他是阿里巴巴CTO、阿里雲智慧Quattroporte、兼任達摩院院長。無疑，阿里雲佔去的時間和精力尤其多。阿里雲走過十年，作為王堅、胡曉明之後的第三任Quattroporte，張建鋒將如何破局？

遠見 004期

四年前，張建鋒成為新組建的阿里中臺事業群Quattroporte，當時的他跟很多人一樣，壓根兒不知道中臺為何物，至於怎麼幹更是沒有頭緒。馬雲只跟他說要三個統一，即技術統一、資料統一、文化統一。

一年多以後，張建鋒向馬雲彙報，終於明白了什麼叫資料中臺。但馬雲聽完，說他只做到了50%。“他（馬雲）理解到100%了嗎？我不知道他知不知道（什麼是中臺），他只是說我彙報的東西可能有50%符合當初的期望。”張建鋒在採訪中說。

此後張建鋒繼續死磕，阿里基本建起中臺體系。現在，馬雲已經淡出阿里管理層，張建鋒也已經是阿里巴巴集團CTO、阿里雲智慧Quattroporte，同時兼任達摩院院長。

無疑，阿里雲佔去的時間和精力尤其多。阿里雲走過十年，內外部均已發生很多變化，作為王堅、胡曉明之後阿里雲的第三任Quattroporte，張建鋒將如何破局？

三大挑戰

問：2018年11月阿里巴巴組織架構調整以來，阿里雲有哪些變化？集團和逍遙子對你有什麼要求？

張建鋒：從定位上講，有兩大變化。第一，組織升級之後，阿里雲從單一IaaS層的基礎設施變成全方位數字經濟的基礎設施。原來只是一個雲，比如IaaS層的虛擬機器、資料庫，今天要滿足的是整個數字化轉型過程中所需要的基礎設施，不僅是IT基礎設施、AIoT的基礎設施，還需要像釘釘這樣的協同辦公基礎設施，包括大資料智慧化基礎設施。

第二，阿里雲智慧成為集團戰略，整合了很多資源。以前，我們的傳統優勢，比如零售、金融等部門單獨開展業務，現在阿里雲智慧底下，成立新零售、新金融、數字政府等部門，背後還有淘寶、天貓、支付寶、高德等，但整個阿里經濟體對外提供服務，都是通過統一的阿里雲智慧平臺。以後，阿里雲智慧承載的是阿里巴巴經濟體的技術輸出。

問：網際網路巨頭轉型to B，都在講雲+AI+大資料，阿里雲與騰訊、百度、華為等公司的雲有何不同？

張建鋒：從各家大會上提的概念來說，可能聽不出區別，都在講雲、大資料、人工智慧、業務中臺、資料中臺。大部分都在做數字政府，PPT長得也差不多。但是怎麼理解這個內涵，比如資料中臺、業務中臺解決了什麼問題，人家未必跟我們想得一樣。

阿里雲有一個很大的不同，就是在阿里巴巴的業務裡經受了很多鍛鍊。比如人工智慧，如果沒有產業實踐，沒有自己業務的嘗試，要去做一個高品質的雲，變成數字經濟體的基礎，是不太可能的。如果沒有阿里內部的實踐，向外部提供一個所謂的解決方案，是非常困難的。

問：對外賦能，阿里雲重點突破哪些行業？

張建鋒：需要同時考慮幾個因素，一是從阿里的邏輯看，什麼新技術可能會對未來產生變革，值得投入；二是新技術成熟後要與行業結合，有的行業可能變化較大，有的則未必；三是這個行業阿里是否有經驗，是否擅長。

我們擅長的技術，是雲、大資料、IoT以及釘釘等移動協同，擅長的行業是零售、金融、供應鏈。接著要做的是政府數字化轉型和工業網際網路，比如國家稅務總局個稅系統用了阿里巴巴雲的平臺。

問：未來一兩年，你最關切的問題是什麼？

張建鋒：阿里雲最大的問題：第一，如何提供非常有競爭力的IaaS、PaaS產品，這是最關鍵的。如果沒有這個產品，別人為什麼要跟你做聯合解決方案？第二，在數字經濟市場上，阿里雲有沒有真正的智慧化、數字化、移動化、IoT化的解決方案與產品？第三，阿里雲要學會，從網際網路公司向To B服務型公司轉變。B端客戶需要非常好的服務，包括從諮詢、方案、實施到交付的整個環節，這是阿里原來做公共雲沒有經歷過的。這三件事，是阿里雲今後非常大的挑戰，也是需要補上的。

沒有一個輕鬆的

問：你是阿里巴巴集團CTO，同時兼任阿里雲智慧Quattroporte、達摩院院長，你如何分配時間？這三個角色各自有哪些挑戰和壓力？哪個最大？

張建鋒：挑戰和壓力都大，沒有一個是輕鬆的。我解釋一下阿里巴巴技術體系，可能更容易理解，阿里體系是產品研發、技術研發相對分開，但也不絕對，分開裡面也有綜合。

達摩院成立時，我說要不要請一個專職院長？馬老師（馬雲）說，專職研究院肯定搞不好，希望研究院跟技術研發體系有非常強的關聯。

達摩院跟上層產品、業務有非常緊密的關係，比如金榕（阿里巴巴達摩院機器智慧實驗室主任）在達摩院做AI，他需要時刻關心上面的應用方，也需要在AI研究的基礎上，做出一個產品平臺給別人用，他身兼多職。

達摩院在研究方向上也有比較獨立的，甚至跟現在業務沒有任何關係，比如量子計算就比較前瞻。

還有自動駕駛。我們永遠不會把自動駕駛作為產品輸出給汽車公司，百分之百不做這個事情。今天阿里巴巴作為一個物流基礎平臺，會產生一億個包裹需要配送，但市場上沒有一輛車是專門為物流設計的，也沒有一輛是為未來物流準備的。還有餓了麼、盒馬這樣的即時配。因此，需要阿里巴巴這樣的公司提出解決方案、配送網路。

達摩院，最關鍵的是從技術到業務的結合，清楚了分工，就比較容易理解我這個角色的定位。

作為集團CTO，我到底幹什麼？

我覺得更多的是對未來需求、技術趨勢的看法，兩者能不能有效結合，最重要的是判斷未來業務會變成什麼樣。比如配送會變成什麼樣，需要有什麼樣的技術準備，以後的計算需要怎樣的規模。

另外，我們50%左右的人員是工程師，怎樣構建好的工程師文化，如何衡量一個工程師的水平，要做很多工作。比如，集團有30多家公司都有CTO，一家公司需要我派一個CTO過去，我到哪裡找？需要有統一的培養機制。

阿里巴巴的技術治理體系跟其他公司都不一樣，作為CTO，有物理的，也有文化、機制等很多方面的東西。是不是管理的邊界就那麼清晰？也未必。我們鼓勵高水平競爭，要消滅低水平重複，比如兩個部門水平都很高，未來不確定，那就鼓勵他們競爭。

阿里雲更簡單了，今天有這麼多技術，支援好集團業務之外，如何業務輸出，這需要通盤考慮。

不限於投資

問：9月25日，阿里巴巴釋出第一顆自研AI晶片含光800，耗時一年半，一些公司一顆晶片可能投入十年，為何會有如此大的差異？

張建鋒：晶片是一個很大的名詞，晶片概念和網際網路一樣，網際網路上有多少應用就有多少的晶片，晶片產業非常複雜，但外界理解往往比較單一。晶片有很多種類，工業界比較公認的是，大型晶片開發週期2～3年。如果每一顆晶片都要開發十年，誰都要破產，都跟上時代的發展。

問：華為釋出了鴻蒙系統，阿里很早推出過作業系統，遺憾的是沒有趕上5G這個好時候，是否跟華為有過對比，尤其在物聯網的技術儲備方面？

張建鋒：我們是服務客戶，並不會去跟別人競爭而存在，我們是面向未來而存在的。阿里是（國內）最早做作業系統的，至少有八九年了，而且阿里是第一個量產的作業系統，到目前為止應該有七八千萬臺手機的規模。

阿里做一件事情，比如去EMC、高階儲存、資料庫等等，是提供了新的思路，並不能說我們的資料庫比甲骨文好，我們是提供解決方案，用普通硬體、網際網路技術構建出一個更強壯的、面向未來的系統，這是阿里的貢獻。

阿里巴巴走到今天，不管是電商、支付寶，還是雲，都是行業創新者。我們不會評價別人，也不覺得別人一定是面向未來正確的方向，我們基於未來判斷，基於自己對於行業的佈局看待問題。

問：人工智慧領域，阿里投資了很多公司，包括曠視、商湯、依圖等，阿里與這些被投公司有哪些合作？未來投資，你看好哪些領域？

張建鋒：AI是一個非常大的產業，阿里巴巴沒辦法覆蓋這麼多產業，他們是我們非常好的合作伙伴，比如商湯在安防上做的工作等等。這兩年我們的合作深度在增加，很多專案是共同打造的。我們對未來有一個共同看法，AI技術一定會對各行各業產生深刻影響，我們願意跟好的技術公司做成廣泛的生態聯盟，不限於投資，還有很多方法。