生鮮行業規模5 萬億，超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著中國人民生活水平的提高，生鮮產品的需求日益增加，華創證券分析師根據歐睿資料，2018 年市場規模達到4.93 萬億，同比增長5.3%。

目前中國生鮮交易仍然以農貿市場為主，渠道份額佔比過半。從發展趨勢看，農貿市場渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，後者儘管整體佔比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應顯著。

農貿市場渠道流通效率低，購物環境存在較大提升空間，發達國家農貿渠道份額普遍僅為20-30%。

隨著中國“農改超”政策進一步推進，農貿市場渠道份額持續下降，新渠道加速崛起成為必然。

從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達到51 次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。

因為生鮮優秀的聚客效應，無論是對線下的超市還是線上的生鮮電商而言，都具備成為優質流量入口的潛力。

傳統生鮮渠道流通環節眾多，層層加價且流轉時間長。因為中國生鮮上游生產者和下游零售端都高度分散，直接對接耗時耗力。

為了降低交易成本，提升交易效率，催生了產地批發商和銷地批發商，作為資訊和貨物的中轉中心。

同時，因為不同環節之間的運輸是割裂的，又有幹線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。

這樣的流通鏈結構導致了兩個結果：

（1）每個環節層層加價；

（2）整體流轉時間變長，效率變低。

流轉時間長，冷鏈發展不成熟，中國生鮮產品損耗率顯著高於發達國家。從行業整體看，中國果蔬、肉類、水產品的損耗率分別為15%，8%和10%，均顯著高於發達國家平均水平。

同時，以永輝為代表的超市，直採比例更高，冷鏈發展快於行業，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。

高損耗的主要原因有二：

（1）流通環節多，流轉時間長；

（2）中國生鮮以鮮活品為主，歐美以冷凍產品為主；

（3）中國生鮮冷鏈運輸比例低。

各企業前置倉模式

如果把企業分為產品化、市場化、生態化三個階段，每日優鮮CEO徐正認為每日優鮮現在已經完成打磨模式的產品化過程，進入了市場化階段。

其他品類電商市場化的流量思維、爆款思維和物流供應鏈，單純使用在非標的生鮮品類是行不通的。

每日優鮮

每日優鮮首創“城市分選中心+前置倉”的物流模式，不同於以往電商平臺—快遞企業—消費者的中心化電商模式，每日優鮮以城市分選中心(中心倉)為依託，再根據訂單密度在商圈和社群建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公里的區域。

產地直採的精選商品會先被送到城市分選中心，經過100%批次質檢後分溫區入庫，再分選加工成小包裝，隨後按照大資料賦能的補貨演算法每天向各前置倉補貨。

當用戶在線上下單後，則會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送。

通過這一模式，每日優鮮的商品能在使用者下單後1小時內送貨上門，而它已在全國21個城市開設了1000多個前置倉。

華創證券分析師根據每日優鮮日前釋出的《2019生鮮年貨消費報告》，其年貨極速達訂單平均配送時長為42分39秒，而訂單最快配送時長僅為8分17秒。

由於更好地滿足了年輕消費者對生鮮的即時購買需求，每日優鮮的使用者不僅與“海淘”“母嬰”“健身”等帶有消費升級標籤的使用者高度重合，還擁有高達80%的復購率。

“前置倉”模式的跑通，也讓生鮮電商得以重新定義，這個過去天花板觸手可及的小眾市場在2018年擁有了2000億的市場規模。

山姆會員店

為了向山姆會員提供更便捷的消費體驗，山姆與達達-京東到家聯手在山姆會員及潛在會員集中的區域建設前置倉，將1000餘款高頻次購買和高滲透率的商品置於倉內，會員通過京東到家或山姆自營的APP平臺下單後，由達達騎手將商品1小時配送到會員手中。

華創證券分析師資料顯示，前置倉月復購率高達60%，客單價超過200元。

此外，通過前置倉的服務，山姆提升了與會員接觸的次數，從而提高會員黏性，有效拉動會員續費率。

與零售業內常見的獨立前置倉模式不同，山姆依託於門店對前置倉進行補貨，降低了供應鏈成本與補貨成本。

目前，雙方打造的前置倉已覆蓋深圳、上海和北京三座城市，成熟前置倉的坪效是普通超市的10倍。

此外，山姆在京東到家平臺設立“非會員”體驗系統，讓非山姆會員的消費者可通過京東到家購買山姆的商品，並在線購買會籍。

京東到家作為全品類的即時消費商城，彙集超過10萬門店，為消費者提供超市便利、生鮮果蔬、烘焙蛋糕、鮮花綠植、醫藥健康、個護美妝等全品類的1小時到家服務，目前已有超過7000萬註冊使用者與超過3000萬月活使用者。

京東到家的忠實使用者中，女性使用者佔比接近70%，其中以20-45歲的白領女性佔比最高，有效助力山姆觸達更多潛在會員。

山姆會員商店高階副Quattroporte陳志宇表示：“未來山姆將持續優化全渠道戰略，在重點城市增加前置倉覆蓋、提供精選的商品和高效末端配送服務。”

達達-京東到家CEO蒯佳祺表示：“京東到家與山姆基於優勢互補的戰略合作，具有非常重要的戰略意義。

隨著線上生鮮消費需求向高品質商品、高品質服務的轉變，雙方將共同提升生鮮商品的覆蓋範圍和履約效率，進而有效滿足市場需求。”

盒馬鮮生

盒馬的思路是改造門店，店倉合一，提供“到店＋到家”的全渠道的商品和服務。前置倉“到家”是徹底拋棄店的形態，把倉庫流轉，只做“到家”。

盒馬採用選址開店的方式，一方面可以實現線上線下流量的互相打通，一體化運營，讓購物場景和體驗更豐富，另一方面，盒馬超市還是線上訂單的前置倉。和單建前置倉相比，線下門店無疑可以容納更多SKU。

值得一提的是，在盒馬新一輪開店計劃中，盒馬mini將走出上海，並完全替代前置倉。

前置倉被認為是生鮮電商的“標配”，盒馬以mini替代前置倉，似乎已經找到了生鮮電商新的突破口。

永輝到家

永輝生活·到家衛星倉其特別在於：一方面與線下門店超級物種、永輝生活、永輝Bravo超市聯動，同時，相對於店倉一體模式，又能保持前置倉獨立性靈活佈局與運營，實現低成本異地擴張複製。

2018年6月啟動專案，截至2019年6月，1年間，永輝生活·到家已在福州佈局23個衛星倉，業務滲透福州主城區50%以上使用者。

業務訂單方面，到家倉平均倉齡為4個月，成熟單倉日均訂單達到2000單，月訂單複合增長率15%~20%。

諸如藉助“掃碼購”迅速推出智慧零售標杆店，為消費者提供到店消費新體驗，真正實現人、貨、場等全方位的線上線下渠道數字化改造。

基於前置倉的優勢，平臺運營有何難度？

前置倉在體驗上優勢很明顯，但是對於平臺方來說，運營主要是在兩個方面：

1. 由於訂單的不確定性，導致損耗的不確定性，同時還存在如何補貨的問題。

2. 由於每個地段的消費者差異，存在品類運營差異，價格差異，一個城市多個區域尚且如此，擴充套件到全國，例如華北跟華東的消費者口感是不一樣的，複雜度就會大大上升。

如果前置倉是強運營的活，每一個前置倉輻射的3公里的情況都不大一樣，而且你在北京證明模式成功，換到上海或者廣州是否一定能夠成功，這裡是一個問號。

連鎖水果店搭建一個線上平臺，使用者網上下單，水果店線下配送，本質上跟每日優鮮的前置倉模式沒有任何區別。而且水果店能夠根據銷售情況控制好損耗。

那麼連鎖水果店的今天是不是就是前置倉模式的明天?兩種模式擴充套件速度本質上差不多，也是一個個區域，一個個城市拓展，選址，鋪貨，銷售，優化。每日優鮮是不是努力幾年，到最後也頂多是一個鮮豐，或者一個百果園。

決定他們最終走向的還是團隊基因問題。網際網路團隊更加偏向使用者，偏向技術。而傳統團隊會更接地氣，偏商品，偏商業。

百果園把一米鮮收了，也是看中了一米鮮的網際網路基因，來彌補自己缺失的那塊DNA。

最後說下我覺得前置倉可能的未來。未來純網際網路團隊跟傳統團隊多多少少會融合。

誰也不敢打包票說每日優鮮永遠是暗倉，沒準個別區域個別城市，能找到合適的合作伙伴，會切成前店後倉的水果店經營。

水果必須快速流通起來，一個網點僅靠線上訂單或僅靠線下訂單，都是不夠的，應該是儘可能的拿下所有渠道的訂單，例如學校，餐館等，每天都能有穩定的出貨量，保持水果充分的流通。

另外還有一些點是可以考慮的，既然是線下開店的方式，能否在批發檔口開店，能否在農貿市場開店，這些地方的流量相對穩定，而且用網際網路精神，使用者第一的理念去經營，是否也是一條出路。