馬雲在湖畔大學講過：每一個阿里人講的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入這家公司，在裡面待3到5年自己體會。

但是終究不能做到每個人都在阿里巴巴待上3、5年，於是今天我們編選了馬雲和六位阿里巴巴高管過往的分享，看看他們眼中的阿里文化，有哪些相同，又有哪些不同；看看阿里，究竟是怎樣的一家公司。

01

馬雲：阿里文化是你的選擇

阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。

天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。

組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的。

——來自馬雲在阿里巴巴“組織部”對高管的講話

02

關明生：把這個有意義的事做好

在這種高速發展的情況下，我們更要歸到最基本的問題——我是誰？我在幹嘛？回到最基礎的層面上去思考，什麼是因？什麼是果？

因是什麼？因通常是一個夢想，是一個有意義的事，沒有一個夢想不是去做有意義的事，果是由因而產生的。果是什麼？果是這個有意義的事的實現，然後可能也帶來其他的果，其他的果可能就是有錢，可能是銷售額很提高，可能是上市等等等等。但這不是你主動去追求的事，你追求的應該是一個夢想、一個有意義的事。如果你把這個有意義的事做好的話，你就會得到一個有意義的果。

如果把它們反過來，用果來推動因，就會出大問題了。果是什麼？果就是資料，是計劃，是有目標等等等等。為了這個目標，我們就不計後果地去做，結果因就變成第二位了。以果推因本末會倒置，就肯定會出問題。但我們卻看到現在很多企業都是用這個方法，把目標變成了推動的那個因。公司文化就是要保證這個因是正確的。創業的目的是為了賺錢嗎？或者是為了創造有意義的事？誰是因、誰是果、誰是先、誰是後，這個一點都不能含糊。

管理的境界，我們去借了《孫子兵法》的六個字“道、謀、斷、仁、陣、法”。道就是因，就是朝聞道，夕死可矣。道不同不相為謀，謀就是你的策略。斷是怎麼去做。仁那不用講了。陣就是怎麼排陣。法就是你的系統。

《孫子兵法》講到，說道者，令民與上同意也。民就是你的兵，上就是你可以即死可以即生而不畏危，就是跟你同一道可以出生入死。這些兵能帶嗎？這些兵絕對能帶，但是帶這些兵的前提是什麼？這個因是什麼？師出有名。

老闆打天下要是隻為賺錢，那麼他的部下就是老闆賺錢的工具，但是老闆打天下要是去做有意義的事，那他的部下才有可能為這個天下賣命，如果成功的話，可以得到一定相應的回報增值。

這也是阿里巴巴的故事。

——來自關明生在網商大會上的演講《網際網路時代的商業生態》

03

彭蕾：實現心靈和工作的平衡

因為今天所有的公司裡，都少不了累、工作與生活平衡、理想和現實矛盾的問題，以及管理能力不足、員工覺得付出沒有得到認可、跳槽情緒和意向……總之，一般企業存在的問題阿里巴巴也會有。

如果說阿里巴巴是一家有激情、有夢想的公司，我覺得說對一半，激情和夢想是一直存在的，但也確實存在著這樣那樣讓人不太開心的事情。

另一種極端，是把阿里巴巴妖魔化，最常見聽到一個詞就是“洗腦”。外界說阿里巴巴特別會給員工洗腦，員工進入企業之後，一個個像打了雞血一樣，不知疲倦、不問回報、一門心思幹活。

其實，我們不過是在管理上堅持了自己的價值觀。如我剛才所說，我們希望員工實現心靈和工作的平衡。

我特別希望，也相信我們能夠在工作場所裡，營造出一種氛圍：不僅一起工作，同時也共同生活，共同享有相同的精神領域。

在這樣的氛圍下，我們的心靈是放鬆的，可以更清醒地認知周圍的夥伴，更加熱愛生活、同事和工作。儘管我們的工作依然每天朝九晚五，下班回家依然是筋疲力盡，但這所有的累都僅停在身體層面，我們的心理沒有糾結。

這就是我曾經的美好設想。其實，追求一種觸動人心靈的方式，讓更多人有美好的生活，體現自我價值，這個理想早在幾千年前就有了。

所謂的“修身、齊家、治國、平天下”就是這樣一種理想。阿里巴巴的理想是什麼呢？我們要成為一家創造1億個就業機會，要幫助一千萬中小企業成長，創造1億就業機會，為10億消費者提供好的購物服務的公司。我們都有理想，無論是個人理想、公司理想，無論是簡單的理想，還是看上去很偉大的夢想，都要一點一滴的去構築。

——來自彭蕾對集團HR團隊的講話

04

張勇：天馬行空、腳踏實地

別人問我說阿里巴巴是一傢什麼公司，我站在我的視角，我有兩句話，我心裡的阿里巴巴，就是我所經歷的，我有體感的阿里巴巴，用兩句話總結，阿里巴巴第一句話是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司，這是缺一不可的。我們有非常大的願景，包括我們也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多馬雲的想法，很古靈精怪的想法，為什麼能夠發展到今天，能夠走下去，最重要很多的想法變成了現實，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現實，這是整個戰略和執行上的兩句話。

第二個從文化上來講，阿里巴巴是一家中學為體、西學為用的公司，這是我自己的體感。我們在文化上，我們在整個組織上，其實後面貫穿的，包括大家都知道，我們阿里巴巴喜歡太極，其實這裡面有中國的文化思想在裡面，包括陰陽的平衡，整個這裡面體現了我們對於這個東西，我們的一些嚮往，不能說我們完全有這個，我們是一種嚮往。第二個，我們在整個管理上，特別是我們的整個管理機制設計上按照現代企業管理制度來管理的，一定是這樣的，最後才能變成一箇中西合璧的整體。

05

童文紅：用心投入

菜鳥成立的第一天就開始搭建文化，這個文化是由我和我的團隊共同搭建的。因此，大家首先對我們要搭建什麼文化，要有很清晰的概念。今天菜鳥文化中的簡單、開放，都是從阿里集團傳承過來的，我們認為適合我們的，就拿過來用。

菜鳥的文化並不是原來就有的，是這個團隊成立以後開始搭建的。在搭建的時候，我們就要挑選土壤，這時我們從阿里集團挑了簡單、開放的方式。我們從那些傳統的供應鏈驅動的公司學習務實的文化。

創新這個文化，我覺得這是菜鳥必須要有的。因為菜鳥又不做物流，你又要搭一個物流平臺，讓中國物流變得智慧化，這個模式是什麼？這肯定需要去創新，要具有創新精神。

再造土壤的過程中，我覺得CEO的位置是很重要的。

他們要在文化上認同文化對整個組織，整個戰鬥力，整個團隊的凝聚作用。我有時候挺同情很多外部公司HR的，因為很多公司會覺得文化是HR的事情，是HR應該要去營造的。

這肯定是不對的，文化絕對是生產力，絕對是培養員工能夠有一顆心打一場仗的關鍵。因此CEO是不是重視文化？這是至關重要的。

在重視文化的這個過程中，我認為沒有某種特定的形式，但需要時時刻刻都用心。這些文化在很多簡單的場合都適用，無論是當年支付寶的手印文化，還是當時中供的文化，每個團隊都要形成一套自己獨特的語言體系。

就是在這個混合的過程中，特定的場景下，有了獨特的語境，有了那麼會心的一笑。比現在天當我們談到飛機，說到“飛少”，大家就會笑，這都是有語境的。

在這個過程中，我想強調的是：其實並不見得文化的營造是需要花多少錢，但是一定是要用心投入進去的。

——來自童文紅在湖畔大學的音訊節目

06

吳敏芝：鐵軍是精氣神，是文化

我內心非常地堅信，商業模式會更迭，很多東西是會更換，但我們（鐵軍）代表不是商業模式，我們代表是精氣神，我們代表精神，代表人的能量。我們代表的是一種文化，這怎麼會改變？

從大一點講，原來講中供鐵軍，我們覺得不應該叫中供鐵軍，我們就是鐵軍。因為我們今天的鐵軍不是中供鐵軍，我們有村淘的鐵軍，我們有零售通的鐵軍，甚至還有生態的鐵軍。

不管今天是中供團隊還是村淘的團隊，還是零售通團隊，甚至今天整個生態的體系，大家對阿里文化的這種堅持，時時散發出來的味道，我覺得都沒有改變，而且正是因為有了這樣的味道，我們的村淘才能在短短一年時間才能創造奇蹟。

這個團隊還有一個非常強烈的特點，大家發現了沒有，就是鐵漢柔情，其實形容我們這個團隊也是很合適，我們很鐵血，但是又很講情誼，正是這種情誼讓我們鐵血，如果沒有這種情誼就太鋼了。

今天就是這樣的情誼，這樣鐵血在我們團隊上得到了結合。我們又有能夠很強的執行力從客戶價值出發，做我們應該做的事情。今天阿里巴巴，一定缺不了這個團隊。

——來自中供鐵軍15週年慶典上的講話

07

衛哲：最厲害的就是價值觀驅動管理

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創始人的出身、DNA基因有關係的。創始人的DNA就應該在公司體現出來，好的基因會體現，壞的基因也一定會體現，誰讓他是創始人呢。我覺得復星和阿里巴巴有一個地方很像，兩個公司的創始人都是老師，這是復星和阿里巴巴共同重要的標誌，（這使得）創業團隊非常的穩定。這和老師出身的創始人非常有關係，中國目前民營企業當中，最成功的創始人群體有兩個，一種是老師，一種是軍人。

外面媒體上看到的馬雲，更多的是展現他理想主義的方面，卻很難看到馬雲和整個團隊的現實主義——做事的非常現實主義。但同時做人又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關係。馬雲當年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。

我們需要做的是“願景驅動戰略”，對我們來說，和增長驅動戰略有什麼區別？什麼是願景驅動戰略?就是十年、二十年我們會做成什麼樣，然後以這個來制定今天的戰略，這個是我最大的感受願景驅動戰略。

第二是價值觀，管理是由價值觀驅動……價值觀驅動的管理，那麼公司不是價值觀驅動會是什麼驅動呢——流程驅動，流程管理驅動比原來的人治好，其實流程驅動就是法制。確實，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這個。為什麼呢，流程一定是發生之後相對滯後，尤其是出於這麼高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會複雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其實個體戶夫妻老婆店的，排程好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢下來，就會複雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，我們也犯過很多錯，但為什麼犯了錯很快調整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因為信任所以簡單。

所以我們的價值觀得到了結果，第一個結果是信任，因為信任得到了結果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這裡面造成不信任不簡單的罪魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方法適合任何行業、任何企業，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受告訴大家，我看過那麼多行業，做過那麼的公司，最不一樣最厲害的就是價值觀驅動管理。