CEO們，你的CTO有沒有掉坑裡，快拉一把。

有位VC界的前輩說過，一個理想的創業公司，3個合夥人，應該是百度的技術，阿里的運營和騰訊的產品。

相信創過業的人都清楚，技術在創業早期，重要性應該在50%甚至更高，只有隨著業務的發展，比重才漸漸降低，運營和產品的比重反之。一個bug頻發的demo，不僅會葬送使用者，也會謀殺投資。

多年前我受到創始人邀請，從微軟亞洲回到杭州創業，和另外一名浙大畢業的周同學一起擔任聯席CTO。這位周同學之前在創新工場，所以團隊也大多使用他從創新工場帶出來的技術棧，CEO是市場營銷出身，這些是前話。

磨合一段時間後，我對其中一些不合理，效率低、可能存在風險的技術方案提出了質疑，周同學每次都以各種理由搪塞過去，非技術背景的CEO因公司已經在全面使用這套方案，也表示從長計議。

直到某一天晚上，這些潛在危險集中爆發，伺服器發生了大規模宕機，周同學引咎辭職後，團隊的技術架構才逐漸走上正軌。

創業初期招募的技術合夥人因為公司業務變化，無法和“技術負責人”這一title完美匹配的尷尬局面在行業中並不少見：一邊是風雲變幻的市場和頻繁迭代的業務，一邊是一路創業走過來親密的夥伴。

2年前，我參與的一個電商創業專案被收購，小幅財務自由的同時，我開始轉型小天使，開始尋找好的投資專案。

天使投資最重要的就是了解行業，了解團隊，我萌生了通過應聘技術崗位去了解各個網際網路專案的大膽想法。一試不要緊，幾乎80%的網際網路專案的技術團隊都存在問題，而CTO/技術負責人就是罪魁禍首。

先說幾件我在這些年調查中遇到的奇葩事吧。

1、杭州的一家圖片社交APP公司，使用者量百萬多。

我當時面試的崗位是技術總監，HR居然給我安排了一個4年多工作經驗的Java工程師來面試，問了一些具體開發的細枝末節的知識點，我回答完後表示這些問題似乎和崗位不符，HR這才找來技術負責人面試。

負責人是前百度的架構師，一開口就是很濃重的“學院風”，盡問一些網際網路實戰中基本用不到的技術問題，比如“RSAsha1的演算法是怎麼實現的？”，我回答了個大概，然後反問他，“你們不是創業公司嗎？網上很多開源類庫可以用啊，咱們公司做APP需要專門研究加密演算法嗎？”

接著就是更多的奇怪的問題，比如某個偏門的Java API的引數是哪幾個之類，讓人無語凝噎。

學院派帶領的技術團隊，很大機率會成為追求“小步快跑”的初創公司的絆腳石。

2、杭州濱江的一家網際網路住房租賃公司，通過資料的篩選提供優質房源資訊。

阿里系的兩位LP都對這家公司很感興趣，準備發TS前夕，我便自告奮勇「潛伏」考察。我降低了簡歷的一半工作年限，通過面試順利進入公司成為一名開發工程師。

在該公司的一個月中，我親眼見著CTO把100多號人的技術團隊搞得烏煙瘴氣，拉幫結派。按照傳統企業的思路搭建了一個龐大臃腫的架構，技術方案也極其不符合公司發展現狀，導致業務開發效率低下。根據測算，現有業務其實只需30號技術人員就可以hold住。

團隊裡有個副總監，偶爾會提出一些質疑意見，CTO則會直接當著其他成員的面用很難聽的話訓斥他，最後整個團隊無一人敢發聲，一切都是CTO說了算，Team成員都在背地裡紛紛議論CTO水平低下且情商為負。

CEO不能完全不過問技術團的事情，面對新業務上線的進度一再拖延，這種情況不能不管不問，即便沒有技術的背景，CEO也應該和CTO一起估算開發時間，以協調產品和運營在進度上給予對應的配合。

100號技術人員和30號技術人員，這是多麼大的資源浪費啊！後來我給出了詳細的產品和技術分析報告，核心成員性格profiling，兩位LP最後放棄了。

3、上海的一家金融徵信公司，輸出資料產品給企業使用者，公司人數200。

面試我的是技術負責人，也是CTO。面試時足足讓我等了2個小時，技術負責人才睡眼惺忪地跑過來，先自稱來自螞蟻金服，然後開始和我扯阿里的架構，對阿里技術爛熟於心的我自然不在話下，問了幾個問題見似乎難不倒我之後，他說了一句“我們還是說螞蟻吧，螞蟻比阿里的技術牛逼”，把我雷的外焦裡嫩。

聊了幾個關於雙11的支付訂單併發以及分散式事務，冷不防一個問題“你知道我們螞蟻金服有幾個災備機房嗎？”，這真把我問住了。我表示不清楚後，他讓我走了人。

回去之後當然也音訊全無，HR電話都沒給一個。這個案例裡團隊的錯誤在於，面試流程不合理，招人過程全有CTO一人說了算，並最終導致了人才流失。

以上是隨便列舉了3個典型的例子，北京，上海，杭州，存在問題的技術團隊還有很多很多，他們中的大多都死在了A輪，部分也拿到過TAB和其他知名VC機構的資金。

雖然筆者有10年網際網路技術背景，擔任過幾個網際網路專案的技術合夥人，也不能保證自己所講內容符合各個團隊實際情況，以下內容純屬個人觀點，請看官自行分析或採用。

創業公司的技術方案，一般90%都是由最早的技術合夥人/CTO來制定，由於他的技術背景，人生經歷，之前任職的公司文化，在方案在選擇上一定有自己的偏好。

技術人員是一個特殊的群體，古時中國有“文人相輕”，現在網際網路有中國特色的“程式設計師相輕”現象。這種現象在3~8年經驗的技術人員中尤為突出，互相看對方不順眼，我覺得你的技術方案垃圾，我認為你設計的架構不行。

2017年除夕夜爆出程式設計師造反的某網際網路公司，內部就是山頭林立，金山系，百度系，騰訊系互相掐架，技術團隊內耗極其嚴重。

CEO一般都是營銷/市場/產品出身，所以技術相關的一股腦全部推給CTO去負責，自己安心做產品或運營。

這恰恰是非常危險的！

你的技術團隊，非常有可能從此就掉進了坑裡，CTO陷入“一人之下，X人之上”的快感，不可自拔。就算有大牛來你們公司面試，CEO也會因為輕信CTO的一句“這個人不行，原因是XXXX”而錯失提升團隊戰鬥力或結識技術人脈的機會。

那麼，CTO容易掉進那些坑裡？

1、經常推薦自己的好朋友/前同事入職，這樣雖然利於技術團隊高效率工作，但一段時間後，你發現公司50%的技術都是他的好朋友/前同事，想不拉幫結派都難。

潛規則：裙帶關係的形成，對於CTO來說不僅能穩固自己的地位，也可以排擠不認可自己技術方案或不同流派風格的技術人員。

槍十七解讀：技術團隊儘量做到百花齊放，但是又精神統一，一旦派系形成，你的專案離黃也就不遠了。

2、產品把新業務策劃出來後，到了約定的交付時間，技術團隊還沒有把產品開發出來。

同一個業務，時間的拖延經常達到3次或以上，問他“什麼時候能上線？”他的回答一般就是“目前還不行，因為XXXX的技術問題，所以YYYY”，用你聽不懂的技術語言來回答你。

潛規則：新業務導致團隊開發資源緊缺，CTO對團隊管理的短板顯現，技術方案風險的評估發生異常，同時無法正確地估算團隊生產力和效率。

槍十七解讀：優秀的CTO不僅需要技術過硬，還要能在業務進度上和CEO保持同頻，CTO不是一個純技術崗位。

3、遇到bug出現，導致公司出現財務或形象損失，CTO沒有第一時間站出來承擔責任，而是推給下面寫這部分程式碼的程式設計師或產品經理，認為是他們的技術能力不過關或是產品邏輯設計缺陷。

潛意識：CTO推給產品或下面，CEO也不好隨便當眾駁面子，畢竟是初創合夥人，算起來也是公司的二把手或三把手。

槍十七解讀：稱職的CTO需要儘量把控到各個業務邏輯的程式碼，抽時間做關鍵程式碼的審查，推諉責任是說不過去的，潛意識裡他認為自己是“高管”，應該由下面“做事”的人為結果負責。

這種情況CEO一定要追責清楚，當面不罵，關起們來也有理論清楚，做到對事不對人，事後出通告。

以上這些情況在行業內並不少見，在這裡筆者給出的建議是：CEO應該儘量逼自己去和各式各樣的技術人員溝通，不能太過倚重一個技術人員，留好CTO職位backup的同時，也多物色技術大牛，為開拓新業務或新專案做準備。

多和基層技術人員溝通，及時發現技術團隊的問題，多去做組織發展，文化沉澱等相對巨集觀類的工作。如果CTO真的太過自負，問題頗多，當斷則斷，不要畏首畏尾。

一個優秀的CTO應該是什麼呢？是長期的技術戰略負責人，是技術佈道師，是技術團隊的精神領袖，也是公司技術氛圍文化的捍衛者。

So，CEO們，對照一下，有異常趕快拉你的CTO一把，畢竟是最早和你並肩作戰的小夥伴。CTO們也趁機自我反省一下，類似情況是否在自己團隊已有苗頭，早發現早解決。

說到底CTO是銀彈，還是毒瘤，和CEO有很大的關係。