作者 | 郝亞洲
微信公開課早就不是微信或者騰訊的事了。微信的一舉一動都代表了其連線的11億網民匯聚而成的巨型資訊浪潮的方向。與其說它是面向開發者和使用者的，不如說它是面向“人”的。在這裡可以看到一個熱帶雨林式的資訊生態全景，從巨集觀敘事到細小的工具說明和展示，這是一個全新世界。
1、權力的流動1960年代中期，IBM、NCR以及諸多供應商和零售商坐在一起，低調地開了一系列會議。
按照阿爾文．托夫勒在《權力的轉移》一書中的說法，20世紀50-80年代，大型製造商處於頂端，批發商和零售商處於權力下端的權力關係基本沒有發生變化。製造商有強大的地推團隊，他們跟中間商進行強勢談判，並藉助福斯傳媒的廣告效應，有效地控制了消費者的接收資訊。
作為渠道商的超市面臨的最尷尬的處境就是，眼看著收銀臺變得越來越繁忙，但他們只能充當中介交易的角色，他們並不掌握產商的產品資訊以及使用者資訊。在這樣的背景下，前文所說的那一組會議得以召開。
剛開始的時候，大家做來談事情的目的是如何用當時不太成熟的資訊科技解決收銀臺排隊的問題，順便還能解決記錯賬的問題。於是，通用產品程式碼（UPC）出現了，也就是我們常說的條形碼。
條形碼一經推出，迅速火遍的美日兩國。而托夫勒則認為，比讓消費者不必排長隊等待和讓收銀員不再記錯帳更重要的是，權力發生了轉移。當渠道商通過條形碼掌握了更多的的商品資訊後，也就意味著他們“抄”了製造商的“後路”。渠道商開始有能力向製造商要求一筆費用，理由是他們知道如何擺放商品可以輕易進入消費者的眼簾。
以條形碼推出為標誌的資訊橋頭堡戰爭的後果，就是商業民主化程序的開啟。
所謂商業民主化，是基於資訊擁有權的轉移，帶來的價值生產方式的鉅變。當資訊權從傳統的“製造商——渠道商——消費者”的線性結構中逐步解脫出來的時候，在其間，資訊充分利用了自身可“流轉”的特性，重塑了價值模型。
商業民主化的一個特徵是資訊平權，利用資訊科技消解資訊不對稱，而資訊不對稱則是利潤的根本來源。在商業領域裡，正在發生一個隱形鉅變就是，利潤導向的鏈式思維藉助於移動網際網路和物聯網的技術被逐步顛覆，進而很可能會被以“價值共同體”為導向的生態思維取代。這也會是商業民主化程序的重要節點。
這種可以產生正反饋效應的資訊權流轉模式就是我們說的商業民主化，讓資訊帶來的權力流動起來，而不是讓其靜止在某一處。這個歷史程序從條形碼運用來時，就已經開啟。
2、非共識的共識從“平臺經濟”到“生態模式”，實際上是有重大變化的。“平臺”的資訊主導權在平臺構造者手中，雖然在理論上有各種辯解，但在實踐中總被報道的國內電商“二選一”規則恰恰反映了平臺經濟本身的“地主邏輯”。
大部分人都會把“平臺”等同於“生態”，這倒也不難理解。在形式上，平臺和生態很相似：在一個使用者需求邊界內業務邏輯組合。
區別在於，平臺更像一個工廠，具有強大的中心引力，因此它必須要為利潤去服務。即使是祭出補貼策略，為的也是使用者留存率。留存的本身就是“投入/產出”思維定勢。
平臺經濟帶有濃厚的工業化氣息，看看蘋果手機APP下載前十名的榜單就知道，有人驚詫於其都來自於同一家公司。但你如果了解寶潔公司在80年代的銷售策略的話，就會發現當今的平臺經濟並沒有發生什麼大的改變。把資訊做出垂直分類，然後用產品的方式，藉助已有的強大分發渠道去接近早已被預設好的細分使用者群。這和寶潔賣洗髮水簡直是沒啥差別。
如果說平臺是資訊工廠的話，生態就是資訊的熱帶雨林。一個是大機器邏輯，一個是生命邏輯。生態模式有兩個重要特徵：自下而上的湧動和自我進化的路徑。在微信終於千呼萬喚，推出付費功能之後，馮大輝在《使用者自己發現的產品能力》這篇小文中寫到，“一個新建成的園區，不管原來的路徑怎麼規劃，過一段時間，行人總會自己踩出一些更為便捷的小徑”。為此，他引用了Pivot這個詞，表示管理團隊對“關鍵轉折”的把握能力。
我們可以這樣理解，對於有志於搭建生態的團隊來說，“關鍵轉折”識別的是使用者需求，而非利潤需求。這句話看似輕鬆，實際很難。平臺和生態在操作過程中的分野，恰恰就在這裡。騰訊的朋友對我講過，微信現在連線的使用者數，做任何決定都是牽一髮而動全身的，不但關係到產品結構，甚至可能會對整個社會的溝通介面產生影響。如此，便要拋棄工業化的“投入/產出”的二元論，取而代之以生命進化思維。
當微信可以連線一切資訊的時候，同時也意味著在微信生態框架內部，一切也都是連線。這不是在玩文字遊戲。首先，微信中人本身就是微觸點，每一個微觸點都有自己的輻射能力。當把人、資訊、關係被組合到一起的時候，就意味著產品和組織的自我進化能力的被觸發。
客戶聯絡，企業微信可以與微信加好友。認證的身份讓客戶有信任感，客戶資訊沉澱給企業讓服務不中斷，小程式和支付能提升服務體驗，企業員工向客戶提供的服務，這種信任感來源於“連線”帶來的企業與市場之間的圍牆的打破。
客戶群，企業微信可以建立包含外部客戶微信的群。讓企業能為有共同愛好與特徵的客戶，用群的方式提供專業的服務。群屬於企業，群裡的客戶是屬於企業的客戶，也為企業提供了分配離職成員的群聊等管理功能。
生物的進化是沒有方向感的，因此才會有微信發展程序中有了種種讓張小龍感到“意外”的事，比如微信公眾號的層層進化。與其說是微信團隊在設計，不如說是被需求推著走了下去。
你是要對這片熱帶雨林中的生命負責，還是要為自己這個假扮的上帝角色負責？對於後者而言，就是從生態退回到平臺的一念之差。截止2019年9月，支撐微信支付服務超過5000萬個體商戶和商家，佔全國個體商戶79.4%；2019年微信生態帶來的“碼上經濟”規模8.58萬億元。如果按照微信的連線能力，沉迷於上帝角色的話，斷不會產生這麼大的經濟規模。
微信展示了一個很好的未來商業思維模型，用非共識的共識去塑造一個價值共同體，而不是用一個頂層設計出來的傳統商業模式去賺取利潤，換言之，你用關於“商業模式”的所有理論和概念去評判微信，是無法評判的。
因為微信是一個“一元結構”的生命體，而非“成本/利潤”的商業機器。所謂“一元”就是一個大寫的使用者，當用戶落實到每一個真實的人身上時，就會呈現出“多元結構”，因為人性具有多面性，“非共識的共識”就是說的這個意思。
3、零售的點線面如果二維碼是點，小程式是線，那麼智慧零售就是面。
德魯克曾經在談論日本經濟的時候說過，日本是一個由零售體系搭建起來的效率社會。即使在日本經濟停滯的這十幾年裡，零售業依然起到了中流砥柱的作用。從這兩年大量中國企業家跑到日本向7-11，無印良品，優衣庫取經也能看出，日本的製造業或許在衰退，但零售理念依然如聖經一般。
我們看美國和日本兩國的現代商業歷程，在實業層面基本可以抓到兩條主線：製造業和零售業。自動化和資訊化在商業上的普及也是從這兩條線上開始的。甚至可以說，資訊化起到了粘合兩者的重要作用，沒有這一步，也就妄談後來的生態理念。
當微信逐漸成長為關於人、資訊和關係的生態時，一腳踏入零售業並非是出於商業模式理念中的邏輯閉環，而是出於資訊的流轉需求。基於個人關係和企業關係的資訊社群的建立，就是傳說中的“社會資本”。而當我們判斷一家公司是否屬於社會型公司的時候，社會資本價值的大小成為了一個極為重要參考維度。社會資本只有流動起來，才會產生資訊的增量，這應該是騰訊進入零售業的基本邏輯。
如果說微信是資訊生態的話，騰訊提倡的智慧零售就是這個生態體系中的動力系統，就像蒸汽機之於鐵路。如果蒸汽機車始終停留在礦山中，那麼鐵路就無法作為效率體系完美運轉起來。
當然了，騰訊切入零售業的方法論完全不同。和微信的自我進化邏輯類似，騰訊在零售業裡扮演著非強權者角色。它用“連線”取代時下最火的“賦能”，這種語言策略的背後是“去資料主權化思維”。
我稱騰訊智慧零售為“點線面”體系。以“碼”為點，以小程式為“線”，以幫助企業和使用者的連線為“面”。
先看“碼”。在微信的生態下，二維碼用於連線11.51億的微信月活使用者，連線100萬微信小程式以及8億微信支付使用者，所以二維碼的功能在微信的生態下得到了極大的拓展，二維碼現在已經連線物、人和服務的聯結器。
“碼”的作用主要有三個：資訊、關聯和服務。它就像是一把鑰匙，打開了人與人，人與物，人與組織，組織與組織的關聯之門，門上對應著鑰匙的孔則是微信支付這類服務功能。同時，它就像是網路效應的放大器，降低了連線成本，就意味著提高了資訊的週轉速度。如托夫勒所言的“搶奪收銀臺”，當“碼”可以做到不受時間和地點的限制時，“收銀臺”就會被完全取代，我們也可以說零售競爭的重點是“搶奪二維碼”。
對於零售業而言，“碼”可以延長商業半徑，也可以超越營業時長。不是“金錢永不眠”，而是“資訊永不眠”。這顯然是一種高階的資訊供給側改革。
再看小程式。“碼”是鑰匙，要開的那扇門就是“小程式”。2019小程式累計創造了8000億交易總額，同比去年的數額增長160%，其中增長最快是電商和零售行業，其中相當大一部分來自自營電商小程式交易業務，得益很多的品牌小程式從2018年階段化的運營變成2019年的常態化運營。
小程式到底是不是微信版的app？這個問題基本可以不做考慮，因為app是產品邏輯，小程式是入口邏輯。雖然小程式也會有新增、留存和變現這些和app類似的產品本位思考，但要把小程式放到微信的整體生態中去考量。
小程式起到的一個至關重要的作用是破除使用者需求的資訊壁壘，讓使用者可以在同樣的資訊生態體系中找到自己想要的。也就是減少資訊損耗，如張小龍講過的“與web網際網路相比，移動網際網路的各個app更加割裂，資訊難以打通、搜尋。我們做小程式，就有一個夢想，希望搜尋能進入到每一個小程式的內部，這樣海量的小程式可以支撐起各種長尾的搜尋需求。”
在微信公開課上，小程式的一個引人注目的地方在於場景的運用，主要是官方的直播元件，有很多商家其實都想在他們的小程式上做直播，但是苦於沒有直播資質以及開發運營商的成本很高，導致他們沒有辦法在小程式上實現直播能力。直播元件的推出是自下而上推動創新的又一個範本。
最後再來看智慧零售。有了作為觸點的“碼”，有了作為“資訊延長線”的小程式，智慧零售就是面對企業使用者的“增長介面”。
智慧零售不是簡單的工具，也不是操作平臺，它是一組工具、無數企業後臺資料、企業組織結構翻新以及管理提升的組合效應。其目的是幫助企業基於資訊的寬度、廣度和複雜度，提升其零售效率。騰訊既扮演了資料策略顧問的角色，也在扮演著營銷顧問的角色，還在扮演著戰略和管理顧問的角色。我們無法直接拿來傳統諮詢公司的定義來對其進行限制，因為傳統諮詢公司沒有自己的生態邏輯。智慧零售並不受線上和線下的，它只關注人、資訊和關係。人即資訊，資訊即服務。
基於此，智慧零售部門在過去一年當中發現了三個業態是品牌官網，導購和超級社群。這三個業態為什麼會把它獨立開來？可能很多人認為官網就是代表最核心的業態。為什麼要把導購和超級社群單獨拎出來來看？因為在於整個私域唯流量主體的主導的背景下，導購也可以成為你手上可控可自運營的一個流量池子，社群也是在這裡面，因為你的人並不是只聚焦於在到店的人，有可能店外或者是更遠的地方都可以成為你的一個抓手和運營的池子。
這種全觸點思維方式完全迥異於傳統電商平臺，它更像是資訊時代的“超級精細化管理”，這種能力對於傳統零售企業來說，是不可能具備的，因為騰訊更懂使用者。
做床上用品的夢潔的小程式叫“一屋好貨”，它的線上的抓手其實往往可能不是床上用品，它是做洗護服務，通過洗護服務來去引導使用者二次消費。當然夢潔還有一個很好的動作，是使用者在小程式下的訂單可以被引導到店來自提。到店自提之後，再給使用者一張券，鼓勵去二次連帶。所以智慧零售部門發現在夢潔的店內，如果去做了到店自提動作，鼓勵二次到店之後再去做連帶，它的連帶率可以高達40%。
我們說一個創新型公司的重要特徵是什麼？就是基於使用者立場可以產生新的資訊增量。被稱為“東方德魯克”的日本管理大師野中鬱次郎稱其為“創造知識的企業”。
零售從來都不追求經營和管理上的巨集大敘事，所有的高效都是在面對使用者時，不斷對細節進行改進。效率只產生在細節裡，細節則都在由人或物產生的複雜資訊中。騰訊智慧零售要做的，其實就是重新發現一個全新資訊生態中的使用者。
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