我是2000年從勞動人事學院畢業的研究生，今天有幸跟大家分享、交流，感覺是至高的榮幸。

我今天分享的題目是《數字化浪潮下的HR轉型》，也就是人力資源如何發揮數字價值，如何站到C位。

開始之前，我們互動一下：大家知道全世界最有商業價值的三大公司都是誰？沒錯，蘋果、微軟，亞馬遜。它們的排名上下有所浮動。最近的排名第一是微軟，第二是蘋果，第三是亞馬遜，第四是谷歌的母公司Alphabet。

我上一家僱主是亞馬遜，我就主要分享一下亞馬遜內部非常有意思的部分。亞馬遜非常年輕，十年來股票一路飆升，增長超過20倍，目前市值相當於沃爾瑪、Costco和Target傳統零售廠商市值的總和。蘋果花了大概38年時間成為跨萬億美元的企業，亞馬遜達成這一目標僅僅用了21年。2019年，是亞馬遜成立25週年。25年的年輕公司能夠獲得如此巨大的成就，一定有它的秘笈。近6個月，股價最高達3548美金，我沒有看到過比亞馬遜股票價格更高的公司了。亞馬遜股票漲勢能夠如此之高，主要得益於亞馬遜雲服務巨大的造血功能，因為亞馬遜全球利潤超70%來自於亞馬遜雲。亞馬遜雲是最早從實驗室的雲技術實現商業化，服務於市場的一個公司，目前佔全球公有云的市場份額超過60%。

我今天就花一點時間跟大家分享一下亞馬遜雲HR團隊的實踐。

一、不看競爭對手做什麼，而是關注客戶需要什麼

亞馬遜現在是很成功，但是在前十六年都是虧損的。現在很多公司走到資本市場就是為了獲利，而亞馬遜的理念完全不同。亞馬遜的虧損並不是無所作為，而是有目的的為長期主義備局，就是現在說的長期主義。

現在很難定義亞馬遜是一傢什麼樣的公司，一家電商公司？在網上賣圖書的公司？科技公司？好像都不全是。亞馬遜整個業務鏈條中其實開發了無數毫不相干的業務，但是這些毫不相干的業務互相支援，最終一步步拉高亞馬遜的商業價值。

貝索斯作為亞馬遜的CEO和領導者，是普林斯頓大學數學博士，有非常強的邏輯推理能力和計算能力，他的前妻也是普林斯頓博士，所以他在運營一個商業模式的時候，最大的特點是利用資料和演算法，而不是拍腦袋。

為什麼演算法對亞馬遜這麼重要？因為有時候人們看戰略是看不清的，那看不清的東西怎麼能變得可信，清晰呢？這就是數字的魔力和作用。比如位元組跳動為什麼這麼火？為什麼那麼值錢？也是因為它的演算法，演算法可以幫助它找到很多我們看不到的商業機會，當你能把握住這些商業機會的時候，就走在了競爭對手的前面。

基於演算法，亞馬遜有一個特別的邏輯，就是它不會特別地花時間去看競爭對手在做什麼，而是更多地看客戶需要什麼。

我之前的服務經驗都是在世界500強的外資企業，我們當時做了很多分析競爭對手的工作，不僅要知道誰是我的競爭對手，還要知道誰是我的Top1，Top2，Top3的競爭對手，要知道它們的戰略戰術等等方面。而亞馬遜更希望花時間瞭解客戶，瞭解客戶的需求在哪裡，當它清楚地知道客戶的需求，就能透過演算法把商業邏輯設計出來，然後把模式孵化出來，並很快地應用到商業領域。

二、商業決策邏輯：單向門和雙向門

亞馬遜有很多的創新，雲服務是一部分，還有亞馬遜語音音箱Echo、亞馬遜 Go智慧購物商店、亞馬遜機器人，如果大家有興趣到西雅圖參觀亞馬遜倉庫的話，就會被它的機器人或者AI管理深深地打動，那麼多商品的全球物流運輸都是透過機器人來管理，包括亞馬遜生鮮。

亞馬遜有非常獨特的進行決策的商業邏輯，比如單向門和雙向門，你需要知道有沒有退路可走。有路可退的是雙向門決策，無路可退的是單向門決策。比如對於亞馬遜生鮮對全時的收購，這個收購就是單向門決策，沒有退路，成功就成功了，失敗就失敗了。

三、數字化轉型首先是人的轉型

要講HR如何使用這個資料，首先給大家講一下什麼是雲。對於亞馬遜來講，雲就是公有云，私有云和混合雲不叫雲，這是亞馬遜自己的理念。它會覺得一切對於數字的或者IT的顛覆，沒有必要有許多分類。未來一切的軟體、硬體加服務最終都會被雲所替代。真正的雲要實現三個目的：節約成本、提高效率和綠色可持續性發展。

亞馬遜從2006年開始真正有云，是全球最早實現雲服務商業化的公司。現在公有云的排名，亞馬遜是全球第一。然後阿里雲的增長也非常快，已經開始全球佈局，並躋身全球幾大雲競爭對手行列中來了。當然在過去十幾年的時間裡，也有很多失敗的教訓，不過它們都幫亞馬遜看清楚未來投資和發展的方向。

我今天的話題是講數字化轉型，很多時候，大家在講技術轉型的時候，提到IT的負責人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他們要懂技術才能說數字化轉型。還有一些是數字化轉型是因為發展的壓力，政策的要求，國家的要求。如果是這樣的想法和背景，我可以說即使你的IT部門部署了雲，你的組織依然不是數字化的，組織的數字化轉型也不可能實現。

數字化轉型首先是人的轉型。所謂雲就是把服務，硬體、軟體、伺服器、資料中心全部被替代，把一切技術部署到雲端。在沒有做雲之前，有做測試的，運維的，網管的，開發的，那被雲替代之後，誰去維護管理這些資源呢？原來的崗位和人是不是就不存在了？這是在部署雲的第一輪溝通中，就需要想的問題，所以建議把最高人力資源部門負責人拉進來。

數字化轉型是為了實現組織的高效，而不是一個簡單部門IT的轉型，要實現整個公司的績效提升，需要把整個組織的齒輪咬合起來，如果只是改了IT部門，而沒有其他部門的支援協同，組織的轉型是不可能成功的。

只有實現人力資源轉型，才可能實現業務效率的提升，數字化轉型務必聯動人力資源轉型，兩者不能割裂開來。

四、數字化轉型要賦能組織的商業模式

在亞馬遜，我帶的團隊對企業的營收也是有貢獻的。比如我們關注企業上了雲之後需要招什麼人，可能會面臨什麼問題，既然在亞馬遜，我很擅長去解決這些問題，那我們可不可以把它變成一項服務賣給客戶。當有了這個想法之後，我們一起討論，最後用了3—4個月的時間，提出幫助企業客戶實現數字化轉型的解決方案所以，HR是完全可以為企業賦能的，而不僅僅是一個職能性的服務部門。

作為一個HR，CHRO不僅僅是服務於CTO、CIO、CEO，還要服務組織的商業模式，組織的商業模式也永遠是HR要服務和賦能的物件。在數字化時代，我們整個營銷模式、運營模式還有消費模式，都發生了很大變化。比如人們看到更多的社交媒體，線上營銷，萬物互聯，金融支付，供應鏈，資料分析等等，這些變化都是HR要賦能的方面。

2020年，新冠疫情給我們帶來了災難，不過另一方面，也給我們帶來機會，加快了數字化轉型的速度，讓我們有更多的角度實現不一樣的增長。所以HR需要考慮新冠疫情之後可以做一些什麼，收集什麼樣的資料能幫助企業做出更好的決策，開發出更好的服務。

在數字化浪潮下，人們的整個行為模式都會發生變化，比如我們自己進到餐廳就低頭看手機，孩子們在溝通的時候願意發微信而不願意打電話。這種變化不是一個人的變化，而是所有人的變化。在這樣一個時代，60%的企業可能會被顛覆。80%的數字化應收收入會被行業前10%的領導者所獲得，因為所有創新實際上都有視窗期，如果你不能抓住視窗期，就會被別人所替代和超越。

五、數字化轉型後，HR要更強大，更敏捷

數字化轉型為企業創造業務價值。很多人對數字時代的來臨特別恐懼，因為很多事情可以被機器人所代替，這種替代會對人類的角色和分工發起挑戰。但是也要認識到，數字化轉型也帶給我們過去沒有的一些新機會，包括如何提高客戶體驗，如何提升商業運營效率，如何透過資料做出更有前瞻性的決策，如何透過科技創新提高競爭優勢，所以這些都是開發出來的新崗位，讓我們有更多的機會。

HR，需要變得更強，更厲害，才能保證自己能勝任這些崗位，從而保證在組織中的安然無恙。

不過數字化轉型也不是一件容易的事情，超過70%的CEO認為數字化轉型無法達到。貝索斯有一句名言：在當今動盪的時代，我們能做的就是再造。

如果是再造，那你擁有的可持續的競爭力是什麼？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，沒有什麼是可以持續的，你有的別人都會複製。敏捷對於企業的持續迭代和永久保持競爭力非常重要。

但是敏捷說起來簡單，要做到也是有條件的。美國的一位四星上將寫的《賦能》一書說，美國在阿富汗作戰和在伊拉克作戰完全不同，因為有一個國家的敵人是穿軍裝的，另一個國家的敵人是不穿軍裝的。有一個國家是男人當士兵，而另一個國家是全民皆兵。當你進入到後一種國家，如果還用傳統方式，以一個四星上將下達指令的方式作戰的話，也許旁邊的一個孩子可能就引爆了炸彈，整個美軍可能就會受到影響。

這時，美軍四星上將就做了大膽的改革，不再把決策權放在最高領導者手裡，而是把決策權下放到一線最懂當下時局計程車兵身上，因為他可以快速決策，快速響應，快速贏得這場戰爭，這就是敏捷。所以敏捷背後有兩個非常重要的字——信任，如果下級不信任上級，上級不信任下級，沒有信任機制，就沒有辦法構建一個敏捷的組織。

六、數字化不是最佳化而是顛覆

最佳化是原來的基礎上還保留原來的基礎架構，就像一個綠皮車，它可能升級了軟體、硬體，或者用了更好的油漆把綠皮車漆了一遍，但是這些都沒有改變它原有的結構。

要改變舊習慣比學習新的東西更困難，作為一線的領導者一定要知道改變是痛苦的事情，剛開始要讓各種齒輪咬在一起是需要花很大的力氣的，這是改變的代價，但當齒輪透過一定的力量都能咬合起來，就會自動運轉起來，變革就發生了。

數字化轉型，最重要的不是技術的轉型，其實技術轉型是最容易的，最不容易的是人和流程的轉型。

在亞馬遜內部，不再說管理，更願意把管理變成enablement（賦能）。如果員工自己自身能動性很強，就知道怎麼做，如果每一個人都是這樣，那你的團隊、組織、業務的運轉效率就會及其高效。因此我們不是從上往下想如何提升組織的管理效能，而是從顛覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替換，哪些需要被迭代，哪些是已經準備好做數字化轉型了。

商業的目的是最大化商業價值，讓齒輪咬在一起，形成飛輪效應，讓組織飛起來。飛輪效應實際上是在技術變革之外的，關鍵是人。原來講的是專才，這個人的業務一定要做深，做好，成為專家。但是現在對企業來講，是要快，要的是全才。比如在傳統的IT廠商裡，我們去服務客戶的時候，發現只要是大單，就會有一群人，有一個團隊，不管是中資企業，還是外資企業，如果是政府單的話，這個團隊還會更龐大。但亞馬遜不會這樣做，最多不會超過5個人，可能2—3個人。有時客戶會有意見，說亞馬遜一點不尊重我們，才派這麼幾個人，別的公司一派都是三十個人。其實對於亞馬遜來講提高效率非常重要，不再是做PPT的是一個人，講PPT的是一個人，交付的又是一個，而是一個人需要把這些事情都做了。

當然對HR，這樣的人在市場上太少，太難了，在考慮人效的時候，對亞馬遜要考慮到，我要不要開，我如何能找到我想要的。

對於數字轉型下如何規劃，需要做什麼。第一個是自上而下，需要知道數字化轉型過程中的變化。第二個是團隊要轉變，流程要轉變。

亞馬遜講領導力，企業價值不是掛在牆上的，會考慮到客戶服務標準以及合作伙伴合作的標準。首先是顧客至上，我們在確定方案的時候，不關注這個方案的專家在領域裡的知名度，而是關注哪個方案最能夠符合客戶的要求。

七、做好HR必須要有財務資料支援

HR要做好，一定要有財務資料支援，要有高階的人力技術分析崗位，讓所有的東西靠演算法算出來的，而不是拍腦袋拍出來。這個演算法來自於哪兒？來自於企業服務。

在亞馬遜有兩方面是永遠不變的。一個是業務增長20%或者增長30%，30%的增長如何做到，這是HR需要幫助企業做考慮的。另一個是儘可能讓資料業務增加價值，比如說員工要打車來約談客戶、實現銷售、最後進單，但也有處於個人原因的打車，所以打車就涉及到真偽，需要判斷是不是用於業務的打車，這就需要HR有一套流程，來幫助企業控制人力成本。我們就用數字化的工具來實現，比如我們跟外部出行合作伙伴簽定協議，或者讓他們提供支援，只要是我的銷售，刷一下工牌，在打車時，就不用自己付費，所有費用都由公司結這。久而久之，就會形成大量的資料，這些資料就可以幫助我們做很多工作，甚至發現一線的業務需要調整，這就是一個創新。所以讓資料為業務增加價值，當你能用資料說話的時候，業務也會有所加深。

（文字整理/編輯 薛冬霞）

—————————