2014年3月10日京東與騰訊宣佈建立戰略合作伙伴關係：京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100％權益、物流人員和資產，以及易迅網的少數股權和購買易迅網剩餘股權的權利。

騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支援。騰訊將獲得京東約15％的股份。另外，騰訊在京東進行首次公開招股時，以招股價認購京東額外的5％股份。騰訊Quattroporte劉熾平進入京東董事會。

騰訊電商和京東合併，這個案子是京東投資人、高瓴資本集團董事長兼執行長張磊牽頭策劃的，他掌管的高瓴資本是亞洲最大的投資機構。

起初，京東和騰訊的團隊有人反對合並，騰訊一方的反對更激烈，張磊開玩笑說：“騰訊有人恨不得拿刀找我，我把他們的工作弄黃了。”

2011年，張磊就找劉強東和馬化騰見面聊，2012年也把他們拉在一起聊。那兩年，兩人心態不一樣，騰訊在電商上沒有認輸，也沒有進化到用投資合縱連橫的境界。京東在上升期，也沒有合縱連橫的強烈需求，那就戰場見唄。張磊沒有放棄這個想法，一直在觀察時機。

2013年，他看到了PC網際網路向移動網際網路轉型的趨勢，而且速度很快，投資人每次在京東的董事會上都質問劉強東：移動網際網路怎麼辦？劉強東每次都跟董事們說，技術跟不上，流量跟不上。張磊很高興，劉強東已經有意識了，和騰訊合作的事就有譜了。

一個想法要做成，一定要符合雙方的利益需求，大家都有得賺才行。從京東的角度來看，京東需要快速發展，可京東技術迭代能力偏弱，電商向移動轉移的趨勢很明顯，騰訊佔據了微信、手機QQ兩個移動端流量的大入口，如果合作的話，對京東是個很大的機會。社會化電商會起來，京東應該藉助這個東風，但京東在腹背受敵的情況下，沒有時間做這個工作。

從騰訊的角度來看，這是投資京東最好的時機，京東當時估值80億美元，2015年4月10日，京東市值454億美元。張磊說服馬化騰，靠的是兩個字：庫存。

騰訊這家公司，什麼都強，企業家精神也有、創業文化也有、使用者體驗也有，但是，馬化騰的詞典裡是沒有“庫存”兩個字的。他已經做了半輩子的生意，沒見過庫存。他覺得易迅增速很快，每年100％以上的增速，幾年後也能做到1000億元規模。

張磊告訴馬化騰：當易迅做到1000億元的時候，可能會有兩三百億元的庫存，每天都要檢查，否則會被人偷、被人貪汙、被人損耗。馬化騰從未意識到這個問題，他做了一個網際網路帝國，他一直在跟虛擬商品打交道。你能想象馬化騰去倉庫盤點庫存嗎？張磊告訴馬化騰，你最大的問題不是賺錢，而是要減少不該花的時間和精力。馬化騰終於同意了。

在京東和騰訊團隊的一次會議後大家要張磊做個講話，在酒桌上，張磊說了四句話，第一句是，人生苦短，要搞就搞個大的；第二句是，搞大了就要搞成永恆的；第三句是，永恆是不可能的，再牛也要不斷創新；第四句是，早死早超生，要麼自己去死，要麼自己毀滅自己再去超生。

張磊說：“我將吳宵光（騰訊電商執行長）的工作給搞沒了，後來他決定加入高瓴做我們的投資顧問，不打不成交，反而成了朋友。沒格局觀的人，認為我將他的命給革了，有格局觀的人認為我把他解放了。”

談判陷入扯皮的時候，劉強東連打7個電話將張磊從法國南部阿爾卑斯山的滑雪場召喚回中國：“你這事不能搞了一半就撂挑子了。趕緊回來，要不就黃了。”

談判的問題也沒有那麼嚴重，只是人多嘴雜，中介、律師、雙方管理層太多，幾十個人在一起摳細節，併購案的主旨是什麼反而忘記了。

張磊次日從法國回國，清場，所有中層管理者、律師、投行都不得參加，只許做決策的人蔘加。騰訊一方是馬化騰、劉熾平、吳霄光、張小龍（騰訊高階副Quattroporte、微信創始人）、詹姆斯·米切爾（騰訊首席戰略官），京東一方是劉強東和京東集團首席財務官黃宣德，以及中間人張磊，總共8個人。張磊請客，說，今天談不成，誰也不能走。他們花費了4個小時，確認了35個問題，例如競爭和非競爭的定義，支付該如何安排，微信和QQ如何對京東進行支援，股份多少等等。

張磊用“庫存”和“移動”4個字，解決了中國網際網路上最大的一筆併購案。

聯手後，京東2014年第四季度移動訂單佔比由第三季度的29.6％攀升至36％，同比增幅高達372％。

京東華中分揀中心經理孟慶臻，原來是易迅在華中的物流經理，騰訊電商併入京東後，孟慶臻轉崗到了現在的崗位。他說，劉強東的執行力非常強，自上而下，京東從發出聲音到落地，一兩天就OK了。而易迅則需要一個星期才能落實到一線員工那裡。在易迅，老闆和副總開會，傳到職能部門，再傳到各地分公司，傳遞到各地職能部門需要三天，傳遞到一線員工要四五天，就是一個工作周了。

易迅是騰訊電商的一盤棋裡的一部分，要考慮的東西很多。2006年創立的易迅一直沒有犯什麼錯誤，以成本優先，跑得穩妥，但是在融資上乏力，沒法進行巨大的投入，擴張速度跟不上網民需求增長速度。

2007年，京東拿到第一輪融資後，就在北京、上海的公車和地鐵口做廣告，品牌推廣對京東銷售額的提升幫助很大。易迅沒錢做這些，只能老實做產品運營。

2009年底，易迅也超過了新蛋，一直在追趕京東。

2011年，易迅開始和騰訊合作，得了騰訊在資金和流量上的支援。

2012年，雙方銷售額差距越來越大。易迅在華東知名度不錯，長三角使用者群比較多，而京東不斷引入投資，在全國快速擴建倉庫、配送站，做到全面開花。在戰略和資本上的差異，導致了後來的結果不同。

在騰訊電商體系下，既有B2C，又有C2C，需要平衡之後再落實戰略，發展速度自然慢了。這兩年京東把外單放在了物流的突破口上，孟慶臻負責華中分揀中心，這是京東全國的物流樞紐，孟慶臻覺得壓力和榮譽並存。孟慶臻在易迅時是華中物流高階經理，負責華中四省倉儲配送。他認為，京東沒有歧視從易迅來的員工，雙方合併時，肯定會有自己的位置，只是不知道會被放在什麼樣的位置。

騰訊是一家薪酬、福利很好的公司，騰訊股票價格也很高，員工願意到京東來嗎？

對於京東這邊來說，合併這事只能成功，沒有任何迴旋餘地。為此，負責對接的團隊每天凌晨三五點鐘睡覺，給騰訊人留下幹起活兒來不要命的印象。

劉強東對京東人力資源部門提出三個條件：第一，不解僱，只要騰訊員工不選擇離開，一定給安排適合崗位；第二，承諾不降薪；第三，所有留任的員工給予簽約獎勵和留任獎勵。

融入的人多數不關心薪酬是否不變，他真正關心的是業務怎麼定位，自己要去哪裡。3月10日交易結束，4月3日京東和騰訊融合過來的員工簽約，合同換籤率是96.5％。

李娜原來在易迅時帶的100人的團隊，離職不到10人。李娜是2011年加入易迅的，負責採購管理。

像華為榮耀、中興nubia、OPPO（歐普）、GAP（蓋璞）、優衣庫等品牌商，可能用單獨的京東PC端資源或者騰訊電商資源去撬動它很難，但雙方繫結之後，這些品牌商是蜂擁而至。微信渠道做了很多品牌新品的首發。例如OPPO釋出新機，京東微信部門設計SNS（社交網站）遊戲營銷方案，一開始是10萬人點選，最後在一億多人裡獲得曝光。

手機QQ在分割槽域定點投放廣告上具有優勢，為京東帶來了大量新使用者，曝光量高。2014年京東財報顯示，全年活躍使用者數同比增長104％，達到了9660萬。

騰訊從2004年開始做拍拍網，在時間上沒有落後阿里巴巴多少，但兩者的決心是天壤之別。那時候，淘寶是阿里巴巴的全部未來，阿里巴巴會調動最好最多的資源；而騰訊只是覺得是個機會，做好了很好，做不好也不影響大局。

阿里巴巴恐懼eBay，直接抽調精英全力以赴，竭盡所能在網路上投放廣告。那時候，淘寶所有的事情是馬雲直接抓。

騰訊雖然想做好拍拍，但騰訊能賺的錢太多了，拍拍只是其中一個小產品，要拿多一點的預算也很難。一方面是資源投入多寡差異很大，另一方面是意識的差異，阿里巴巴做營銷起家，願意砸錢投廣告，騰訊則覺得沒必要花錢，靠口碑傳播，營銷預算每年一般是一兩百萬元。拍拍作為虧損的、非公司主營的業務，地位在內部很弱。

當騰訊覺得電商很重要，決心成立獨立子公司、加大投入的時候，將寶押在了易迅身上，覺得自營B2C的機會更大。

回望騰訊電商的戰略選擇，資源有限，只能選擇一個戰略方向的時候，騰訊選擇了自營B2C，結果錯失了另一個機會，那就是平臺型B2C。

2009年，騰訊做QQ商城，模式已經展現了巨大的潛力，那時候天貓還不叫天貓，叫作淘寶商城，還沒有一家獨大，商家對QQ商城也很熱情。

而京東是遲至2010年底才開始做POP，但劉強東決心很大。

侯豔平後來反思思維侷限，第一，總在想非此即彼，不可以都做。這樣的話，京東也不要做拍拍，不要做POP了。如果公司不想投入太多資源的話，可以用創業的方式來做，開放給外部融資。第二，不要總是想會不會有更好的模式，一開始覺得淘寶模式很好，做了又懷疑可能不好，接著覺得QQ商城的模式好，做了又覺得不行。每個模式都有自己獨特的優勢，也有自己的時間視窗，錯過了時間視窗，就錯過了做大的機會。一開始就該全力以赴，堅決執行。

騰訊和京東合併，能否做到文化融合。這兩家公司文化衝突很強，騰訊是典型的網際網路公司，產品經理文化為主導，講究自由，慢決策，審慎，精雕細琢，對使用者體驗極度追求，各種意見互相PK。騰訊商業的邊界是不清晰，如果沒有足夠的寬鬆自由的氛圍，就沒法琢磨新東西。

而京東是重運營、重執行力的公司，效率是生死線，強調結果達成。京東決策鏈比騰訊短，執行的快速反應能力比騰訊強，這是電商的業務模式決定的，管理方法為業務模式服務。