2011年11月，在千團大戰最激烈的那個冬天，美團掌舵者王興接受媒體採訪時頭一次公開表述了他給美團定下的價值觀：“消費者第一、商家第二、員工第三、股東第四，最後加的話就是王興第五”。

2018年9月20日，美團點評在香港IPO，那天王興連續說了七個感謝成為媒體報道的焦點，感謝名單更豐富了一些，但排序基本沒變：使用者第一、商戶第二、騎手第三、員工第四、投資人第五、喬布斯第六、港交所第七。

一直以來，使用者都是作為“衣食父母”被放在首位，這些是美團的政治正確，而利益相關者們統統要排在後面。結合美團“從死人堆裡爬出來”並終於站上了獨立上市舞臺的實際經歷，這無疑是對的。

但是，經過快10年，這支“鐵軍”變成了一個龐然大物，情況有些不太一樣了。

2019年12月的一天在武漢佰港城，美團的一個外賣配送員(我們平時常常喊的“小哥”)在超市取貨時和超市職員發生爭執後，用一把尖刀扎進了對方的身體。

事件的結果無疑是一個悲劇，但這個孤立的悲劇發生前，已經有種種事件在鋪墊了：外賣送餐員和餐廳員工打架，和給差評的使用者爭吵，在馬路上因爭分奪秒趕路逆行、闖紅燈而出事，身體不適依然堅持工作最後倒在送餐路上……

一宗宗令人不安和悲痛的事件背後是美團考評機制和盈利機制重壓下外賣送餐員壓力的層層累積，在這一次終於徹底爆發——那位“小哥”隨身帶著刀，在無法或者不願再控制自己的一剎那，決定奪取他人的生命來把所有憤怒發洩出來。

偶發的、衝動殺人的表象下，各種深層問題已經到了危機邊緣，至此，美團點評的“政治正確”開始被深度質疑了。

消費者真的還是第一位嗎？如果他要開門迎接的外賣員可能是個重壓下接近崩潰的人？

商戶還是第二嗎？如果平臺提供的配送服務連安全都談不上，且還在得寸進尺，佣金已經高達營業額26%的情況下？

騎手還是第三嗎？愈發嚴格的KPI制度，嚴厲的懲罰機制，如果辛苦送了一天餐的收入被一個差評甚至僅僅是申訴就被扣光？

公司盈利和股價還是位列最後嗎？2019年實現了大幅扭虧為盈，股價一路飆升超過100港幣大關，市值逼近6000億……這些大多都來自外賣業務的毛利率快速上升，而這個毛利率來自哪裡？每一單的商家傭金提高和每一單配送成本拉低。

美團點評在2019年超速盈利、超預期發展，但有些事兒卻在漸漸失控。

✔上市後即盈利，並非美團點評盈利模型更優而是正好相反

2019年Q2首次實現盈利後，美團在2019年11月21日釋出的三季報顯示，公司當期實現淨利潤13.3億元，餐飲外賣依然是美團收入的主心骨：營收155.76億元，同比增長39.4%，佔總營收比例達56.6%。

沒上市之前一直虧損的美團，在上市一年後就有望迎來首個盈利年度。但是，美團外賣的業績超預期增長，給股東、投資方的成績單突然由“不及格”轉到“優秀”，並不是因為它變得會賺錢了，而是正好相反。

對商家端大幅提升抽傭比例是美團點評繞不過去的手段。從外賣平臺誕生至今，平臺從補貼商家到收取一定費用，這本身本無可厚非，畢竟平臺提供了一個撮合交易的場所，提升了餐飲商戶的坪效。然而，這個費率從10%逐漸增加，一直到今年，美團針對商戶的抽傭比例做了多輪調整，一些區域甚至出現令人咂舌的22%到26%的營業額抽成比例。

在如此不友好的費率下，一些商家發現在美團上做外賣變成了賠本賺吆喝，原以為的“夥伴”關係變成了美團轉移盈利壓力的“韭菜”，最終選擇退出平臺；另一部分商家則為保證利益，選擇降低產品品質來抵消成本，而為此買單者則是訂餐的消費者，但最終，影響的還是商家和美團。

一方面是大幅縮減補貼，另一方面是大幅提高商戶佣金，在去年Q2美團點評佣金共計收入154.3億，較去年同期增長39%，去年Q3美團點評一共向現有的590萬商家抽取了155億元佣金，同比增長39%，以此資料去計算的話，美團現在每天要向商家抽取足足2個億的佣金。在佣金大漲的帶動下，美團點評整體交易額(GTV)同比增長30.4%。

有意思的是，美團方面也坦誠表示：“三季度炎熱的天氣和暑假都是外賣的最常用消費場景，但是遞送成本會提高，因為我們需要為騎手提供更多獎勵。”這其實也在自證其外賣業務強勁態勢的不確定性。同時一個問題也被重點指明：外賣業務議價能力弱，需要持續補貼騎手成本。

但矛盾之處在於：美團點評強勢增長很大程度上在於其對騎手管理費用的降低——美團2018年Q2的相應管理成本是6.6%，在經歷了Q4的14.4%之後，2019年Q2回落到4.6%。騎手補貼的管理費用不但沒有增長，反而在2019年大幅下降，這也讓近年來業內流傳著的“美團靠壓榨商家和騎手賺錢”的傳言越顯真實。

✔美團外賣的生意經：一邊賺商家傭金，一邊向騎手罰款？

已經有人說得很貼切：美團外賣在商家、外賣騎手、消費者三者間做平衡、走鋼絲。

“快”是外賣平臺一直追求的。術業有專攻，專業的人做專業的事兒，商家選擇和平臺合作，很大一部分原因就是不用自己組織送餐隊伍；使用者選擇平臺訂餐，很大一部分考量因素也是“這家平臺是否能快點解救自己的碌碌飢腸”。

於是，美團“以使用者為中心”要滿足上述各方的期望，就必然得強調送餐效率。美團的確在技術上做了努力，比如依託以位置為核心的LBS技術來幫助送餐員規劃路線。同樣的事兒，曾經的百度外賣也做過，甚至做得更好，美團的外賣業務也已經過了燒錢搞研發的階段、穩居市場佔有率第一，從某種角度上來說，這幾年美團確實沒啥長進和進步。

在外界看來，除了技術支援，美團還有更厲害的管理手段來保證外賣小哥的送餐效率——接單制度和獎懲制度。

首先是專送派單、眾包搶單模式。美團在配送上分為美團眾包、美團專送，專送是系統派單，眾包則以搶單為主，派單對於系統要求高，對騎手的要求也更高；其次是急速配送時限規則。送餐員要在限定的時間內將餐品送到點餐使用者的手中，否則就要面臨罰款；還有就是投訴一票否決制。不論遲到還是服務不好，只要使用者給差評，送餐員就要面臨200元罰款。

一個月差評超過2次，資料獎和夜跑補貼就沒有了；退單、提前點送達扣100或200元；客戶因配送原因申請退款扣500元；系統檢測到在200米以外點送達扣500元……這些罰款舉措已經成了隨時架在美團騎手脖子上的一把大刀。

所以，我們才會頻頻看到在馬路上見縫插針行駛、不顧交通規則上演速度與激情、午飯高峰期寫字樓電梯間裡爭分奪秒焦躁等待的送餐員身影。

頻頻發生的送餐員與顧客的爭執事件也讓許多使用者在接觸外賣小哥時都儘量客氣，出現問題也儘量包容，畢竟這個人會和你近距離接觸，並且知道你的樣貌、手機號碼和住處。

其實大家都清楚，過分追求送餐時效以及實施嚴厲的懲罰機制，長期以往讓送餐員形成心理壓力，當焦慮和怨氣累積到一定程度就是最後的爆發以及使用者體驗中比“遲到”更可怕的後果。

可是，解決辦法在哪裡？美團的上百萬騎手絕大多數都屬勞務派遣或者騎手自由接單的眾包模式，美團專送的人數非常有限。超快配送模式特別依賴專業穩定便於管理的配送團隊，現在美團並沒有辦法很好的管理這些數量龐大的人員，高壓制度就成了唯一辦法。

可在大環境下，適齡的勞動就業人口數量一直在下降，外賣小哥資源開始變得稀缺，平臺對配送人員的爭奪越來越明顯，美團以高收入為激勵方式來招募騎手。2019年12月美團App上公佈了一則外賣小哥招聘啟事，部分使用者的首頁廣告標語為“成為美團外賣騎手，最高月入13000”。

不過，獲得這個收入水平的方式就是儘可能多的接單。但接單過多無法及時送達導致的罰款和投訴又成了處罰扣錢的理由，扣錢則又讓外賣小哥身處壓力之中累積怨憤……一切又走進了一個怪圈裡繞不出來了。

美團在這其中卻可以置身事外，使用者不滿意可以投訴，投訴就罰外賣騎手，罰款的幾百塊錢進入平臺的盈利，比起對商家的抽傭，這筆錢更好賺。

我們可以發現，美團非常害怕由此產生的惡性事件是跟“差評”關聯的。去年12月22日發生在武漢的那樁慘劇，在警方還沒有釋出案情說明之前，美團就堅決宣告絕非因為網傳的因差評而引發爭執，“因取貨問題與店員發生口角最終釀成悲劇。經配合警方調查後臺，商戶和使用者對此訂單都沒有差評資訊，也沒有投訴電話記錄”。

這個宣告是美團工作人員到現場並聯系平臺後做出的，相信也不會說謊，但是美團的關注點首先放在“是否差評”上且非常較真。

因為如果是其他原因，主要責任就在雙方當事人的身上，而如果是因為惡評，平臺就會遭到質疑而被監管部門介入調查，業務就會受到極大影響——2018年發生的兩起惡性事件讓滴滴順風車下線整改了449天，這是美團外賣絕不允許發生的。

但是，即使不是由差評引發，商家和外賣員的關係緊張、使用者和外賣員的矛盾頻發都是不爭事實，平臺的處罰規則對騎手造成壓力進而激化矛盾，最根本的原因則是在美團和資本的利益維持過程中，幾方對商家、送餐員和消費者的壓榨。

✔貪婪且懶於變革，美團點評已經是沒有更多想象力的賺錢機器

為了財務上的盈利，美團已經使出了渾身解數。

美團的業務邏輯一直都是將受眾廣、頻度高的外賣作為“導流”工具，以此來增強其使用者黏性，同時以低頻的酒店和旅遊業務來拓寬營收渠道，在共享經濟紅利期收購摩拜、入局打車業務來觸達同樣高頻的出行行業。

但是貪多嚼不爛，很長一段時間，美團的品類覆蓋在不斷擴大，而營收增長卻遲遲沒有跟上。況且美團選擇的每個“新”領域，都已經有了頭部勁旅。

在酒店領域不敵攜程系，在出行領域不敵滴滴，打車業務虎頭蛇尾基本下架，在生鮮領域又有一眾廝殺者......相比之下，在美團點評自己的主戰場“外賣”領域，餓了麼嵌入阿里生態體系之後獲得了全新的技術和流量扶持。

美團在以一己之力同時對抗其他巨頭們的全力攻擊，而這些領域的消費者都具備“高價格敏感，低品牌忠誠”的特性，每一塊都是硬骨頭，美團都要用自己的軟肋頂別人的硬拳。

還有一點值得注意，美團在進入這些領域時，很少能看到真正的創新或革新，大多是靠補貼、地推、通過外賣來進行捆綁來實現攻城略地。這麼做並不奇怪，一家公司的風格就是它領導者的風格。

曾有業內人士評價，王興每一次創業都是在跟隨而非創新：飯否之於推特、人人網之於臉書、美團之於Groupon……當國外已經沒有讓其學習效仿的物件時，王興則把目光轉向了國內，於是就有了美團酒店、美團打車、美團單車、美團買菜……

當中國網際網路行業遍地沃土的黃金時代過去後，美團還能跟隨效仿誰？就看眼下，美團每季度研發支出佔營收比重在2019年第二季度開始首次跌破長久以來的10%，第三季度一路降到了7.8%，研發支出佔比降低也為利潤率做出了貢獻，在人口紅利過去、技術創新推動發展的時代，美團真的要開始“坐而吃山”了麼？美團的盈利還得靠外賣，並且是通過提高佣金抽成、廣告、商家服務等方面，這些從長期來看真的看不到絲毫想象力。

美團把未來外賣的增長空間寄託於智慧手機使用者數的增長以及人均點外賣的頻率，但這兩者的增長空間已經並不多了。

所以，美團實際上已經開始“賺快錢”了。不斷提高佣金比例、做利潤從而推高股價和市值，按市值排行，美團已成為繼阿里巴巴和騰訊之後的第三大網際網路巨頭，更是有人喊出了“ATM”取代“BAT”的口號，根據胡潤百富榜去年8月的統計，王興的身價已達400億元。

所有這一切似乎都建立在對美團所重點感謝的前三位(消費者、商家和騎手)的搜刮之上。

✔結語

我們並非為誰開脫，但仍要強調，雖然武漢這起悲劇主角是美團外賣騎手，但是，還有很多暖心事件的主人公也同樣是這個身份：出現災情幫忙救火、暴雨天冒雨復位井蓋並立警示牌提醒路人、救助走失兒童……

他們絕大多數都是為生活奔忙的普通人，更是聯結商家和使用者兩端的橋樑、線上外賣行業的基礎設施，平臺對於他們的管理水平反映著對經營服務可持續性的維持能力，更展示著對自身價值觀的踐行能力。

美團能否將考核和薪酬計算方法做一些調整，比如將客戶滿意度作為一個評價標準，將送單量、滿意度、送餐速度結合起來做薪資標準？

能否真正加強技術研發，把智慧派單的技術水平做起來，讓平臺承擔更多準時派送的責任？

任何商業行為都是趨利的，更何況一個已經上市的大公司，美團要做出利潤、提升市值無可厚非，但也要知道如何控制速度、保守底線；為了追逐盈利而給公司、給社會帶來眾多不確定性隱患，最終必然也會得不償失。