京東有三把刀，第一把刀，砍向“價格”，幫助使用者將商品價格砍低。第二把刀砍向“成本”，京東和傳統零售企業相比，消除冗長、低效率的供應鏈環節來降低成本，而自身的成本管控也非常嚴格。第三把刀，砍向“思想”，凡是沒有站在消費者角度考慮問題的思想都要砍掉。

戰爭的邏輯像薩拉熱窩的槍聲，劉強東的一條“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10％以上”的微博，挑起了這三家之間的“世界大戰”。

2012年8月14日上午，京東會議室，20多名高管如眾星拱月般圍坐於劉強東兩旁。京東分佈於全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚，按照劉強東的要求，除了尚在美國的營運長沈皓瑜，其他高管均停止休假，到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之後，10點多鐘就離開了公司。

15日凌晨，沈皓瑜在首都國際機場落地。上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點整，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室的玻璃牆上依舊貼著“打蘇寧指揮部”——成立指揮部、敢死隊。

“8年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭，團隊都要蔫了。”劉強東說。

從2004年轉型電商開始，短短8年，將京東商城做成中國自營B2C老大，2011年交易額超過300億元。

2012年，他向在大家電行業耕耘20餘年的中國線下零售霸主蘇寧發起了衝擊。“三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什麼時候打不知道。”劉強東說。

8月15日當天，他就發微博，一天發二三十條。“戰爭一開始，我發現所有事務都井井有條。”京東的挑釁激怒了對方，蘇寧易購團隊平均年齡是23歲，恨不得拎著板磚上。戰火立即蔓延，蘇寧易購、國美、庫巴網、噹噹都加入混戰。史稱“8·15”價格戰——一場值得記入電商曆史的價格戰。

8月8日，蘇寧易購召開新聞釋出會，宣佈8月18日將進行三週年店慶促銷。2010年下半年到2011年下半年，赴美上市的中國電商公司噹噹、麥考林等表現不佳，加上歐債危機、中概股VIE（可變利益實體）風波等問題，美國資本市場對以虧損換規模的中國電商企業猶疑，給出的估值比較低。

從2011年下半年開始，風險投資對電商企業關閉。2012年6月，湧入電商的新使用者增速大幅下降。

過去10年，電商以100％的速度增長，是中國經濟增長與網際網路人口紅利的結果。在經濟萎靡、人口紅利消失的當下，因資本市場與網際網路人口紅利而高速發展的電商增速放緩，走向常規化發展，這意味著為了搶更多的市場份額，競爭加劇。怎麼辦？

沒有更好的辦法，戰爭的邏輯就如此成立。

京東在上市之前需要追求成長性。投資人看銷售額、市場份額、毛利率，但最看重成長性，要順利IPO的話，京東必須保持高速增長。

2012年京東的目標是450億元，壓力很大。它賴以起家的IT品類已經做到了極致。圖書整個市場本身的量太小，百貨品類價格低。雖然京東平臺業務在發力，但這是在和天貓競爭，並且銷售額不能算在京東營收內，只能將扣點計入。必然地，大家電成為京東新的增長點。整個3C產品分為大家電、數碼通訊、IT，大家電體量最大，一年總盤子七八千億元。內在的增長需求，讓京東不得不戰。

京東本來想打一場有限度的區域性戰爭，沒想到變成全行業的混戰。

在網上，發燒友傳京東在手機、數碼上沒有價格優勢了，蘇寧易購、國美網上的價格更低，這種聲音已經持續半年以上，越來越多。事實上，京東是正常經營的價格，後兩者是拿線下大家電的利潤補貼線上手機數碼的虧損。

2011年，京東的大家電銷售額佔京東整體銷售額的比重較低，IT、數碼通訊品類佔的比重較高；蘇寧恰好相反，大家電佔了很大的比重。蘇寧派出自己的小分隊，在京東的主力後方放了一把火。京東豈能容忍？最好的防守是進攻，所以京東派出自己的小分隊在蘇寧主力後方放一把火，想把蘇寧、國美的主要利潤來源打沒，將雙方拉到同一水平線上競爭。

這跟2011年在圖書業務上打當當如出一轍。在這次價格戰裡，京東想把戰場範圍限制線上下大家電上，蘇寧與國美則宣告不僅要在大家電上跟京東拼，還要在線上的IT、數碼通訊領域和京東打。兩邊都知道，不要把戰場放在自家主業上。但是，這場備受矚目的價格戰最終草草收場。

蘇寧雲商副董事長孫為民說，“價格競爭是永恆的，用兒戲的方式來做，我不欣賞。”

線上不是蘇寧的主業，作為一家上市公司，投資人都看短期利益，不能容忍財報不好看。京東當時未上市，但線上是它的主業，不可能把遭遇戰打成持久戰、焦土戰。

派代網Quattroporte邢孔育說：“淘寶是電商體量最大的，佔了70％～80％的份額。為什麼大家都會認為京東是敵人呢？這是一個問題。”

這是京東大家電以小博大最好的時機，蘇寧易購的聲勢剛剛起來，京東一戰就讓消費者意識到線上線下的價格差異，這個影響是相當深遠的。

2012年8月15日9點到下午1點，京東網站的訪問量比2012年6月18日增長80％，同時支撐了兩個多億的訪問量。

京東倉促發起價格戰，實際庫存是健康庫存，只有4億元，一上午就賣光了貨。廠商的生產計劃已經確定好了，銷量漲起來後生產也來不及。

從9月到10月，海信針對京東的需求調整了5次生產計劃。這場價格戰，京東付出了相當大的代價，有些品類在博弈中，與廠商關係惡化厲害，廠商認為京東是攪局者，對京東縮減供貨量。

沒了庫存，廠商又不供貨，負面影響就出來了，廠商既重視又害怕京東，同時蘇寧、國美線上下渠道的統治力量也讓廠商顧忌。像中國產電視品牌早幾年佈局其他渠道，將蘇寧、國美銷售份額降低到30％，但合資彩電，通過蘇寧、國美銷售的量佔了總銷量的近50％，倒持干戈，授人以柄。

飛利浦電視機在中國轉賣給冠捷，冠捷只和蘇寧合作，結果利潤支撐不了運營，品牌快做死了。

2013年下半年，冠捷與京東簽訂戰略合作協議，轉向京東，停止和蘇寧合作，在京東量起來得很快，超過了原來在蘇寧的銷量。本來面臨倒閉危險的飛利浦電視機，被挽救回來了。2011年，康佳總部開始跟京東合作，康佳集團多媒體事業部總經理曹士平認為電商模式在人員、產品、費用上的效率更高，開放協作的心態更好。渠道業態演進中優勝劣汰，高效率的取代低效率的。

2012年“8·15”大戰，京東在區域性戰役受挫，但從長遠來看在戰略上贏了。