班幾乎沒有。朝九晚五，過去十年時間，天天如此。

新人15天年假起。從工作5年開始，每多工作1年，年假增加1天。我工作了10年，現在年假20天。而有些資歷更老的同事，都有快1一個月的年假了。

還真沒見過那個“不上道”的領導不批假的。

帶薪病假540天（1年半），不扣工資，但會按比例影響年終獎。

探親假，喪假，嚴格按照國家規定執行。

價效比

公司的hr公開對我們說，同等條件下，我們的工資是業界上游水平的75%～80%。但考慮到工作時長（朝九晚五），相比之下（例如996），我們的時薪要高很多。

而且，隨著大家的工齡增加，這點差距就顯得越不重要。

例如到了資深軟體工程師。在這家公司你能年薪50萬，在外邊你能掙60萬。多出的10萬，扣除保險和所得稅，到手也就多7萬不到。

因為你原來已經50萬了，多出的這7萬，並不能從根本上提升你的生活品質。但為此，你失去的可能是巨大的，包括工作和生活的平衡，健康，以及對家人的陪伴。

而且，隨著年齡的增加，這種失去感會越來越強烈，將來會給自己的人生帶來無法彌補的遺憾。這也是為什麼，很多事業的成功人士，在談論遺憾的時候，都會提到家庭，尤其是對孩子的虧欠。

職業生涯連續性

一個誰都不能否認的事實是，所有的人都不可能一直年輕，隨著年齡的增加，精力及健康水平的下降是一定的。

即使是在這些頂尖的企業，無論職位高低，收入多寡，高強度工作是一個普遍文化，誰都無法避免。更不用說，從公司組織架構來說，高級別的員工終究是少數的，大部分人，終其職業生涯不過是基層一分子。

但是，隨著年齡增加，為了健康和家庭，你堅持不下去了該怎麼辦呢？對普通人來說，不過是跳槽和創業兩個選擇。

1.跳槽。

年齡大了之後，且不說別的公司是否會嫌棄你的。即使不嫌棄你，在加班成風的行業中，人不過是從這一個坑跳到另一個坑而已。高強度的工作和健康家庭之間的矛盾並沒有根本解決。

2.創業

所有人都知道，創業成功率用九死一生都不足形容，而且就這九死一生而成功的人，之前也不是基層員工（例如滴滴的程偉）。至於那些基層員工出來創業的，成功的概率就更不用說了。

所以，我們突然發現，大部分普通人，年輕的時候努力奮鬥，戰戰兢兢，感覺一步都沒有走錯。但最終卻是路子越走越窄，甚至是無路可走。

這如此讓人傷感！

這些年，外企和狼性企業之間，越來越形成一個巨大的理解鴻溝。狼性企業的人，自不願降薪到外企“混吃等死”。浸潤於外企工作文化的人，也無法接狼性企業近乎於殘忍的工作強度。

兩個企業的人，每一方都覺得自己代表著制度的先進。

外企的人覺得對方是被“洗腦”了，沉醉於所謂的奮鬥和狼性精神。

他們看到的是，一個企業能否取得成功，根本在於上層領導的戰略眼光，和基層員工是否狼性，是否奮鬥關係根本不大。

說到底，資本家之所以這麼做，不過是為了節省工資。否則的話，他為什麼選擇讓大家996，而不願僱傭更多的人呢？

而狼性企業的人則覺得對方是“溫水煮青蛙”，是“混吃等死”，是終將要被淘汰的。到時候，這些人失業了，哭都來不及。

大家可以看看阿里帝國和騰訊帝國投資版圖。

網際網路領域幾乎被兩家收入囊中。

而阿里、騰訊則是各自帝國的中樞

在這裡你可以接觸到最核心的東西

如果你是一個深度發展的網際網路人

去哪裡能比得上中樞呢？

搜房搜狗不是大廠~沒毛病

以上排名原因很簡單

阿里的人力培養體系之豐富完備，對此的投入之堅決，結果之有效，在中國它說自己第二，恐怕沒人敢說自己第一。

結果有效，應該不用展開解釋了吧。

我們說下前兩塊。

豐富完備程度，我們可以看看下面這張圖

我們可以從這張圖挨個兒分析。

入職前，阿里就很強調你的“味道”適不適合阿里，不適合的不要。

新員工進入阿里，又要先接受阿里價值觀的“薰陶”。現在阿里的入職培訓好像大部分還是兩三週的樣子。

你可能想說洗腦，不過阿里人對此的解釋是，成年人沒那麼容易被洗腦，他們的價值觀只是在尋找志同道合的人而已。

也就是說，味道不對的也不會要。

那麼契合阿里這套文化的人自然就會待的久一點。

而很多公司在入職時培訓時，並沒那麼強調文化價值觀這套東西，那適配度比阿里差一些就很正常了。

升職後，你可以選擇專家路線，也可以選擇管理/領導力路線。

管理/領導力路線基本上就是走阿里的M序列，從M3、M4、M5、M6、M7······這麼一路升上去。

專家路線就是走阿里P序列，從P6、P7、P8、P9········一路升上去。

你的授課老師，既有外部的，比如螞蟻金服旗下針對技術領域的BASIC College，老師均來自名校或名司的技術專家。

美國科學院、美國工程院、美國藝術與科學院三院院士 Michael I.Jordan 教授在螞蟻金服分享。感受一下~

也有內部的，基本上就是不同業務線的各類領導。同時，給你講課的領導，大概率也是更高階課程的學員。

如果你是海外業務線，或者就是洋員工，那麼基本上以上課程還有對應的海外版。

與人力培養相配合的制度也非常多。

有師徒制。螞蟻金服副CTO胡喜對此的描述是：魯肅（重讀注：程立，螞蟻金服首席技術官）是我的師父。在阿里，師父可能並不給你打KPI，他只是幫你落地。有什麼問題可以問他，用什麼方式和軟體down程式碼，遇到問題了怎麼解決等等。在阿里的最關鍵點是有師徒制存在，你師父對問題的看法和理解會影響你很大的。

有輪崗制。輪崗，其實就很像是在換公司了。

從釘釘輪到B2B，那跨度非常大，一個是外貿+內貿，一個是saas辦公。

當年彭蕾從人力資源的崗輪到支付寶當Quattroporte。

陸兆禧當年在B2B做銷售管理的崗，被馬雲拉來創立支付寶。

阿里的輪崗之頻繁，應該不用展開解釋吧。

還有組織部

合夥人

···································各類制度保障。

這大家應該都挺熟悉吧，不展開了。

投入堅決包括至少三重意思

時間精力的投入。一個阿里的副Quattroporte，每年會花多少件在授課和上課呢？

“從這個新財年4月1日開始，到9月1日我去講了5次課，每次大概三小時。如果算上全年，算上給我的團隊里人講的課，我一年下來得有上百個小時在講課。這還不包括很多百年阿里、百年湖畔的新員工來問來採訪。我們不管多忙，也空出時間來去回答他們的很多問題，一般都是一個多小時。”螞蟻金服集團副Quattroporte陳亮說,阿里在人這個產品上到底投入了多少並無統計，但是阿里人在教學相長這件事情上的投入稱得上“巨大”。

一年100小時，平均下來，就是每週兩個小時對外講課。你想想有多少公司的副Quattroporte每週都會花2個小時在講課？！

陳亮是風清揚班（針對高階管理層）的學員，這個班的授課老師是馬雲，馬雲會花多少時間講課呢?

陳亮告訴重讀，“每次的課程講什麼內容都是馬雲確定，比如講如何培養人，講文化價值觀，講使命願景，講競爭等等。你會發現馬雲在這裡面投入了大量的時間和精力。你說馬雲在人力上的投入度有沒有波峰波谷？從我加入公司的11年來看，我覺得沒怎麼變過。”

這可是馬雲準備課件給你講課啊

然後是資金投入上舍得花錢。

很多本關於阿里的書裡都描述過的、頗能代表阿里在內部培訓上舍得砸錢的案例是，2001年阿里的現金流只剩下5個月離倒閉並不遙遠時，它仍然決定拿出100萬來開設百年大計課程來以培訓中供系那些銷售員。那是阿里創立的第三個年頭。

阿里不是人人持股的公司，但持有公司股票的員工比例達到了70%左右。我沒查過其他大廠相關資料，直覺上阿里不是最高也是最高之一了。

然後是給足空間。

相較於某塊業務失敗所帶來的損失，阿里更願意採取人力資源的視角來評判得失。

比如來往，阿里巴巴集團組織人才發展團隊資深總監胡瑜玲認為那只是業務上失敗了，但考慮到來往團隊的大部分人去了釘釘團隊，所以“我們用一個失敗的事情，成長了一批人，我們認為從人的角度來說（來往）是成功的。”

投入堅決，最重要的意義在於，它讓那豐富的課程不是在嘴邊說說而已，而是真正落到了實處。不少阿里的朋友跟我說在阿里其實很有上學的感覺，而且很快就能學以致用。

大部分阿里水軍還是比較有職業操守的，用的基本上都是註冊時間在1個月到1年之間，活躍且涉獵廣泛的小號，但是下面這位就划水嚴重了，建議給它加點福報。