競爭之道，不是比拼資本，也不是超越對手而是與其更好，不如不同

最近網際網路最熱鬧的兩家當屬美團和阿里。

自從阿里98億美金入股餓了麼之後，前前後後已經針對美團，發動了7次的“百億補貼”。1月8日傳出報道，螞蟻金服CEO胡曉明親自下場，將牽頭整合飛豬、淘票票、餓了麼口碑、盒馬、大潤發、淘鮮達、貓超等本地生活相關業務，以此全面對抗美團。

阿里這次是要動真格的了。

美團這邊怎麼樣了呢？

阿里補貼使用者，美團就讓商家二選一：要麼跟著美團吃肉，要麼跟著餓了麼喝湯。

結果如何？

在阿里財大氣粗的打壓之下，美團市值反而突破6360億港幣，連續第三個月超越百度、京東、拼多多。外賣市場佔有率更是接近7成。

外賣市場的勝負已經毫無懸念。

為什麼有錢、有人的阿里卻無法戰勝美團呢？

實際上，根本原因在於，阿里選了錯誤的競爭策略。在阿里百億補貼計劃開啟前，美團在外賣市場的佔有率已經接近6成，是市場上佔絕對優勢的老大。

面對具有絕對優勢的對手，正確的競爭之道，並不是比拼資本燒錢，也不是比對手更優秀，而是差異化。

用李善友教授在混沌大學的經典概述就是：與其更好，不如不同。

（一） 為什麼差異化才是正確的競爭之道

在常規的競爭邏輯中，只要比對手強，就能勝出。但是在面對“巨頭”時，這個邏輯就失效了。

所謂巨頭，就是指那些已經處於市場領先地位，且市場佔有率超過一半的強大對手。他們往往具有3個優勢，分別是：先發優勢、成本優勢和價值網優勢。這三種優勢使得與巨頭正面競爭，無異於以卵擊石。

01 先發優勢

這個很容易理解，巨頭因為有超過半數的市場佔有率，擁有大部分使用者。使用者會形成使用習慣，這種習慣會越來越固化，難以被改變。這就是先發優勢。

現在大家提起外賣，更多的人第一反應是美團，而不是餓了麼，這就是先發優勢在使用者心智中的定位。

02 成本優勢

規模越大，也意味著成本越低。開發新使用者和留住老客戶的成本都更低。

這也就不難理解，為何阿里發動7次“百億補貼”都未能撼動美團的地位。

但以上兩點都不是最關鍵的原因。最關鍵的是第三點：價值網優勢。

03價值網優勢

當年，隨著移動網際網路興起，超過半數的人都在使用微信社交。而阿里和小米也想挑戰微信的地位，分別開發了“來往”和“米聊”。儘管後者可能在某些功能上優於微信，但結果你知道，無不以失敗告終。

原因是，微信上有你所有的好友和商務關係，即使有一個產品比微信好用10倍，你也不可能放棄微信。這些好友和商務關係，就構成了一張“價值網”。“價值網”抬高了使用者的遷移成本，而將使用者牢牢的鎖在了這張價值網中。

“美團APP不止有外賣，真要去掉一個APP，那也是餓了麼”

“餓了麼再便宜我也用美團點,因為我常點餐的商家都在美團上”

我們不難看出，美團對於使用者來說，不止是外賣，還有電影、團購、酒旅等其他使用價值，這是第一張價值網；

美團綁定了商家，要求商家在美團和餓了麼之間二選一，商家自然不敢得罪市場的老大。使用者是隨著商家走的，商家在哪裡使用者就在哪裡，這是第二張價值網。

先發優勢、成本優勢和價值網優勢共同構成了巨頭的護城河。

04 與其更好，不如不同

在網際網路的下半場，曾經常用的競爭策略如：比燒錢、比技術、比產品、比使用者體驗，都統統失效，不會撼動絲毫巨頭的地位。

唯一可行的競爭之道只有：與其更好，不如不同。歸根結底，仍然是差異化的競爭。

與其謀求在資本、技術上更優於對手，不如從一開始就做不一樣的事。

這個道理並不複雜。

家裡有兄弟姐妹的人應該有過這種體會。

比如，在家裡面，父母跟弟弟說，你要像你姐姐一樣，你看她學習多用功，成績多優秀。弟弟怎麼辦？他一定會想方設法和姐姐不一樣。他可能更加調皮，因為學習再優秀，也不過是第二個姐姐，而每個人都需要做獨一無二的自己。

（二）怎樣做到差異化呢？

01第一種：錯位競爭

所謂錯位競爭，按照李善友教授提出的組合創新原理，就是把供給端、需求端和連線端的要素重新排列組合，形成與競爭對手的差異化優勢。

拼多多可謂是錯位競爭的典型案例。

常言道：大樹底下長不出大樹！拼多多是如何在阿里和京東兩大巨頭的眼皮子底下長起來的呢？

拼多多的錯位競爭主要體現在三個層面：

1）供給端差異化：從低端產品進行顛覆

l 低客單價：主打20-40元的小件商品，這塊市場在高客單價的京東和阿里眼裡根本看不上，因為毛利太低；

l 低端供應商：生產這些小商品的商家大多是中小供應商，他們因為自身條件較弱，無法在淘寶、京東獲得很好的生存空間，但在拼多多上卻如魚得水。一起看下面這組資料

2015年5月，淘寶淘汰了24萬“低端商家”

2015年7月，京東淘汰了拍拍

2015年9月，拼多多上線，恰如其時的收編了這批大佬看不上的“低端商家”

2）需求端差異化：從低端使用者進行顛覆

拼多多的使用者大多數為三四線使用者，佔比達到65%，在智慧手機普及以前，他們普遍對網購接觸較少。便捷的購物體驗、低廉的價格，使這些使用者對拼多多粘性極強。

2013年的大事件就是：淘寶切斷了微信連結，也因此將自己和社交電商隔絕開來。淘寶可能忘了：微信是比淘寶更大的使用者流量池，而拼多多抓住了這個機會。利用微信社交，單品拼團這個足夠簡單的方式實現了使用者指數級增長。相比電商巨頭幾百元的獲客成本，拼多多的初期獲客成本僅有幾塊錢。

2020年1月拼多多最新市值顯示446億，超越百度和網易。

依靠錯位競爭，拼多多躋身為繼阿里和京東後的第三大電商巨頭。

02第二種：謀求共生

再大的巨頭也不可能吃下整個市場。與其和巨頭成為對手，不如變對手為夥伴，與巨頭成為共生關係。

在網際網路圈裡，採用這種策略成功的企業比比皆是。

共生關係，不但能化敵為友，更能借助巨頭的勢能為我所用。

而打造共生關係的本質，也是利用差異化。在巨頭的薄弱之處，做互補。

03 第三種：放棄戰鬥，跑步進入下一個戰場

李善友教授的第一曲線原理告訴我們，任何增長都會遭遇極限點，沒有永續存在的市場。

與其在成熟市場中與巨頭肉搏，不如儘早結束戰鬥，跑步進入下一個戰場。

在這方面，蘋果給我們上了經典一課。

PC時代，微軟憑藉windows作業系統，雄霸全球電腦市場，併成為那個時代市值最高的巨頭。面對這麼巨大的市場誘惑，無數後起之秀躍躍欲試，想要挑戰微軟的地位，但無不以失敗告終。

蘋果也不例外，無論怎麼努力，在電腦市場的份額依然不到10%。

喬布斯重新掌舵之後，決定放棄PC戰場，跑步進入智慧手機時代。

隨著Iphone的不斷推出，蘋果的作業系統逐步佔據了智慧手機的半壁江山，而微軟因為沒有提前佈局，在智慧手機時代不見了蹤影。這場遊戲，微軟徹底失去了參賽資格。

打不過你，就在下一個路口等著你。

英雄，不是每戰必贏，而是不計一城一池得失；不是先戰而後求勝，而是隻打有把握之仗。

（三）結語

2020年已來，網際網路真正進入了下半場。那些曾經帶給過我們高速發展的各種紅利正在消失。

人口紅利不再，網際網路的新使用者流量已經遭遇天花板；

追趕者紅利不再，以往照搬美國的網際網路模式就行，現在，中國已站到排頭；

管理紅利不再，我們的工作時長已經被拉長到了996，再變就只剩下007；

唯一的紅利只剩下：創新。

唯有求新求變，打造差異化，才是網際網路下半場的求生之道。

與其更好，不如不同。與其從對手碗裡搶蛋糕，不如自己做一塊新蛋糕。