馬雲在阿里巴巴“組織部”對高管的講話中曾說到：

”阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。

天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。

組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的。“

阿里巴巴走到今天，馬老師永遠認為：支援我們最重要的就是文化。只有一支有溫度的團隊，未來才會創造出更多有溫度的產品、有社會責任的產品，這家企業才會走得更長遠。

在創業酵母提出的隱性曲線中，文化是隱性曲線的核心引擎，核心引擎的意思就是文化不啟動你的業務也不會順利執行。

企業文化的四層斷裂

很多企業家朋友都意識到了文化的重要性，但是直至今天，我所接觸到的大多數公司的價值觀與企業戰略都存在某種斷裂。

第一層斷裂：團隊中的每個人都有共同的經驗，但是沒有形成公司共同的價值觀，沒有記錄成文；

第二層斷裂：我們有價值觀，但是這個價值觀是老闆拍腦袋想出來的，並不是整個團隊在戰場上得出的共同經驗，別人不信只有老闆信；

第三層斷裂：有了價值觀以後並沒有形成一道制度能夠保障每個員工的行為準則都依此而行；

第四層斷裂：有了價值觀行為規範以後，雖然現狀不停的變化，挑戰在不斷的增加，但是我們的文化並沒有進行迭代，這四個斷裂導致了我們的文化與戰略脫節，底層構架沒有推動業務的增長。

在這四層斷裂中，我被問及最多的就是公司在不同階段需要的文化是什麼，很多的企業家朋友都感到了文化與戰略的脫節。

企業不同階段需要不同的文化

你覺得的創業公司最需要的文化是什麼？在這個時期管理者沒有那麼多的時間去培養人，人員快速流動，把最好的人留下來是這個時期最明顯的人力資源管理現象，所以這個時期是我們最需要的是生存文化。

經過最苦的0到1我們進入了快速發展，你會發現企業的業務天天都在變化，但是在這個時候，我們恰恰需要相對穩定的文化要去學習要去創新，到了第三個階段，公司已經很平穩，從業務發展的拋物線看能看到的卻是下行，所以你需要的是組織變革，只有組織變革才能讓這條曲線上揚，所以這就是不同發展階段文化所能起到的所用。

以阿里為例，在企業文化的打造上，影響最大的有兩個人。第一個是馬老師，在阿里的文化上他的影響是最大的，這一點毋庸置疑。第二個是Savio，他把一些隱性的文化，變成了顯性的應用機制，沉澱下來且得到了有效的傳承。這個過程用了差不多四年的時間，從2001年到2004年，打造了阿里的整個文化體系。

阿里五週年的時候，公司快速發展，人越來越多，開始國際化，文化也變得多元化。這時對價值觀做了一些調整，有一些過去已經成功的經驗，對現在未必是合適的。因此會對文化做一些梳理和沉澱，理出來一些新的東西。

2009年阿里十週年，提出來了新的使命和願景。那時阿里有一個膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級別的管理者十個人能留下來的只有兩、三個，不適應的都被淘汰了；第二，阿里當時覺得自己很了不起，這就是為什麼阿里把使命調整成“探索開放、透明、分享、責任的新商業文明”。後來在2012年的時候又調回去了，重新改回了原來的那個使命：“讓天下沒有難做的生意”。阿里回到業務上，回到了真正幫助這些中小企業更好地做生意的使命上。

2014年9月份，在全球領域阿里已經是最優秀的公司之一，但也面臨文化上的挑戰和危機，一個是文化的稀釋，這是每個企業在發展過程中一直會面臨的問題，人員多了，自然就會有一些新的東西進來，新的東西進來以後老的東西就會被打破，這是一個自然的過程……在這個過程中，阿里的價值觀從獨孤九劍到六脈神劍到九陽真經，是這股“活水”推動了業務的“洪流”。

文化落地的正確姿勢

文化價值觀落地是需要“姿勢”的，應該是潤物細無聲的，治大國如烹小鮮，從點點滴滴中，潤物細無聲的把你要的東西滲透給學員，而不是扛一個大旗，只做一個有文化口號的公司。文化是虛的，虛事需要實做，價值觀落地有“三步法”。

第一個三，是三個核心辦法：宣示、儀式、故事。首先，告訴大家我們的價值觀是什麼，讓大家都知道。然後，通過有儀式的事情讓大家記住，重新整理大家對價值觀的印象。還要通過不斷積累符合價值觀的故事，讓員工真正地理解並強化。講一萬遍謙讓，可能不如一個孔融讓梨的故事。

第二個三，是在文化或者價值觀上有三個訊號，叫做獎勵了誰、懲罰了誰、開了誰。這三個訊號聽上去是孤立行為，其實不然。這三個訊號背後是持續建設，是我們劃的三條線——文化或者價值觀的高線、標準線和紅線。每一個獎勵、懲罰、開除的行為，其實都是在加強員工對價值觀的認知，是對價值觀的鞏固。

第三個三，是觀測團隊現在到底在文化上或者價值觀上做到什麼程度。我們可以把它分成三個階段：共識、共鳴和共行。共識就是說我知道了；共鳴的意思就是說他不僅知道了，他還主動地宣講，“我覺得這個特別好，我特別認可這個，我特別同意使用者至上的理念，我覺得我們比別的公司都好”；最高的境界就是共行，如果員工在遇到我們剛才說的邊緣問題的時候，直接拿價值觀去判斷、去解決，這個就是真正的行動。

掌握了文化價值觀落地姿勢還不夠，總要有人執行，這些傳教士一定是公司裡那些很熱愛文化，有影響力、號召力的人，讓他們組成一個虛擬團隊，共同想文化怎麼做。我構建自己公司文化的時候，就把公司裡很多特別積極的人全拉攏過來，這樣在推一個事情的時候，他們的輻射力影響力可以幫助你。

所以第一步，也是最關鍵的一步，就是湊這個虛擬團隊。之後公司規模變大了，你要招專業的人，你要知道這個專業的人是要幹什麼，比如需要一個是偏市場的角色的人，他經常要出去各種場面幫你拉資源，需要一些文字功底很好的人做傳播，運營公眾號的人推廣公眾號等。最重要的是需要年輕的力量，培養一些應屆畢業生，因為他們對公司和工作充滿熱情，他們做事情的時候眼睛是閃光的，讓他們成為文化部門非常有力的力量。