文：魏老師 有趣、有料、有態度。

導言：

童文紅，阿里巴巴集團（簡稱阿里）CPO，全面負責超10萬阿里人的人才體系構建及應用。是什麼絕活能讓童文紅由前臺、銷售、園區建設的“包工頭”、“菜鳥”物流體系的掌門人，最終到集團的CPO？又是什麼基因讓阿里近20年人才輩出，讓阿里人在市場上炙手可熱？本文將與大家一起剖析阿里鐵軍“選育用留”的祕密，探究阿里人才體系背後的規律。

在阿里，HR最核心的工作就是擺脫固有思維，用業務的視角改造傳統的HR體系。將企業想要的績效和員工想要的薪酬有機融合，追隨企業的使命、文化和信任並讓其滲透進員工的血液，最終激發人才、發展人才、成就人才、保留人才。

一、阿里選人機制

阿里20年來一直堅持並且還會持續堅持的選人標準是：

1、聰明：也即一個人的學習能力，它和經驗有非常大的差別。經驗代表的是過去，但是學習力往往預測著一個員工能否快速融入新的行業、掌握新的知識，在未來成長為行業大咖。

2、樂觀：一個不樂觀的員工，往往很容易有挫敗感，並且打倒後很難起來。任何企業都會起起伏伏、總會碰到這樣或那樣的問題，如果不能有樂觀的心態，不僅很難戰勝自己、也很難融入平臺。

3：適應：適應力強的員工往往是打不死的小強，能夠勝任各種不同的工作，能夠挑戰不同的困難，這對創業型或快速發展型企業尤為重要。

4：反省：自我反省、自我總結、自我提高的能力。只有這樣，才能不斷的進步和成長。

其實在選人過程中，通常學習力和反省能力是比較容易判斷出來的，但樂觀和適應性通常要在具體工作中才能更準確地識別。

二、阿里育人機制

阿里的育人機制是“隔代帶兵、以戰養兵”。看似簡單，但卻很殘酷、也很有效，能真正帶出“拉出能戰、戰之能勝”的優秀領導。

1、隔代帶兵：這是阿里構建人才梯隊非常有效的方法。阿里所有的管理層都有這樣的義務和責任，管理一個層級的人，新自帶下一層級的人。通過這種方式，能很快與下一層級的人員建立聯絡，並且提前鍛鍊下一層級人員的格局。抓住這兩個層級，不管市場如何變化、競爭對手如何挑戰，都亂不到哪去，因為人才梯隊已經形成了。

2、以戰養兵：培養人最好的方式不是把他放到某一個大業務的環節中去，而是放到一個獨立的業務經營單元，讓他經歷全域性，否則就象一個孩子，永遠成長不起來。

三、阿里用人機制

阿里用人的核心是輪崗、在不同環境和崗位上，充分信任、大膽任用。

大家可以發現一個很有趣的現象，在阿里，職務越高的管理層，通常經歷的崗位越多。就象童文紅，從前臺、銷售開始幹起，到後來調去造房子、蓋園區，再“發配”去做物流、統帥菜鳥，這點讓很多不理解。但這就是阿里，用人看中的不是你原來的經歷，而是你背後的特質能否支撐這個崗位。在阿里，除了馬雲，逍遙子和彭蕾也很會用人，很敢用人，看準了就大膽用，這種組織的調整在阿里已形成常態。

四、阿里留人機制

在阿里，留人的祕笈是把個人的想法變成群體的事業，而不完全是能過利益驅動來留人。通過阿里文化中的包容、情義、欣賞和鼓勵，把一個員工真心誠意地留在這個平臺。

阿里的薪酬理念上不做薪酬最高的公司，但一定要做最有溫度的公司，比如針對困難員工打造了“蒲公英計劃”，還有針對員工父母體檢的“康乃馨計劃”等等。

通過情義和關懷，讓每個阿里人都感受到尊重和溫暖，這對留人起到了非常關鍵的作用。當然，阿里留人更重要的是為員工描繪一幅藍圖，不斷強化使命感和責任感，讓個體和阿里平臺緊緊的融在一起。

阿里的十八羅漢能緊緊的團結在一起，除了馬雲個人的魅力，更重要的是靠共同的使命感。

很多企業剛起步造的是親情和友情，但更大的“情”是把大家凝聚在一起的使命和願景。如果不能用使命和願景團結的人可能也不值得你去留下的核心人才。

關注是一種認可，希望有更多交流機會，探討全優績效系統的設計和應用。

分享是一種美德，讓更多企業掌握全優績效系統，提升運營能力，重心由管控變為激勵。