1. 授權，是能夠快速反應的有效機制
一場突入其來的疫病，將所有中國人的鼠年春節打亂。對於多數普通人而言，為了安全只能儘量家待著，關注新聞，併為武漢人民及其他感染人群祈禱。
當然，安靜地待著，也更有利於觀察和思考。
“東哥給力！京東集團董事局主席兼CEO劉強東在公司內部制定了一項規定：全國任何地方發生災難，京東臨近庫房的管理者都無需彙報，即有權捐出庫房裡災區所需要的物資。
京東宣佈向武漢市分批捐贈100萬隻醫用口罩及6萬件醫療物資，以緩解當地醫療物資短缺的局面。其中包括：緊急從全國各地調貨分批馳援武漢100萬隻醫用口罩，以及從武漢本地倉庫就近捐出的包括洗手液、消毒液、阿莫西林、奧司他韋等在內的6萬件藥品和醫療物資。目前，首批物資正在配送途中，將盡快送達武漢協和醫院、武漢大學中南醫院、武漢同濟醫院、武漢大學人民醫院等醫療機構。”
為什麼高興呢？原因有三：
1.體現了企業家有高度的社會責任感；
2.體現了應對危機的處理很果敢、快速、有效；
3.“無需彙報”的授權體系，彰顯團隊信任度。
要知道，京東是一家在2019年人數超過17.9萬的巨型企業，能夠在疫情危機中做出快速反應，減少決策流程時間，從而發揮最大力量支撐社會，的確很值得學習。
這是真正意義上的授權管理！
說實話，我不了解京東，沒有跟其管理層有過接觸或者通過二手資料去研究這個公司，但通過這個規定，能看出其團隊管理的優點。看起來很簡單的授權行為，但實際上要能夠真正運作起來，卻是需要隱藏的兩個條件：
第一、共識，上下同欲；
第二、信任，行事有度；
這也是真正授權所需要的條件，能夠發揮遠遠比管理者自己來處理或層層審批後決策更大的效果。
2. 授權，往往成為管理者“左右不是”的痛！
管理者們經常學習“授權”這門課，但往往嗤之以鼻，學而不用，無非有以下原因：
1.把授權當作“削權”；
2.格局低，與下屬爭功勞，擔心表現超過自己；
3.覺得自己最能幹；
正如有一次在某大型企業的中層管理培訓專案上，某部門正職課間來探討，問道：“胡老師，公司高層一再要求我們授權，可是他們不知道實際工作的難處，真要授權出去，出了問題還不是我們兜著！”
有以上認知的管理者，雖然坐在管理的位置上，實則不懂管理，要知道授權並不是放權。
更多的管理者的確進行了認真學習，也表示需要“授權”。但回到崗位上，即使真的開始授權管理，好像總是得不到應有的好結果，甚者總是“受傷”。
有以下幾種常見現象：
現象1: 下屬平時說放不開手腳，真授權了，還是做不好！
現象2: 突然發現，根本沒有放心的人，怎麼授權？
現象3: 授權後，下屬仍然不覺得有激勵性，更不要談能在工作中體現創造力了！
這是怎麼回事呢？授權別人都好用，又是能激發能動性，又能提高效率，還能減輕管理層壓力，怎麼到自己手裡就毫無用處了？
授權這個管理技巧，用也不是，不用也不是，成了管理者的為難之痛。
3.授權，需要以機制來保障效果
我們再回過頭好好看看京東應急規定的這句話：“全國任何地方發生災難，京東臨近庫房的管理者都無需彙報，即有權捐出庫房裡災區所需要的物資。”
如果在別的企業，這句話會不會發揮同樣的巨大作用呢？恐怕答案是否定的。
高層會擔心：
—— 什麼才算災難？他們會不會借“災難”的名義，胡亂使用物資，甚至中飽私囊？
—— 無需彙報，會不會亂套了？
—— 不同的人來界定“需要”是不一樣的，會不會不該捐的也捐了？
... ...
下屬更會擔心：
—— 不需要彙報，自己做主了，事後會不會有責任？
—— 老闆說捐，捐多了最後倒黴的會不會是自己？
因為有幾個點是容易產生不同思考，並造成執行者壓力的：
——“無需彙報”
——“有權捐出”
——“災區所需要”
沒有一系列機制的話，這幾點就會影響實際授權效果，因為在不同的企業環境裡，人們對同樣一句話產生的思考是不一樣的。
授權，並非一個獨立的動作，把目標和所需結果發出去就可以了，而是一套機制，它至少包含以下幾個方面的共同作用：
—— 預算
京東是企業，有它能承受的底線，因此面對社會危機時，不同層級許可權的背後是可以承受的預算，在此框架之下，中基層管理人員才能夠敢於去行動。
“無需彙報”這種話經常在高層管理者需要時效性動作的時候，向下屬傳遞出來。但這並不意味著管理者真的信任下屬，如果沒有預算指導，也為後續問題埋下隱患。
在一家公司裡，總經理要銷售總監去“死磕”某專案，很具有“託付”感地說：“這個專案不計代價，你看情況來操作，所有費用沒有上限，只要能拿下來！”
這位總監一激動，就記得前面的話，忽略了最後幾個字“只要能拿下來”。
結果就是，總監全力投入，但專案有各種不可控因素，沒有拿下來。總經理一生氣，幾萬塊招待費扣著不給報銷，總監憤而辭職。
—— 培訓
根據企業特性，以及常見災害的所需物料，形成清單，讓每個能第一時間響應的基層管理者清楚地知道什麼物料是真正所需的，也能第一時間捐出，從而發揮最大的作用。
對於要承擔較大責任的工作，一定要考慮什麼人更合適，而不是盲目按照層級進行授權。如果沒有合適的人，又需要授權，那培訓就是必不可少的。否則授權給並不具備所需能力的人去做，既不會帶來好的結果，也往往會產生管理層在事後的批評，影響積極性。
——監控
關注事情的過程很重要。很多管理者把授權誤解為兩個動作的簡單組合，一個“命令發出去”，一個“結果收回來”。實際上，授權並不是管理者就不用操心了，而是要關注關鍵節點，並且及時施加支援和控制。
京東一定會實時監控所捐物資的數量及動向，才能為更高層做決策提供依據，而不是“你們捐去吧，你們做主就好”。
授權，還同時是一個監控過程，及時發現問題，解決問題的過程。對於管理者而言，只有讓下屬去做的時候，才會發現人才優劣，並能有精力站在更高層次、客觀角度來發現問題，保障事情的走向正確。
—— 專案覆盤與評估、優化
任何一項決策被執行，或者授權專案完成之後，不論好壞，都應該做三件事情，那就是：覆盤、評估、優化。
覆盤，最早來自於圍棋，比賽過後重新回顧，分析落子是否正確，當時為什麼產生這樣的決策，還有沒有更優的選擇？覆盤的重點在於發現當時的思考，從而尋找優化空間，並非批評。
評估，對當次專案的計劃執行情況、人員表現、結果情況等進行總結和評估，獎優罰劣，是促進團隊公平及不斷提升能力的重要環節。
當然，覆盤和評估之後，就是對思路策略、技巧方法、團隊組織等方面的優化，尤其是應急專案，永遠都不可能做到最好，只能不斷優化，從而真正具備經驗，在下一次面對時能夠有所提升，不斷減少漏洞。
疫情當前，我們需要更多具備社會責任感的企業站出來，每一次危機都是一次新的開始，是一次涅槃。
祝願祖國在每一次災難中走向強大，祝願湖北疫區早日恢復康寧，祝願所有的朋友健康、平安，待一切風平浪靜，便是我們挽起袖子加油幹之時。