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為了便於你更好理解文章內容，我們特別整理了一份乾貨資料《63頁PPT詳解六個盒子組織診斷工具（附流程及關鍵點）》，私聊領取。
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在這個時間點，大多數企業已經或者正準備開年度覆盤會。往往也是這時候，老闆才發現，原本自以為運轉良好的企業，這裡有問題，那裡也有問題。
當問題暴露出來後，很多管理者會陷入一個誤區，叫頭痛醫頭，腳痛醫腳，根據結果去找問題的思維模式。
比如有一年，因為察覺到B2B業務團隊計程車氣不高，當時阿里的HR想組織一場運動會，活躍氣氛、鼓舞士氣。
但經過一輪調研下來，我們發現，問題來自次貸危機導致外貿導向型的B2B業務整體下滑，又加上隔壁的淘寶B2C業務蒸蒸日上，讓B2B業務內部瀰漫著將要失去“主導地位”的緊張感和頹廢感。
找到根本原因以後，我們把發力點用在了幫助B2B業務尋找新的業務增長點上。
後來想想，如果當時堅持搞運動會，不但HR作為組織者不輕鬆，團隊也會因為身心俱疲而不滿，最終變成好心辦壞事。
所以，當問題出現後，正確的做法，不是盲目動手解決，而應該從症狀入手，找到病症的根源。
這時候，我們就需要用到一個工具：六個盒子。就像醫生治病要先給你體檢，我們在解決組織問題之前，也需要做一次組織診斷。
01、六個盒子的價值六個盒子，也叫韋斯伯德六盒模型，是由美國組織動力學教授韋斯伯德，在1976年基於組織發展的經驗和實踐總結提煉而成的。
具體來說，六個盒子對應組織的六個維度，包括使命/目標、結構/組織、關係/流程、回報/激勵、支援/幫助、領導/管理，而組織診斷也正是基於這六個維度出發的。
2010年，時任支付寶CPO常揚，將六個盒子引入阿里巴巴，並在2013年推廣到整個集團。
自此，六個盒子在阿里得到廣泛應用，甚至還有一句專門的俗語，叫“不管業務怎麼變，六個盒子跑一遍”。
阿里人這麼推崇六個盒子，主要是因為它能夠為組織中的問題診斷提供全方位的視角。
一個組織如果出現問題，原因通常不止一個，而且相互關聯，你必須從不同的視角切入，才能看清楚問題的本質所在，從而發現每個關聯部分的內在關係。
它相當於一面鏡子，幫助我們去看到組織所存在的問題，透視組織的狀況。
此外，六個盒子從盤點現狀入手，還能幫助我們開啟未來的可能性，搭建起現實與未來的橋樑。
那麼，六個盒子中的每一個維度到底包含哪些內容？我們又該如何使用這項工具呢？接下來就讓我們逐一瞭解。
02、盒子一：使命與目標使命與目標是組織的起點，沒有這兩者，就沒有組織。
在這個盒子，我們要回答的核心問題是：我們為誰提供什麼樣的產品或服務？這個問題看似簡單，要說清楚其實並不容易。
首先，客戶是誰？我曾經問一家手機企業這個問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等於沒有客戶。
所以，客戶是誰，提供什麼樣獨特的產品或服務，這是首先要解決的問題，這也是目標的前提。
也許你會說，我們有目標，KPI就是我們的目標，但是，有目標不等於有一個好目標。
目標分好壞嗎？當然，好目標可以幫助我們指引方向、明確進展、激發個人願景和團隊鬥志。
不好的目標是什麼？定了和沒定差不多，甚至比沒定還糟糕。比如目標不清晰、不具體、與個人關聯不高、超出團隊能力太多，甚至大家根本看不懂目標或者理解不一致。
聽起來很不可思議，但實際上我們在組織中或多或少都會遇到類似的問題。
那麼，什麼叫好目標呢？有這三個標準：清晰、一致、興奮。
1.清晰。大家所熟知的SMART原則，能夠很方便的評估目標是否清晰。
S代表具體、M代表可衡量、A代表可達成、R代表與團隊有關聯、T代表時間約束，滿足了SMART，這個目標才算清晰。
這時候你可能會說，我的工作很難量化，是不是就沒辦法滿足清晰的標準？這裡需要給大家理清“可衡量”，我們定目標的時候，不但可以用數字量化，也可以透過關鍵結果、關鍵事件來做到目標的可衡量。
2.一致。一致指的是管理者和下面團隊，對於目標的理解是不是一致，在組織裡，很多專案返工、出現重大缺陷的原因，很大一部分就在於上下級、左右平級部門間，對目標的理解不一致導致的。
3.興奮。這是最難的一條標準，我們問過很多人，你們團隊的目標會讓你興奮起來有幹勁嗎？很遺憾，大多數做不到。
但是，如果我們能讓員工對目標有興奮感，這比發多少獎金更管用，因為興奮的根源是對目標的認同，這和因為物質激勵所帶來的內在能量完全不一樣。
一個組織，只有當目標清晰、一致了，前進的方向才不會跑偏；只有目標使我們興奮了，我們才會為了這個目標激發出我們的潛能。
使命與目標是組織診斷的焦點所在，只有明確了目標，我們的診斷才能保持正確的方向。
03、盒子二：組織與結構這個盒子的關鍵就是判斷我們現在的組織方式和組織效能，是否可以支援業務的成功。
一般我們有三種不同型別的組織結構：
1.按照職能劃分。比如我們按照產品、設計、研發、測試等方式劃分部門，就是典型的職能式組織。
在這個型別的組織下，我們可以去最佳化、提升組織內的效率，並給予團隊成員在專業深度上的成長空間。但最大的問題是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部門之間的協作效率會不好。
2.按照業務線劃分。很多追求速度的公司會選擇這種組織結構，也就是在一條業務線中，我們把所有的職能都配齊，只要給我結果就好。
這種模式的優缺點也很明顯，優點是容易拿結果，但內部資源肯定要留出冗餘，並且業務線的專業人員也不像第一種可以在專業通道深耕細作。
3.前後臺，或者叫中臺。這是近幾年比較流行的模式，從模式上看，小前臺與大中臺配合，可以兼顧靈活度與專業度，但在現實中，我們始終要關注中臺能力與業務成熟度的問題，如果前中臺能力不匹配，那麼兩邊都會比較痛苦。
在這個盒子，除了結構本身存在的優缺點外，我們還要圍繞盒子一的目標來評估，組織是否清晰、分工是否無重疊遺漏，否則就會出現人與人之間的摩擦；第二就是人員之間的能力和數量是否夠用。
04、盒子三：關係與流程盒子三的關鍵在於流程是否順暢，只有順暢的流程，才能讓大家的能力順利匯出到目標上。
和平常的業務流程不同的是，在六個盒子中，流程其實是業務的價值鏈，它必須從獲取客戶需求的節點開始，到團隊的產品或者服務交付出來結束，把中間的內部所有節點和產出寫出來，其中包括需求、研發、生產、市場、銷售、客服等環節。
當這些環節清楚之後，我們就可以評估每一個節點的重要性，以及當下內外部協作的順暢程度。以此判斷是否需要調整組織，增減相應的職能或者能力。
所以，盒子三解決的問題，其實是誰應該和誰在一起做什麼。
梳理流程會有點難，但更大的問題在於，當我們判斷某些關鍵節點，內外部協作不順的時候，該怎麼辦？
有些夥伴會認為是流程設計不合理，有些夥伴會歸結為兩個負責人之間的關係不好，不管怎樣，其實本質都是流程設計問題。
所以當我們看到很糟的表象時，我們通常都會去仔細分析流程設計是不是有衝突、不明確的地方。
盒子一、二、三其實是在描述業務如何運作，做什麼、怎麼做的問題，盒子四五六則是關注團隊，看的是怎樣對個人進行激勵？如何支援和幫助大家？如何做領導與管理？
05、盒子四：激勵與回報回報指的是你應該得到的東西，而激勵指的是額外得到的部分。
在盒子四里面關注更多的是激勵，激勵包括正向激勵和負向激勵，都是為了激發員工正向的行為。
一個完整的激勵體系，會從物質和精神兩個層面進行激勵。針對不同的群體，我們要知道他們關注的點是什麼，從而拿出一種有效的激勵手段。
因此在盒子四的時候，我們要關注激勵是否激發了正向的行為，並且能否持續的激發正向行為。
這裡分享一個發獎金的案例。有一家很知名的公司，年初老闆沒有說年底發不發獎金，發多少，但是到了年底一看業務做的很不錯，超出預期，於是每人發6個月的獎金。
另一家也很知名的公司，老闆年初就講，目標完成100%，發三個月，超出20%發四個月，50%以上發五個月，年底做到了50%，大家開開心心的拿了5個月的獎金。
問題來了，你覺得哪種方式更能夠激勵到人？一個是六個月獎金，另一個是五個月獎金。從數量上看6個月更多，但是從直覺上是不是五個月這種方式更能引導人？
同樣是獎金，同樣是年底發，事前有沒有說明，直接影響到這個激勵是否能產生導向性。
所以在盒子四，我們會關注兩個診斷標準，一個是激勵是否清晰，每個相關人都瞭解激勵的條件和內容；
第二是激勵的有效性，簡單說就是5個月的獎金是否能激發大家努力。
與此同時還有一個問題，就是沒有錢發獎金的時候是不是就不做激勵了？
很多HR夥伴都要常年和財務做鬥爭，要更大的薪酬包出來，但是我們其實有更多選擇。
激勵手段我們會分成幾類：物質的、非物質的，比如獎金和表揚 ；正向與負向的，比如晉升和開除；短期和長期的，比如月度獎金和期權激勵；臨時和體系化的，比如隨口表揚和績效體系……
只有把我們的思路開啟，全面思考這個問題，才能在發錢之外，找到更多、更有效的激勵方式。
06、盒子五：幫助與支援盒子五是幫助與支援，關鍵點在於我們如何能很好的對組織成員賦能。它關注的是我們能否幫助到人以及業務，我們已經搭建好的賦能體系是否在真正的發揮作用。
所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。
診斷的標準是什麼呢？和前面很相似，就是有什麼？有效麼？
要審視這兩個盒子的狀態是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助於成員完成組織目標？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎麼被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？
具體講就是我們在前面四個盒子的診斷中，會發覺我們這裡有問題、那裡也有問題，從目標到結構、從流程到激勵，很多地方都會有不足有欠缺。
我們目標一致性有問題，那我們有沒有目標同步、傳遞的方式；我們人員能力不足，我們有沒有培訓帶教的機制？我們協同不好，有沒有專案管理和資訊互通的工具；我們激勵不給力，有沒有團建活動軟性的來提升大家的興奮度。
盒子五就是一個大容器，任何提升我們能力、改善問題的都放在這個盒子中。
同時，我們要對已有的這些機制和方法進行評估，這個方法是真的幫到了我們，還是幫了倒忙？比如寫週報是好事，週報太複雜每次寫一天就不對了。在盒子五中 “有什麼？” 和“有效麼？”同樣重要。
從內容上看，第四個盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第五個盒子裡面。之所以單獨列出來，一是因為它非常重要，對人的影響最為直接，二是是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。有了這個盒子，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。
07、盒子六：領導與管理盒子六是組織改善中最重要的一點，也就是說任何一個組織想要做出改變，一定是從管理者的變化開始的。
任何一個組織都不可能是完美的，而管理者就是要讓這個不完美的組織持續穩健的向前走的關鍵。
需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領導團隊。他們要做的就是不斷的調整六個盒子，使團隊的成員相互協調，發現組織中的問題，從而進行調節，以更好的實現我們的目標。
當業務部分和團隊部分合在一起的時候，我們就會看到一個完整的組織，這個組織在特定的邊界之下，為外部提供產品和服務。
要審視這個盒子是否狀態良好，我們需要考慮，領導團隊在定義使命和目標過程中做得如何？他們如何在計劃中體現使命和目標？他們如何維護組織完整性？如何激發創新？
08、怎麼使用“六個盒子”診斷組織？以上就是六個盒子的原理，但是我們到底該怎麼用好六個盒子呢？
在實際工作中，六個盒子有很多適用場景，以下幾種會比較典型：
作為企業人力資源和組織發展的從業者，進入到一個新業務的時候，可以用來摸底業務情況。
同時，可以作為與業務Leader溝通、介入業務的賦能工具。在阿里很多管理者會將六個盒子作為管理和溝通的工具來使用，在溝通的過程中認識到整個業務和團隊的目標是否清晰、有效、一致，實施的時候是否順暢。
作為管理者，六個盒子可以幫助你有效的將人和業務結合起來，提升自身的能力。在業務變革之前，你也可以對團隊進行診斷，為變革管理提供支援。
作為外部的專家，可以透過六個盒子對組織進行診斷，從而看出這個組織處於一種什麼狀態。
為了能夠更好使用這項工具，還有這麼幾點注意事項：
1.運用六個盒子對不同的業務團隊進行診斷，要分開進行。
2.在所有的六個盒子裡，使命和目標是最重要的前提，如果沒有這個前提，談其他的盒子的意義就不大。
3.六個盒子是針對現實的診斷，在這裡我們先不管對未來有怎樣的設想，而應該盯死現實，找到真相。一旦共同看見問題，很多時候解決方案就呼之欲出了。看清真相比找到解決方案更重要。
4.六個盒子中績效在什麼地方？績效是在每個盒子裡都有的，使命和目標的落地，就會有要做戰略解碼，要做組織績效，在關係和流程中就會有績效管理的流程。包括在幫助機制裡，要做績效的支援。作為一個管理和領導者，要去把績效管理做好。反映出六個盒子診斷之後怎樣做出干預。
5.“六個盒子”的順序是不能打亂的。也就是說，我們在診斷一個組織時，一定要從目標和使命開始切入。
6.在診斷的時候，“六個盒子”要輪流診斷一遍，不能只看一部分。“六個盒子”是相互關聯的，任何一個環節出現問題，都會影響其他環節，所以單維度是看不清問題的本質的。
09、茅廬說最後，我們回到開頭覆盤會的場景，當你發現企業存在問題時，你完全可以在一對一溝通的時候，運用“六個盒子”，透過提問的方式瞭解組織的狀況。
這裡的關鍵是提問技巧。要想了解員工的真實想法，我們要問一些不讓員工為難的問題。
如果你不知道怎麼問，可以參考下面這些問題：
盒子一：使命與目標。我們團隊的目標是什麼？為什麼是這個目標？這個目標是如何確定的？目標中最核心的指標是什麼？為什麼？
盒子二：組織與結構。你們是怎麼開週會和月會的？團隊裡的資訊是如何共享的？當出現問題時，是如何解決的？我們的組織結構如何？我們的組織能夠支援我們當前的業務嗎？這樣的結構在什麼時候最容易出現問題？出現過哪些問題？
盒子三：關係與流程。我們的客戶和利益相關方是誰？客戶對我們的流程滿意嗎？出現過什麼問題？基於此，我們的關鍵環節是什麼？我們團隊重要的合作關係（內部、外部）有哪些？這些合作關係現狀如何？請以1~10分打分。
盒子四：激勵與回報。你認為你會因為做了什麼而被獎勵或懲罰，或是因為沒做什麼而被獎勵或懲罰？我們的獎勵與目標的關係是怎樣的？是否有其他激勵員工的工作是我們沒有做的？你對管理者的感受如何？
盒子五：幫助與支援。哪些機制被用來監督工作？效果如何？預算與風險控制起作用了嗎？對於一些未曾預料到的事件，不管大小，它們是如何被處理的？
盒子六：領導與管理。我們的業務領導組成一個團隊了嗎？面向五個盒子，我們做得如何？我們習慣關注什麼？習慣忽略什麼？
看到這裡你會發現，六個盒子囊括了一個組織發展的各個方面，當你據此逐一對照、分析你的組織就會發現他們相互關聯，互為因果。
因為組織是一個複雜系統，它就像一個生命體。作為一個複雜系統，它由若干子系統構成，當系統出現故障，需要對每一個子系統做細緻的梳理，找出真正的誘導因素。
對於管理者來說，最大的挑戰，也在於如何找到六個盒子之間的關係，開啟視野進而發現組織的關鍵癥結。
精選資料為了便於你更好理解文章內容，我們特別整理了一份乾貨資料《63頁PPT詳解六個盒子組織診斷工具（附流程及關鍵點）》，私聊領取。
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