本文執筆人為理查德·泰勒（Richard Taylor）和帕蒂·默裡（Patty Murray）

理查德任英特爾公司副總裁和人力資源主任，負責全球範圍公司的人力資源政策和專案。

帕蒂為英特爾公司高階副總裁和人力資源負責人，負責全球範圍內的人才招聘、人才發展和留任工作，併為英特爾公司8萬多名員工提供技術方面的支援和服務。

英特爾（Intel）是世界上最大的半導體公司，發明了大部分個人電腦中所使用的微處理器。英特爾公司於1968年由半導體先驅羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore）創立。羅伯特·諾伊斯1983年入選“發明家名人堂”，而戈登·摩爾則以“摩爾定律”聞名世界。摩爾定律指出，晶片內整合的電晶體數量每24個月就會翻一番。英特爾公司同時還生產主機板晶片組、網絡卡、積體電路、快閃記憶體、繪圖晶片、內嵌處理器和其他與通訊及計算相關的裝置。安德魯·格魯夫（Andrew Grove）是這家公司在發展過程中僱用的第三位員工。他在20世紀八九十年代負責帶領公司，將先進的晶片設計能力與頂級的製造能力相結合。英特爾在21世紀繼續發展，近年來它將創新的傳統繼續發揚光大，建立了戰略型HR部門，充分利用最優秀的人才，實現技術的創新。

第一階段歷史和商業環境

1999年，英特爾的一個財務高管在機場等待航班期間遇到了公司HR薪資部門的同事。交談中，他問對方要去哪裡，答案卻讓他大吃一驚：“我現在正準備親自把這盒薪水支票送出去，因為公司的系統出了問題，我們無法簽發支票。”當面呈上薪資支票可能是傳統工業公司的標準做法，然而對於世界上最大的半導體公司來說，這是無法接受的。這件事情很快就傳到了其他高者的耳朵裡，HR部門很快接到命令，必須解決這個問題。

從HR的角度來看，當時的英特爾一方面正經歷著高速的業務增長，另一方面還透過兼併不斷擴大規模。企業的需求在不斷地快速變化，員工對企業的期望值很高，並且還在不斷上升。此外，技術能力的不斷髮展，無紙化辦公、B2B交易、電子商務都在飛速發展，而英特爾的運營能力已無法跟上技術和業務發展的需要。從本質上看，雖然大部分組織的HR部門可以有足夠的時間慢慢進行自我提升，摩爾定律卻從研發部開始影響英特爾的每一個部門，尤其是HR部門——一切都在以翻倍的速度增長，而不僅僅侷限於積體電路中的電晶體數量。這些變化讓HR主管痛苦地意識到，最基本的HR服務和福利制度不僅無法趕上公司前所未有的發展速度，也遠遠落後於客戶的期望。

隨著世界跨過千禧危機進入新世紀，儘管英特爾的HR部門不乏遠憂近慮，也還需要改善提升，他們卻認為一切盡在掌握之中。2000年7月是暴風雨來臨前的平靜期，英特爾的股價在一股拆分為兩股後達到了64美元。然而3個月後，整個行業大盤開始不斷下跌，英特爾的股價也隨之大跌超過30%，公司開始感受到了網際網路泡沫破滅的壓力。我們著手稽核HR服務交付的方方面面，發現了諸多有待提升的地方。英特爾的薪酬和福利制度設計得非常複雜，高度定製化，不便於管理。HR部門的服務解決方案非常碎片化，很多都需要手動完成。英特爾HR系統是高度定製化的，而不是整合一體的。HR部門的工作只聚焦於完成任務。我們還發現，HR服務的質量不高（高達10萬DPM，即每100萬次服務有10萬缺陷的機率）、成本較高（與行業平均的HR成本水平相比達到了80分位）、企業內部顧客滿意度很低（65%～85%）。同時，公司的HR部門被細分成了很多的單職能模組；HR部門的文化是被動等待性的，人員缺乏最基本的工作技能，如資料管理、專案管理、供應商管理；我們在管理能力、專業程度以及商業和技術技能方面也存在著差距。

我們發現，從最初的應對（1999～2001年）到應安迪·格魯夫（董事長）和克雷格·貝瑞特（CEO）的強制要求，對HR部門進行了提升，變革的推進順理成章，幾乎沒有遇到太大的阻力。英特爾在HR服務方面投入較大，以每年41%的速率增長。然而，取得的進展卻微乎其微，所有的投入解決的都是特定問題，幾乎沒有措施能夠解決問題的根本，也沒有著眼於體現全域性的戰略。

鑑於外部環境對組織產生的巨大成本壓力，以及英特爾擁有的資料和技術文化，格魯夫和貝瑞特贊同我們迴歸根本。2001～2006年，HR部門集中精力解決提供服務的根本問題。在這5年間，HR部門深思熟慮、目標明確地進行改革，並取得了巨大的進步。首先，英特爾建立了具備全球戰略的單一HR服務組織，目標是提升正確的工作技能。然後，我們在所有HR職能部門中系統地開展工作，對HR的核心流程實施標準化和再造。我們的流程基於一體化的技術，可以全球統一歸檔，具有自動化功能和高質量的網路工具。此外，我們還外包了關鍵的e-HR工作，實施了正式供應商管理和專案管理流程。到2006年，英特爾的人力資源部門打下了堅實的基礎。技術、流程以及為部門經理所用的管理工具精簡高效，以至於一位員工這樣說：“我於2004年入職英特爾的營銷部，兩年來，我從未需要與人力資源部門進行溝通！人員配備、薪酬、福利和績效管理等流程運作順利。如果有任何疑問，我知道可以自己透過線上求助或上司找到答案。”

回顧這幾年來的進步，英特爾HR部門經歷了巨大的積極變化，其廣度及深度有目共睹。HR部門的文化也發生了改變，我們現在是一個非常積極主動的組織，工作以資料為基礎，大大提升了服務質量，缺陷率小於2000DPM，降幅達98%，內部員工滿意度超過90%。在此期間，儘管降低成本並不是我們工作的焦點所在，HR部門也還是在降低成本方面取得了進展。對HR部門而言，從2001年到2006年年初，我們聚焦於提供世界一流的HR服務，旨在提供最佳質量的服務，實現了無可挑剔的客戶滿意度。

隨著英特爾繼續在新興市場拓展業務，以及在發展中國家出售更多的產品，我們面臨著日益加大的競爭壓力。2006年1月，當英特爾無法實現分析師和自身對收入和盈利設定的2005年的預期目標時，我們加入了雅虎和其他技術龍頭企業的行列，股價跌幅超過了15%。英特爾股價的下跌持續了整個2006年第一季度，領導團隊知道企業必須快速啟動增長模式。截至2006年6月，英特爾的股價與2005年12月時的峰值相比，已經下跌了35%。當時的領導團隊已經開始採取行動，英特爾宣佈將推出一種新的產品——Xeon處理器5100，適用於網路伺服器，同時，還宣佈以6億美元的價格將旗下製造手持裝置處理器的業務出售給邁威爾科技，英特爾這一舉措是英特爾大型重組計劃的一部分。2006年夏天，為了實現更低的成本結構、更高的敏捷度及高效率，經過幾個月的大量資料分析後，領導團隊已經為實施激進的變革計劃做好了準備。

2006年9月5日，英特爾宣佈了一項重大的組織架構重組計劃，包括裁減10 500個崗位。英特爾重組後，預計到2008年年底可實現每年節約成本和運營開支30億美元。此外，英特爾希望透過更好地利用生產裝置和空間，避免10億美元的資本開支。可以說，此次成本節約既是勞動力大幅裁減，也是運營方面採取其他措施的成果。

自從英特爾那位高管在機場無意間遇到HR部門員工以來的8年間，我們HR部門取得了巨大的進步。企業對HR部門實現策略性結果的能力有了更多的信心，這使得將HR部門從一個單純高效的執行部門，轉變為具有高度戰略意義的組織，對英特爾而言有了更為重要的商業意義。

第二階段預期成果

在英特爾宣佈重組之前，領導層開展了一系列的戰略討論，以決定英特爾未來發展所需要的關鍵組織能力。對於所有投資者來說，組織架構重組顯而易見的成果是成本的降低以及收支平衡表的改善。儘管成本的降低在戰略組成中不可或缺，然而英特爾意識到，在這個行業中，基於降低成本的戰略對企業來說將是一場災難。為了確保公司能夠對所有利益相關者（投資者、客戶、員工和社群）交付長期成果，我們回到了最根本的問題上。我們意識到，為了實現組織長遠的發展，就必須按照摩爾定律交付產品和服務，以及確保組織有快速創新的能力。此外，從組織的創始人（兩位創始人都是博士）到工程師、運營領導者和營銷者，英特爾的團隊天資聰慧，受教育程度較高。因此，我們需要繼續提升公司吸引和留任人才的能力。最後，英特爾一直以來有著非常融洽的合作環境，因此我們決定還要聚焦於提高組織各部門的協作能力，並在此過程中要求員工具有更為積極的主動性。

除了出色地交付HR的策略型任務，如今的HR部門有了全新的職責——提升組織在快速創新、發展人才和積極協作三方面的能力。為此，HR部門需要對其提供的服務降低成本，化繁為簡，並開始培養HR專業人員的戰略素質。

第三階段重新設計HR

在採取任何措施之前，我們必須首先調整HR戰略，以適應組織的發展戰略。我們認為HR部門與企業的願景和使命是一致的，所以我們按照新的情境調整了戰略模型。與快速變化行業裡所有的輔助職能部門一樣，HR部門的戰略調整受到多種因素的影響。在新的戰略中，我們不僅要繼續提供優質的HR服務，還要藉此推進組織在快速創新、發展人才和積極協作三方面的能力。

HR組織

有了新的戰略，我們隨即調整了HR組織結構並重新進行資源分配，以實現每次變革的既定目標。過去幾年裡，我們聚焦於HR組織架構本身，透過額外資源來提高獨立部門之間的資訊和知識的流動，進而提高資料管理和專案管理等基本的組織能力。所有這些資源和預算的增加都經過深思熟慮的規劃和配置，讓我們得以透過系統性措施填補管理能力的欠缺，以及業務和技術能力的空白。

現在，在新的商業背景下，從上而下的組織重組和戰略措施推動了HR部門的轉型戰略。我們調整了HR部門的組織結構和資源分配，以實現預定目標。我們利用三分法結構，建立了新的HR組織，即戰略設計小組、業務渠道團隊和HR運營組織。

·業務渠道組織負責為公司的業務部門提供HR合作伙伴。該合作伙伴負責業務部門的組織發展、員工關係管理、戰略業務合作、資料分析和專案開展，這是我們認為HR需要提升的關鍵技能領域。很多HR人員擅長策略執行、專案管理和專案執行，但他們在分析資料和諮詢技能方面還存在差距。在很多情況下，我們只能招聘新人進入組織，來扮演業務合作伙伴的角色。

·人力資源運營組織負責提供所有的人力資源服務，包括薪酬、福利、員工培訓、人事安排、員工調動和出差等。這個小組要完成HR部門過去所做的大部分工作。鑑於公司當前面臨的成本壓力和近來不斷聚焦的戰略方向，我們不得不重新對需求和服務水平進行匹配，對眾多系統進行標準合理化，化繁為簡。最終，這個小組在每年降低1億美元成本的同時為股東創造價值。雖然在2006年之前，公司已經做了很多工作，但是運營小組依然面臨著艱鉅的任務，他們不得不繼續以接近25分位的成本為公司提供高品質的服務，以取得合理的客戶滿意度。

列出上述三大關鍵領域後，我們重新調整了專案、資源和任務，與組織進行合理匹配。此外，我們整合了HR部門和此前由英特爾各業務單元自行負責的培訓資源；與此相對應的是，我們重置了財務部、IT部和其他曾經與HR部門一樣的職能部門，將其再分配到其所服務的業務部門中。鑑於外部極端的商業環境和高達10 500人的裁員情況，我們不得不大幅精簡所有三個HR職能部門的資源，那些不具有戰略意義或者對企業經營可有可無的工作被取消了。做出這些決策非常困難，但是為了防止事態惡化必須要做出選擇。我們確立了目標，要求人力資源專家與英特爾所有員工的人數比例為1:55，這是一個足夠精簡的配置，能夠讓部門高效運轉，同時又留有餘地，以實現HR高品質的服務和維繫與業務部門之間的合作關係。

HR實踐

正如上文指出的，HR運營團隊負責調整人力資源實踐，以使用更少的資源提供服務，同時更多地聚焦於創新、人才和協作。與其他進行HR重構的組織不同的是，英特爾實際上對大部分人力資源實踐所做的是下調服務質量的工作。過去數年間，透過越來越高的HR預算，我們發展了世界級HR實踐。這些實踐固然很好，卻未必能讓企業獲得競爭優勢。鑑於企業需要降低成本，同時在提升組織競爭優勢的HR實踐活動中投入更多的資源，我們發現HR必須在容忍更高的錯誤率的同時接受“內部客戶滿意度”的下降。2007年和2008年的調查結果表明，員工和管理者對很多普通HR措施的滿意度出現了意料之中的下降。

儘管如此，我們的HR運營小組還是在兩個領域持續推動進步：聚焦於業務結果和優先事務；透過使用各項指標和儀表盤向業務管理者交付資料來去除官僚作風，增加透明度。例如，當招聘需求減少時，我們更多地強調工程師輪崗專案，這使得我們可以聚焦於招聘最優秀的人才。我們還著力於利用技術來推動全球協作（例如，我們與其他企業領導者合作建立了若干網真會議室）。人力資源部門同時還專注於提供服務，以支援產品的開發，其中包括四核處理器（Quad-Core）、GT200顯示卡、RV770晶片，甚至是以世界最小的電晶體組成，並使用了行業領先的英特爾45奈米Hi-k金屬柵極技術製造的凌動處理器。英特爾凌動處理器是特意為簡單、經濟的上網本和上網電腦製作的。從本質上講，儘管做出了很多艱難的決策，但我們高興地看到，透過聚焦於推動創新、引進優秀人才，增進產品開發團隊之間的協作能力，我們為外部客戶創造了價值。

HR人員

隨著人力資源部門的轉型，我們HR人員的能力和角色也在隨之改變。2001~2006年，我們努力提升HR運營能力，凸顯了專案管理、流程設計、供應商關係管理、業務合作、全面質量管理、六西格瑪、溝通、資料分析和彙報這些能力的重要性。如今，從策略層面到戰略層面的轉型使得面向業務的HR組織成為核心。我們啟動了多項舉措，旨在提升HR業務合作伙伴的工作水平，將HR管理從日常的以任務為導向轉變成以戰略為導向，為企業創造附加值，提升組織能力。我們將人力資源業務合作伙伴併入一個單一的崗位族群，其具有HR通才的能力，並聚焦於組織發展、員工關係、戰略業務合作關係、資料分析以及專案落地。同時，我們還將HR提供的支援限制在每個業務集團最高領導層，我們還將地區資源進行重新配置，最終實現了整個集團內部HR的一體化。

我們經過仔細分析，明確當前的狀態及其與理想狀態的差距，精心安排變革。在診斷過程中，我們及時採取措施，安排好任務的優先順序，開展能夠儘快取得進展的變革以實現最佳效果。分析組織的現狀後，我們按照功能一體化的路徑圖實施解決方案。在整個過程中，我們與利益相關者保持持續溝通。總之，伴隨著每一次戰略轉型的浪潮，HR人員的能力也隨之改變。我們徹底評估了所有崗位角色，按照新的戰略模式和預期增減崗位數量，界定職責。我們按照新的技能模型評估每一名員工。此外，我們還精心管理及實施了變革的過程。戰略、組織變革和新的預期以及過渡計劃溝通到了公司的各個層面，主要由HR副總裁、每個HR業務單元和每個HR組織透過公開論壇、全員會議、非正式的簡短午餐會、微博、網路廣播和電子郵件等方式進行宣傳。

除了關注HR人員的能力外，我們還集中分析了HR團隊成員的背景和工作經歷，旨在平衡HR部門內部不同背景的員工。為了達成這一平衡，我們的HR人員中有1/3具有傳統HR管理工作的背景，有1/3來自其他分析職能（包括運營、工程、財務、法律等），還有1/3來自公司外部（包括諮詢師、人類學家和其他學者）。這樣的安排有一個明顯的優勢，那就是每個成員都能把自己的人際網路融入HR職能中。我們在不同職能部門尋找HR人員時，還開發了種子運營招聘流程，從其他部門尋找業績表現出色、具有高潛力的員工加入HR部門工作，然後鼓勵他們將組織其他部門表現最好的“自己人”帶入組織。這樣一來，HR部門的公信力大大增強。

改革的過程中不可避免地會遇到障礙。例如，有些HR人員的分析技能很難提高，同時，也不是所有的工程師都能勝任HR的工作。雖然如此，透過在選拔和培訓等方面投入精力來解決這一問題，我們開始取得巨大的進展。

第四階段執行和責任歸屬

過去兩年裡，業務管理者支援了每一次HR轉型，不斷按照新的角色和職責評判資源的分配，甄選人才，做好任務優先順序安排，還在其負責的組織內部進行溝通及管理變革。在開始轉型的時候，我們確定了四個重點領域，與業務管理者做好協調工作：包括制定變革管理的規定，利益相關者管理流程、員工溝通工具及支援，以及確保轉型期間的管理力度等。

當然，這一工作的開展也有令人顧慮和沮喪的問題。比如，有反饋指出規劃和變革實施過程過長，導致變革並未立竿見影，而是長期持續的潛移默化。有些人認為HR戰略轉型對組織的健康有消極影響。然而，在看到變革對企業產生的積極影響時，具有戰略眼光的HR領導者對此有著更加積極的反應，而HR部門及其人員的聲譽也得到了提升。

最後，我們認為英特爾的HR轉型非常成功，而且實現了預期的目標，包括高質量服務、高顧客滿意度以及財務目標，與此同時還保持了一貫的高水準服務。此外，人力資源部門在幫助組織進行變革的同時，還成功地實現了HR的組織轉型變革。

下一步：

英特爾的HR戰略轉型已經進行了很長時間，未來也還任重道遠。紮實的資料管理，強大的專案管理原則，確定和調整企業真正需要的工作能力和服務水準，取得CEO和其他關鍵高管的支援，這些都是幫助我們獲得成功的最佳實踐。隨著公司的發展，我們打算繼續集中精力解決降低成本與提升員工發展空間和工作敬業度的矛盾。HR部門工作的重點是培養創新精神、吸引人才和跨部門協作的戰略能力，我們認為HR部門能夠繼往開來，為企業創造更多的價值。