1月19日訊息 今天，劉強東釋出新春致員工信，在信中劉強東稱保持定力、戰略清晰、執行到位、充分協同，就一定能實現更大的裂變和突破。現將劉強東新春致員工信全文分享如下，以期見賢思齊，從別人的足跡找尋我們的路，再辨別，有所借鑑：
親愛的兄弟們：
再過幾天，我們就將迎來庚子新年，我在這裡祝大家新春快樂、身體健康、闔家幸福！今年我們將連續第八年履行“春節也送貨”的承諾，服務的範圍也擴大到了全國近300個城市、上千個區縣，這意味著我們將有更多的兄弟在春節期間奔波忙碌在一線，為千家萬戶送去溫暖與便利。感謝大家的辛勤付出，請一定注意安全！公司會繼續投入上億元補貼，幫助堅守崗位的兄弟們把親人和孩子接到身邊過個團圓年！
過去的一年，幾乎所有的行業都面臨著穿越經濟週期的考驗，京東也不例外！面對外部環境的不確定性，我們在去年年初堅定地進行了組織變革。通過Big Boss機制將經營決策權靈活地前置到了業務單元，極大地激發了一線員工的積極性和組織創新活力，讓更多業務管理者參與到了重大專案的決策和執行中，有效提升了對客戶和市場的反應速度，充分發揮了團隊的智慧和力量。圍繞組織變革，我們經過充分討論，廣泛達成共識，升級了全新的文化價值觀，並在價值觀的引領下規範了管理動作、凝聚了團隊士氣，讓組織重新煥發了生機。正因如此，我們才在極具挑戰的環境中始終保持了韌性和拼勁，全集團不僅實現了大幅盈利，還實現了收入的加速增長。
與此同時，我們重新定義了公司：從“零售和零售基礎設施”到“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。在打造戰略管控型集團過程中，我們的戰略路線圖在不斷演進中愈發明確和聚焦。集團、各業務部門和各體系在管理邊界、戰略承接、目標分解上更加清晰，實現了各司其職、協同發展！圍繞戰略定位，我們的資源投入更加堅決、組織協同更加一致、戰略執行更加徹底，集團的技術和服務收入佔比也在不斷攀升，持續夯實了核心競爭力，為決勝未來奠定了堅實的基礎！
這一年，最讓我欣慰的是，集團各個部門都湧現出了一批價值觀過硬、有能力、有擔當的領軍人才，技術體系多位科學家入選了IEEE Fellow。集團幹部年輕化的專案也逐步取得了進展：出自管培生的餘睿成為最年輕的CHO，由應屆生成長起來的楊啟焜出任了京東泰國的CEO，在最近一次職級晉升中，就有6720位90後得到了晉升，他們當中也會有更多人逐漸走上管理崗位。同時，一線的60多位快遞員獲得了“五一勞動獎章”、“五四青年獎章”等全國、省級以上榮譽……在他們的背後還有無數的兄弟們都在各自的崗位上源源不斷地創造著價值，儘管分工不同、職級不同、背景不同，但大家都是集團最最寶貴的財富！
戰略、組織、機制、人才、文化五位一體，保障了集團三大核心業務在2019年均取得了穩步的高品質增長。京東零售各項財務指標全面健康向好，客戶體驗持續提升，推動了中國零售行業供給側和消費側的雙升級；京東物流實現單季盈利，依託全供應鏈服務和供應鏈技術體系，帶動了社會化物流成本大幅下降，員工收入持續上漲；京東數科聚焦產業數字化，在智慧城市、數字農牧、金融科技、數字營銷、智慧機器人等多個領域不斷取得創新突破。
核心業務根本鞏固，新興業務蓄勢待發，展現出了勃勃生機。京東安聯成為了國內成長速度最快的保險公司，並實現了全年盈利；京東物產已躋身中國三大物流地產公司之列，管理的總倉儲面積超過了1000萬平米；京東國際業務在東南亞繼續保持了高速增長，商業模式更加清晰。其中最令人興奮的是我們多年的技術佈局也迎來了曙光：京東集團入選科技部國家人工智慧開放創新平臺名單，領銜國家新一代智慧供應鏈人工智慧開放創新平臺建設；京東城市基於“智慧城市作業系統”的數字科技能力，全面服務了大興機場和數字雄安等國家級重點工程。集團前三個季度研發投入已超過130億元，研發體系的員工數突破了1.8萬人，全年研發投入的增速是收入增速的近兩倍。而過去6年集團的研發投入增速遠超收入增速，我們已經躍升為中國企業中對技術投入最多的公司之一，這些長期投入是我們堅定向技術與服務企業轉型的保證！更讓我們自豪的是，集團不僅在複雜的經濟形勢中實現了逆勢增長，還持續為社會創造了大量就業崗位。目前，全集團的員工數已經超過了21萬人，較去年同期增長了近3萬人，並帶動了周邊和生態鏈上下游企業超過1500萬人就業，為國家經濟發展做出了自己的貢獻！
進入新的一年，我們依然將面臨市場和競爭環境的巨大挑戰，但這也正是倒逼我們求新求變、持續升級、不斷進化的動力，在這個過程中，戰略、組織、機制、人才、文化依然是我本人最為關注的核心。
在戰略方面，由集團幾十位一線業務部門負責人組成的戰略決策委員會(SDC)和七大業務部門、職能體系負責人組成的戰略執行委員會(SEC)經過一年多的磨合和運轉，已經形成了良好的集體決策和快速響應機制，併產出了適用於京東自身的戰略方法論。在戰略的頂層設計、制勝方法、落地保障和責任分解、考核獎懲等方面都實現了系統化和體系化（我們企業的體系化設計在哪裡，如何打造屬於我們的方法論，需要劃個重點）。在新的一年，我們將繼續在戰略上保持統一的願景、使命和目標，使不同部門之間步調一致、同頻共振。具體來講，我們將繼續堅定“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”的戰略定位，贏取下沉市場、技術與服務、國際化這三大戰役的勝利。每一場戰役都不是一個單獨的體系作戰，而是集團優勢的全面整合。“上下同欲者勝、風雨同舟者興”，只要我們能夠保持戰略的一致性和定力，我們就一定能用更從容的姿態昂首前行！
在組織方面，我們將會繼續打造以Big Boss為核心的積木化組織（見後續解讀）。Big Boss是京東面對龐大組織，在業務版圖不斷擴大、管理難度幾何級增長的情況下，自我摸索出的一套管理體系，其核心的理念就是將每一個細小的業務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，把經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的人。在京東物流成功試點一年之後，今年我們會將Big Boss機制在全集團進行推廣，把眾多的Big Boss單元積木化，每個Boss單元都可被視為一種或多種元件化能力，被其他單元呼叫，滿足複雜、多變的需求。我們希望通過這種變革驅動Boss單元自身、上下層Boss單元、平行Boss單元之間以及整體積木組織的高效順暢運轉，真正讓一個幾十萬人的公司靈動起來、飛舞起來，洞悉需求、預見未來、主動響應、敏捷執行！
在機制方面，集團今年將重點營造協同和創新兩大機制，並通過制度的保障、方法論的沉澱和激勵的手段使這兩大機制如同血脈一樣貫穿到整個組織的肌體當中，不斷為組織帶來生機和活力。協同不僅要求每個組織單元之間緊密配合、彼此聯動，更要倡導互相補位的意識，勇於擔當，讓每個戰友都放心地把後背交給自己。創新，我們提倡打破常規和路徑依賴，鼓勵自下而上、小步快跑、快速迭代，同時也要對經過了科學驗證的創新專案堅決投入、做大做強，集團也將會通過一系列的創新保障制度為創新專案提供包括評估、資源協調、人力保障、績效獎勵等在內的全方位的支援。
人才永遠都是核心中的核心！新的一年，我們會繼續提升關鍵人才及梯隊能力建設，打造支撐未來的人才體系。今年也是幹部年輕化的第二年，我們將通過外部吸引、內部培養髮掘一大批踐行企業文化價值觀、具有經營意識的年輕Boss人才。通過面向人才個體和群體持續進行能力升級，以貢獻者為本，匯聚英才，讓組織具有持久旺盛的生命力，支撐公司實現高品質的增長。同時，我們也將打造行業最具競爭力的薪酬水平，全力踐行“能者上，庸者下”的人才任用機制，充分激發各類人才的創造活力，尤其是為年輕人提供成長的沃土，為京東的可持續發展注入不竭的動力。“只有真正關注員工幸福感的企業，才能變得偉大”，集團今年還將繼續出臺一系列的福利保障制度，讓員工更有歸屬感、榮譽感和幸福感。我最大的心願就是五湖四海的人才匯聚到京東，在這裡施展才華、實現價值、收穫幸福！
在文化方面，隨著集團業務複雜程度越來越高、人才結構越來越複合，公司文化也需要更加多元，不同的業務部門也會逐漸產生適合各自業務的亞文化，這就需要集團有一套統一的規範和機制，既保證企業文化不被稀釋、繼續傳承，也能兼顧體系的個性化和獨特性。目前CHO體系正在牽頭制定京東家法，就是為了科學、系統地解決這個問題，我們希望通過優秀組織文化的共識、共鳴和共行，捍衛公司價值觀，實現凝心聚力，步調一致，構築起企業發展的堅實底座，引領組織不斷向前發展！
兄弟們！新的一年，只要我們保持定力、戰略清晰、執行到位、充分協同，就一定能實現更大的裂變和突破！京東集團存在的使命就是不斷為客戶、員工、行業和社會持續創造最大的價值！
讓我們攜手奮進、逐夢前行，共同迎接嶄新的一年！
你們的劉強東
2020年1月19日
連結解讀：什麼是積木型組織？
據劉強東介紹，積木型組織說的是“開啟業務環節之間的強耦合關係，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的外掛。通過對多個可選外掛的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標準化磚塊，通過統一的介面進行不同的組合疊加後，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現地重現2012 年倫敦奧運會盛況。”
他指出，第四次零售革命的實質是無界零售，從消費者、場景、供應鏈到營銷，變得極為分散、多變，跨越時間、空間的任何限制，打破生產商、品牌商、平臺商的界限，資料充分融合流動，推動行業效率全面提升。
無界零售的終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。
這當然絕不僅僅只是離現實很遠的理論，京東已經切實的正在推進當中。
積木理論的實踐
京東家電正在做的空調送裝同步服務，就是“積木理論”的一個典型案例。
如果消費者在京東商城下單購買了一臺空調，預訂安裝服務。京東完成這項業務的具體操作流程是：京東送貨車向消費者家出發時，系統會自動提醒安裝師傅，在合適的時間向消費者家出發。
因為京東打通了與品牌製造商的底層平臺，雙方共享資訊系統，安裝師傅可以同步收到訂單資訊。而系統會在京東送貨車向消費者家出發時，自動提醒空調安裝師傅。
安裝師傅根據送貨車的實時狀態，在合適的時間向消費者家出發。這樣，送貨車與安裝工大約可以同時抵達消費者家中，送貨與安裝同步進行。
而在融合線上線下資源的京東之家專案推動過程中，京東積木組織也充分發揮了積木結構的優勢——前端的京東3C業務團隊深入行業，對業務痛點進行深入剖析，對客戶及合作伙伴的需求準確把握，快速試錯，探索出創新的發展路徑。後端的物流、技術支援體系則能最大限度地共享資源與經驗，使專案少走彎路，使專案投入與消耗最優化。
京東關於積木組織的更多的與此相似的嘗試也正在進行中，簡單說來就是：京東會將自身各種營銷、資料、技術、物流、金融等能力將像積木一樣自由拼接，全面向品牌商進行開放賦能。
為什麼做組織變革為什麼京東要開始組織嬗變呢？劉強東說，在VUCA時代裡，未來無界零售的環境也會同樣趨於VUCA 化——變得極其不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。
劉強東前瞻性地指出了零售業會呈現出以下幾個特點：
· 消費者越來越追求個性化的產品和服務，傳統銷售預測工具的準確率會大不如前；
· 零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；
· 跨界越來越普遍， 零售與其他行業（如社交、內容、硬體、技術）相互滲透，競爭與合作的規則變得更加複雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。
這些變化都要求企業收集更加系統、全面的資訊，反應和行動更加敏捷。
而傳統的科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支援快速敏捷的創新，無法適應未來無界零售的要求。因此，京東提出要對現有的組織模式作出改變，向積木型組織嬗變，引導京東戰略更新，從“一體化”走到“一體化的開放”模式。
從“一體化”走到“一體化的開放”，也就是說京東會將自身各種營銷、資料、技術、物流、金融等能力將像積木一樣自由拼接，全面向品牌商進行開放賦能，這也就是積木型組織。未來京東的客戶將不僅僅只有網上的消費者、供應商和賣家，還會將線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴統統納入進來。
京東希望通過打造積木型組織，開啟業務環節之間的強耦合關係，讓業務成為一個個可拆分、可配置、可組裝的外掛。通過對多個可選外掛的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。
就好像小朋友玩的樂高積木，在積木組織中，廠商可以在類似於APP store的平臺上挑選京東的各種應的組合，滿足需要。與此同時，京東也會接入外部的資源能力，服務和豐富京東的生態，品牌企業與京東從彼此博弈變成共生、互生的良性增長。
積木型組織怎麼運作？
積木組織的形態可以概括為“ 整合+組合”。
整合是以京東為主導的，在未來的無界零售中，京東面對的客戶不僅僅是網上的消費者、供應商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。所以，京東的系統不僅僅要支撐京東商城的業務，還要服務於未來的無界零售場景、賦能於供應商和品牌商。從這個點出發，京東提出一套“ 一體化的解決方案”，直接助能於客戶。
而“組合”以業務為主導，客戶可以在類似於應用商店的平臺上挑選應用的組合，滿足各自的需要。
積木型組織中， 前端是靈活自主的業務積木， 因為業務團隊離客戶最近，精準地理解需求後快速響應。支撐前端的是京東能力與資源的元件 ——也就是標準化的業務積木，它們以產品或介面的形式開放給前端業務， 並在反覆使用中不斷迭代。
後端則是與業務弱相關的職能積木，類似於“公共基礎設施”。這些積木在各自的領域內不斷深入求精， 並支援整個組織體系的運轉。
所以，前端和後端是資源協同和敏捷應變的統一，越是在前端，組合性就越高，充分調動業務團隊的靈活應變性。越是在後端，整合性就越高，最大限度地進行資源協同和複用，最終達成“ 合則全盤調動、分則獨立運營”的組織狀態。
在這種思路的指引下，雙11期間，京東聯合騰訊共同面向品牌商推出了中國首個線上線下融合的“京騰無界零售解決方案”。雙方將把消費者在京東上的交易資料、騰訊體系內的社交資料、線下的行為資料無縫打通，打造一個賬戶深度融合、權益實時互通、全場景促銷、全平臺交易的完整閉環，為品牌商提供線上線下一體化、資料深度定製化、場景交易高融合的零售解決方案，大幅提升品牌商的營銷效率和利潤水平。
京東未來還將試水多項基於“積木理論”的服務舉措，把供應鏈中的每一個鏈條開啟，變成開放平臺，從零售平臺向服務平臺過渡，讓整個行業共享京東資源和能力。
而針對京東執行長劉強東所提出的“積木理論”，長期專注於企業組織能力領域的研究、並提出“楊三角”的楊國安教授高度認同劉強東的判斷，認為在快速變化和不確定的環境下，企業能否構建“積木型”組織、靈活組合資源、讓團隊創新試錯變得非常關鍵，否則就會坐失商機。
“京東一直以來非常關注客戶體驗，在向積木型組織轉變的過程中，不斷滿足客戶需求，會煥發出更強的戰鬥力。在企業能力向公司內外部開放的過程中，將為社會創造更大的價值。”
積木型組織讓企業“既能大、又能小”
京東的此次戰略轉型（從“一體化”到“一體化開放”）其實也是當前企業組織變革的鮮明潮流，例如亞馬遜也採用類似的模式。亞馬遜非常多元化，是網際網路企業裡應用最複雜的。從自營、擁有自己的物流體系做電商到開放平臺，再到後來的雲端計算，從2C到2B，做智慧硬體，還包括拍電影、做音樂、拍電視劇等等，同時它還從線上做到了線下。亞馬遜的業務變得越來越複雜，但所有業務之所以做得那麼寬，它都是圍繞客戶的需求相關起來的，它的核心是為電商平臺的客戶提供更高的價值。亞馬遜擁有很強的平臺資源能力，從重自營變成開放平臺，業務不斷細分，又賦能於品牌商家，越來越複雜的情況下還能不斷地進行創新，很重要的一點就得益於積木型組織。
京東現在走在潮流的前端，敢於快速做戰略轉型，進行一體化開放，向積木型組織轉型，下了非常大的決心，這是一個趨勢。積木型組織是很多大型企業發展需要面對的共同問題與挑戰。
因為，所有大型企業都面對著一個難題：大企業病。如何讓企業既能大、又能小，這確實是很多大型企業的管理難題。在美國的大型企業如亞馬遜、FB、谷歌都在解決大型企業的兩難：一方面要發揮大企業的資源和規模優勢，在資源獲取、採購、融資都有更強的競爭力，另外一方面如何降低大企業帶來的低效、官僚、和內部導向，仍然保持小企業的敏捷、創新、和拼搏。
積木型組織通過平臺，充分“整合”發揮大企業的優勢、資源和系統性能力，又能賦能業務團隊的不同需求，在某種程度上就解決了這個矛盾。對京東這類大企業來講，既解決了大企業的開放難題，又能發揮大企業的平臺優勢，還可以通過業務團隊的靈活組合確保平臺內多元化業務的合理搭配。
做好積木型組織，須解決三個關鍵問題
積木型組織要想做好，有三個關鍵性問題：
第一，團隊必須能夠“責、權、利”相結合。責，業務團隊能夠閉環，讓它能夠有清晰獨立的考核指標；權，一定要給予業務團隊足夠的授權；利，業務團隊成員的利益界定與價值創造直接掛鉤。“責、權、利”相結合，能確保業務團隊的領軍人物和核心成員擁有“小老闆”心態，從而更加積極主動、更加進取、更加節約成本。
第二，企業平臺開發積木的部門要有兩個關鍵性。首先，專業能力一定要非常強；其次，要深度了解業務的真實需求。
第三，組織活力。也就是要激發各個團隊的拼搏精神和小企業家精神。積木型組織中，創新的關鍵在業務團隊，他們可以及時看到市場的變化、趨勢與問題。積木型組織可以降低試錯創新的成本，藉助平臺優勢，通過產品化和模組化的快速資源重組，實現市場擴張。
換句話說，平臺開發積木不能閉門造車，必須能夠滿足市場的實際需求。另外，平臺需要擁有快速響應的精神，不能抱著甲方心態，讓業務團隊排隊找他們支援。否則積木型組織很難真正發揮其優勢。
積木型組織與集團事業部的兩個根本性差異
有人質疑積木型這類強調市場化生態的組織是不是跟以前的總部加事業部差不多，是不是換湯不換藥。這裡有兩個根本的不同：
第一，平臺關注賦能多於管控（做積木 、定標準），總部關注管控多於賦能。過去很多集團總部的角色是，你要申請營銷計劃，總部會看一下符不符合公司規定。未來的平臺更多的是賦能角色，做好積木，同時制定標準。
第二，未來積木型組織的業務團隊更加強調自我驅動。過去的事業部拼的是職業經理人的心態，他們更多的是關注總部下達的指令和KPI指標，總部讓做多少就做多少，而不是把這個業務當作我自己的事業一樣，沒有像小企業家的拼搏精神。
所以，積木型組織與事業部表面上看起來差不多，但實際內涵完全不同，不論是對於開發積木的平臺，還是靈活運營積木的前端業務團隊，積木型組織可以讓內部資源快速重組，支援業務團隊搶奪商機，更加敏捷、充滿活力，創新性與自我驅動性更強，更能適應市場的不穩定性與不確定性。
所以，積木型企業裡，每一個業務團隊就像一個個特種部隊，競爭激烈的外在環境使得他們在一線戰鬥必須要反應敏捷、快速應對市場的各種不確定性變化，而後端的平臺必須開放資源，開發各種武器彈藥有力的支援前端業務團隊，而不是想方設法地管控前方。
積木型組織有利生態打造
積木型組織由京東提出，實際上對很多大型企業具有普遍性意義。這種組織轉型可以幫助有一定規模的企業打造生態，通過更多的投資、人才、資源等不斷的將積木做好，積木做的越好，用的企業才會更多，進而擁有更多的資源，再倒推平臺不斷對積木進行升級。這是一個正向迴圈。
所以，企業要想做積木型組織，一定要有一個大平臺，這樣才能發揮資源優勢。而中小型企業可能平臺小，但是可以與大平臺的積木進行優勢互補。比如一個遊戲開發商，它的平臺就是要解決流量、營銷和市場，而像雲端計算、IT基礎設施等借力大平臺即可。
積木型組織的“三條路”
打造積木型組織首先需要有自己的一定需求規模和營運能力，當企業搭建了一定的平臺能力之後，就可以進一步開放，在某些領域與外部團隊合作或者整合。
所以，企業要將平臺打造出來，無非三條路：Build、Buy、Borrow。一個是企業一定要有自己的核心平臺能力。第二是通過併購一些團隊來補充自身的欠缺。第三是和外部團隊一起合作。這也是我們近期看到京東的策略變化，從以往大量以來內部自建提升能力，變得更頻繁地通過併購、合作來擴充套件自身的資源。
積木型組織對員工思維、能力、治理的影響
從組織能力角度來講，積木型組織主要需要提升組織的敏捷、創新、和活力。從我楊三角的角度，最主要的創新點則在於員工的治理突破，要讓前線業務團隊通過“責、權、利”相結合更有活力，又通過平臺賦能獲得更多技術、資料、營銷、物流等支援。
但積木型組織要有效運作，對於員工能力和員工思維另外兩個支柱都有新的要求：員工能力方面，業務團隊的領軍人物需要成熟，具備更全面的經營管理能力（像小老闆一樣），但又能平衡業務團隊的短期利益和長期利益，小我和大我。戰鬥力更強，打法更狼性，更加短平快。平臺領軍人物需要專業性超強，具備長期建設，比如五年、十年的架構思維，而不是這個月、下個月。要具備系統性的建設能力。
員工思維方面，要以客戶之上，以滿足外部客戶需求為第一優先。一個很重要的理論思維是一切以贏為最主要的思考，平臺的職責是從專業的角度來發揮作用，賦能和支援業務團隊贏得客戶，贏得市場，而不受關注內部的審批管控，也不要求內部平衡一致。所以，平臺對內部客戶服務意識也要強化。這些需要有統一的思考。
京東業務團隊已經非常重視客戶體驗，關注使用者的多快好省，但在平臺的職能部門對於業務團隊的賦能方面我覺得還有提升空間，提供更加高效和專業的支援。假如能夠內外齊心，一切都以滿足客戶需求為目標，聯動起來，那麼內部的戰鬥力會非常強。
另外，京東未來要“一體化開放”面向社會企業，開展2B業務，那麼外部客戶也可以融入京東的一體化體系，未來與平臺不管對內部業務團隊或者外部客戶，都形成利潤共同體，通過結算等市場化手段為內、外部業務團隊不斷創造更更高價值的服務，因為未來平臺要面對更直接的市場競爭了。
京東三管齊下，轉型積木型組織
過去一年，京東的組織管理正朝著積木型方向來轉型，我看到三個方面的組織提升：
第一，最近一年通過賦能、授權、啟用、找邊界，讓業務團隊能夠更加敏捷、更有活力。過去集團管控比較多，現在給事業部更多的賦能和授權，啟用業務團隊更具備主人翁精神，在清晰邊界的框架下打造更強的戰鬥力，快速應對外界環境。
第二，平臺的資源和能力進一步整合和提升。包括研發、資料、營銷、物流、支付等平臺，在技術/工具支援、資料共享、流量分發等準備做出更好、更有用的積木，給予業務團隊跟外部企業更有力的支援。
第三，確保內部平臺和業務團隊（甚至外界合作伙伴）更有效的協作。確保平臺能夠更加了解前端的業務需求，更好的響應使用者，在市場化機制下快速擴充套件市場。這幾部分的調整都是京東走向積木型組織，並推進無界零售的重要部分。