什麼是社交電商？
鐘鼎資本創始合夥人孫豔華在2019億邦社交電商大會演講中打了個比方：一個村口有兩個店，一個店是馬雲開的食雜店，另一個店是馬化騰開的麻將館。本來買東西在馬雲的店裡，打遊戲（麻將）在馬化騰店裡。
有一天一個叫肖尚略的人過來說能不能在你的麻將館賣水，馬化騰說我沒有櫃檯，他說不要櫃檯，我搞幾個手推車來，並且找到馬雲合作，這樣一驗證發現挺好。
由此可以看出，社交電商是從過去貨架式的電商模式變成了小推車式的推薦模式的電商。
那麼，什麼是成功的社交電商？
孫豔華給出的答案是既能“發動群眾去賣貨”（流量），又能“發動群眾去買貨”（供應鏈），這是他第一次公開講到社會化供應鏈的概念。
也即成功的社交電商起勢在流量，成敗在供應鏈。
其社會化供應鏈講的是系統協同，比如有個擅長銷售（也可能是擅長生產）的“大哥”牽頭研發、生產、倉儲、物流等供應鏈環節的建設，這樣數字化地系統協同，便能夠提高整個社會的供應鏈效率。
以下為演講實錄：
“社交電商”的名詞是這兩年開始流行的，2014年我們就非常關注這個領域，2015年我們已經在這個領域投了第一個專案，比較幸運第一個專案就投到了雲集，也是一個非常不錯的公司。在那之後，我們連續在這個領域投了六七家企業，其中比較有代表性的有愛庫存、湖南的社群團購興盛優選，還有一些海外代購的社交電商平臺和母嬰的社交電商，我們也投了一些社交電商的供應平臺，比如卓志。所以，我們在這個領域佈局了一系列公司。
在投資的過程中，在幫助企業成長的過程中，有一些經驗教訓，和大家做一些分享，希望我們的經驗教訓可以幫助行業創業者少走一些彎路。
什麼是社交電商？
談到社交電商，首先說說什麼是“社交”，它解決了什麼問題？我們內部喜歡用一個比喻解釋什麼是“社交電商”。
比方一個村口有兩個店，一個店是馬雲開的食雜店，賣水、飲料，還有一個店是馬化騰開的麻將館，就是打遊戲。本來兩個各做各的生意，買東西在馬雲的店裡做，打遊戲在馬化騰的店裡做。有一天一個叫肖尚略的人過來說能不能在你的麻將館賣水，馬化騰說我沒有櫃檯，他說不要櫃檯，我搞幾個手推車來，並且找到馬雲合作，這樣一驗證發現挺好的。
所以社交電商是用以前的貨架式零售到變成了行商，從以前等消費者上門到主動發現消費者，進行推薦，所以他解決了流量來源的問題，他的本質是發動人民群眾一起去賣貨，在自己的朋友圈、生活圈以及自己觸達的領域做生意，這是社交電商的本質。
社交電商有多大？
就這個問題我們做了很多思考和研究。有一次我帶著團隊去線下的大賣場，大賣場有40%以上的區域有導購員，消費者到大賣場知道要買什麼東西的時候，直接找到了，買了就走。或者說到那裡稍微逛一逛，買了就走，這和京東、淘寶的購物模式一模一樣。但是很有意思的是大賣場有很多促銷員、導購員，這些促銷員、導購員客觀上增加了商品交易的成本，因為要對他們付工資，一定是降低交易效率，增加了交易成本，為什麼大賣場還是有那麼多促銷員、導購員呢？因為很多品類需要人介紹，需要更專業的人、需要意見領袖介紹，或者說很多消費者是喜歡那種被介紹的感覺。所以，我們做了一個統計，在原來的大賣場裡，大概20%左右的生意是通過促銷員完成的，而促銷員往往完成的都是比較高客單價的商品。所以，一個大賣場裡大概有20%左右的商品是由促銷員賣出去的。
如果今天問線上社交電商有多大，我認為社交電商和原來傳統的中心化電商是同樣量級大小的生意。所以中國的社交電商處於什麼時間點呢？雖然社交電商已經有兩家上市公司了，但是中國的社交電商現在才剛剛開始，還有一大把的機會。
起勢靠流量 成敗在供應鏈”
剛才談到社交是解決流量的問題，它發動人民群眾，把人民群眾的朋友圈、生活圈的流量找過來，同時在身邊的這些人裡推薦商品。社交電商本質上還是電商，是個零售企業。零售業的核心是什麼呢？所有零售企業的核心是供應鏈。所以我們有一句話叫“起勢靠流量，成敗靠供應鏈”，所有東西要有量才有機會談供應鏈。所以銷量達到一定程度的之後才有機會談供應鏈，所以我們叫“起勢靠流量”，起勢的時候有要相對比較好的辦法獲得流量，這是起勢的時候要解決的問題。
很多創新的社交電商在這方面做得非常好，它用很精巧的辦法獲得初始的流量，但很多創業者往往停留在獲取流量很high的狀態裡不出來！所以，流量只是叫“拉客”，拉客之後還要留客，留客才是最關鍵的。留住了客人，客人會幫你拉客，所以才有機會控制住成本。社交電商，電商最核心的關鍵成敗還是供應鏈。
什麼叫供應鏈呢？鐘鼎原來是投供應鏈起家，後來衍生到消費零售、電商領域。那一天有一個同事拿著諾貝爾經濟學家的模型過來告訴我這是供應鏈。我們自己內部對供應鏈有個定義，說一個零售企業真正做供應鏈是要參與產品的設計、定義，甚至是生產計劃裡。不是說都要做這些東西，而是說要深度的參與商品的設計、製造、定義和生產計劃中，這才叫供應鏈。
怎麼去解決供應鏈呢？這次雲集上市，經常被券商提的問題是“在中國的電商版圖裡，為什麼需要雲集這樣的公司存在呢？”當然我們一上來就說有社交流量，但是真正投過電商、投過大電商的人都知道，流量根本就是階段性的小紅利，最終還是要回到供應鏈的能力。在過去的兩年裡，雲集在供應鏈領域做了大量的工作。雲集的商品裡有知名品牌的商品，也有淘品牌的商品，有工廠品牌的商品，也有自主品牌的商品，這些商品的分類都很容易理解，也很容易看到。但是，這些商品真正的內涵，包括和供應商的合作模式有非常的講究。
我們投了一個生鮮零售的公司，和它談供應鏈的時候，他說“孫總，我們的生鮮要賣活蝦和活魚，我們公司有很多優秀的買手買活蝦和活魚”但是有一天他突然去供應商那裡，已經做了兩代的蝦、魚的生意，他說一看蝦和魚就知道可以多活半個小時。他說“我的買手再厲害，可以做到這種程度嗎？招不到這樣的買手，所以我要和蝦檔口的老闆形成一種創新型的模式，要讓他的聰明才智為我所用。”所以零售供應鏈一開始採銷是從外面買然後加價賣，這是博弈的模型。大家都聽說過沃爾瑪採購每年要降5個點的採購價，每年要壓榨，這是非常典型的博弈模型。但供應商就瞞報成本，因為要提供壓價的空間，就提高成本，為了採購商明年可壓價或者就偷工減料，這是傳統零售商和供應商之間的博弈模型。
社會化供應鏈
前不久我們正在做一個工作，我們把全球的零售商和供應商合作模型拉出來學習，這還是非常豐富的模型，全球有二三十種非常主要的供應商和零售商的合作模型，小米生態也是一種合作模型。小米通過參股，通過支援創業公司，創業公司變成了它的供應體系的成員，也是一種合作模型。但是，這兩年在零售領域裡全球範圍內增速比較快的TJMaxx和ALDI這兩家公司，我們發現他們在供應鏈上有自己非常獨特的模式和創造性的解決方案。
總體來說，供應鏈已經從原來的採銷博弈模型正在走向利益共享的合作模型，大家在思考供應鏈的時候，原來傳統的僱一群買手和供應商談合作，到多少量就給多少返點等等型別的傳統合作，在這些模型裡，我們看到雙方有很大的博弈。解決供應鏈，怎麼和供應商之間形成長期協作的機制，我認為這是需要大家思考的地方，而恰恰是今天的社交電商使得這種供應鏈創新變成可能。
我們經常在一起探討，其實這些大平臺已經無法做供應鏈的協作模型，因為它的流量模型或者售賣模型是使用者自選式。自選式一定是把知名品牌放在前面，因為知名品牌流量最高，所以這種售賣模型或者流量模型就決定了他們無法做供應鏈。很多年以前京東就希望做自主的品牌“京造”，這不是京東的能力問題，而是商業模型決定了它無法做更多的突破。“淘寶心選”進展也比較慢，就是因為前端的模型無法支援它。而社交電商的好處是社交平臺和客戶之間天生有社交中介的人，這個人可以收集需求，預測需求，以及生產出來的商品、在售賣的商品，中間的中介可以介紹推廣商品。這種售賣模型讓我們比中心化的電商更有機會了解使用者，更有機會影響使用者，所以這讓社交電商的供應鏈創新有可能會變得更加豐富。
所以，我們內部定義“起勢靠流量，成敗靠供應鏈”，如果大家想做好社交電商，起勢的時候肯定有一些創造性解決流量來源的辦法，但起勢的同時要迅速建立起供應鏈能力，而且供應鏈能力一定要在原有傳統的供應鏈基礎上想辦法創新，去和供應商形成利益共同體。大家一起投入，真正做好的產品，把效率提高，讓消費者得到更多的好處，這樣才有機會讓自己成為可持續發展的生意。
成功社交電商的最大特點是社會化。社交電商從流量的本源上來說，社交就是用社會化的力量，我們叫“發動人民群眾”去賣貨，社交電商平臺能不能在供給端也進行社會化呢？能不能發動“人民群眾”去買貨呢？能不能把“賣貨”和“買貨”有機的結合在一起，這是社交電商平臺給我們的無限可能性。
所以，我給大家一個建議，在社交電商的組織創新方面也有非常多的東西值得探討。在流量端我們已經突破了原來中心化的思維，在供應鏈端能不能突破原來傳統的中心化的供應鏈組織模式，在這個裡面尋找到一些創新。所以，我認為中國的社交電商隨著“萬眾創新”一點一點的進步，相信中國社交電商才剛剛起步。
