在國內，一個專案的成功標誌之一。

就是能獲得騰訊或者阿里的投資。

但是，如果要是同時收到了阿里與騰訊的投資，在兩者之間二選一的話。

我相信絕大多數人都會去選騰訊。

為什麼呢？

因為那些被阿里收購的企業，相當大一部分都倒下了，而被騰訊投資的，絕大多數都過得還不錯。

這不，元旦才剛過去沒多久，就在昨天，被阿里收購的蝦米音樂就向大家宣佈再見，停止了所有音樂的視聽與下載，並且在3月5日關閉伺服器，徹底告別市場。

訊息一出，網友們又開始高呼“爺的青春結束了”，順便又在網上不太友好的“問候”了一下阿里。

畢竟阿里做產品的能力，特別是和隔壁的小馬哥比起來，絕大多數時候都比不過，光音樂播放器，蝦米已經是阿里做死的第二款產品了。

假如大家還有印象的話，天天動聽，這款軟體是很多網友當年最鍾愛的一款音樂播放器。

它炫麗震撼的視覺化效果、EQ均衡器設定、獨特橫屏這些功能，在當時的行業內，都是獨樹一幟。

但到了2016年，阿里一刀把天天動聽砍了。

2013年底，天天動聽併入阿里旗下，2016年4月，阿里對天天動聽進行大改，產品更名為阿里星球。

阿里星球的定位是成為娛樂界的“阿里巴巴”，打造中國最大的泛娛樂交易平臺，結果半年就死了。

這似乎都已經成了一個魔咒。

那麼，這些專案失敗背後的深層次原因是什麼？阿里的問題出在哪裡，他和騰訊比起來又差在哪裡呢？

在馬雲主政阿里的時期，給阿里定下了一個“雙H”的宏圖霸業。

所謂雙H，就是阿里健康（Health）和阿里文娛（Happiness）。

現在馬雲已經退休，阿里健康也做了起來，而阿里文娛，好像沒有什麼能夠讓人記得住的東西。

事實上，也確實如此。

最近幾年，阿里的大文娛成了小文娛，曾經作為影片網站老大的優酷，背靠阿里後，市場份額反而從第一滑落到了第三，被愛奇藝和騰訊影片反超。

阿里體育搞了很多年也反響平平，沒有什麼國民級的產品，UC瀏覽器也都是不溫不火，沒什麼新故事可講。

阿里遊戲就不要說了，完全沒有與鵝廠和豬廠（網易）叫板的實力。

唯獨的一個好苗子是阿里影業，最近幾年推出了《流浪地球》、《戰狼2》以及《我不是藥神》幾部爆款電影。

但是阿里影業並不能完全代表整個阿里文娛，更加代表不了阿里文娛的成功。

阿里大文娛的問題出在哪裡呢？

出在企業內部的有效溝通和相互協調上。

它的各個板塊和專案並不是由阿里內部孵化而來的，其中很多都是併購而來，就像優酷、蝦米。

這其中就存在一個問題，資源和預算都有限，我該把這些有限資源分給誰呢？

親兒子是不是比干兒子更要親一些？

這樣，大文娛下邊的各個子公司，那就有了親疏遠近的分別了。

這當然也是一種“大公司病”，每一個大公司都會遇到這樣的問題。

內部溝通不暢，部門利益交錯，有人吃的多一點，那麼就一定就有人要餓肚子。

這一定會導致內部資源無法完全共享，部門之間的壁壘無法徹底打通，緊密合作也失效，最終的結果就是1+1還小於2。

騰訊在這點上，就預先做過計劃，騰訊音樂是騰訊內部孵化的，騰訊影片也是騰訊內部孵化的，騰訊動漫，騰訊遊戲這些都是如此。

這些專案在成立之初就考慮到了日後的相互協作，甚至在剛成立時候就是靠著一個扶持另一個。

這背後既有明確的分工，又有緊密的聯絡，雖然無法避免摩擦的產生，但好在一切都還發展的有條不紊，沒有出現關閉專案的情況。

在文娛方面，阿里與騰訊的不同，其實還有個最為本質的原因，那就是基因問題。

什麼叫基因問題呢？

今天的網際網路模式，根據產品與消費者互動不同，大致可以分為四個賽道。

第一個賽道是人與人的互動，就像騰訊，Facebook這樣的社交巨頭，他們依靠自己的基礎產品，構建了一個強大的人際關係網，從而牢牢佔據了流量入口。

第二個賽道是人與資訊的互動，代表巨頭有百度和谷歌這樣的搜尋巨頭，還有像位元組跳動這樣的資訊分發巨頭。

雖然說前後兩者的資訊傳遞方式不同，一個是顧客主動獲取，一個是在資訊推送之後，顧客被動的接收。

但是，他們最核心的能力，還是構建出了一個人與資訊之間的紐帶。

第三個賽道是人與內容的互動，典型代表就是各大影片網站，美國的Netflix，中國的愛騰優影片平臺。

他們在人與內容之間構建出了一座橋樑，讓消費者可以擇優選擇自己喜歡的內容。

嚴格來說，每一個賽道都像是網際網路這張大網中的蛛絲，每一根絲都不是獨立存在的，它都與其它的蛛絲有或多或少的牽制或者互動。

第四個賽道則是人與商品的互動，這方面的代表毫無疑問就是中國的阿里和美國的亞馬遜。

同樣值得注意的是，前三個賽道都是以to C的商業模式，而最後一個賽道是to B的商業模式，所以這也就是電商巨頭和社交巨頭們之間的一道牆。

我們瞭解了上面四個基本模型，再回過頭來看阿里和騰訊的區別。

阿里的商業屬性是人與商品的互動，也就意味著它是B端賦能性格，也就是運營經理性格。

所以我們會看到這樣一個現象，阿里重交易，所有的產品和業務都是為量化交易，簡化交易而服務。

To B 的性格，也讓阿里越來越強調“商業作業系統”的定位，商業模式的本質就是在於為企業提供平臺、支付、物流、內部管理、雲這些服務並掌握定價權，有點像收“稅”的模式。

綜合來看，阿里的特殊屬性，就會產生一個問題，本身的業務和產品很難主動去產生流量。

為了賦能B端的商家，反倒是對流量有非常強大的需求。

所以阿里一直不斷的收購其它公司，試圖控股能給自己的電商業務導流，這就導致被收購公司的主要目的是給阿里電商業務提供源源不斷流量，而不是怎麼樣去服務好本身的使用者。

騰訊做的就是人與人的生意，什麼意思呢？

這就意味著騰訊本身是一個產品經理的性格，最終的目的就是本身業務和產品做的更好，增加使用者粘性。

騰訊也不用像阿里那樣完全以交易為最終目標，把自己的業務做得更好，使用者更多就行了。

所以我們會看到騰訊的產品，使用者粘性都還不錯。

而騰訊要扮演的角色就是，不斷收取過路費。

你想要擁有流量嗎？

交錢就行了。

當然，在遺傳學中，基因型決定表現型，其實套用在商業上也完全適用。

阿里與騰訊的基因不同，這就導致兩者的訴求不同，最終的投資取向和結果也都不一樣。

在投資上，阿里是投資、再併購，最後全資收購的高介入模式，讓阿里大多數投資的商業形態最終都逐漸演變成阿里的一部分。

這種情況在C端的話，導致的結果就是被收購的C端產品失去獨立性，要麼融入阿里的TO B版圖，要麼乾脆就消失。

而在B端呢，可以依託阿里強大的電商帝國，獲得更大的成長空間。

所以你說阿里的投資都不成功嗎？

那也不準確，大家還不一定了解B端，阿里在產業層面有著非常不錯的成績，甚至投資的收益其實並不比騰訊要低。

而騰訊本身並不缺乏流量，他的投資永遠圍繞著流量導向型展開，所以看起來投資更加開放，不控股，也不介入具體經營，只是用自家的流量扶持你把生意做好。

最終的體現就是有流量存在的行業，騰訊都可以投，只要賺錢就行。

所以，很多的網際網路創業公司就喜歡騰訊，因為它不怎麼幹預公司的運營。

但是，我們看到的，只是其中的一面，而這一面也凸顯了阿里和騰訊在C端業務上的優劣勢。

騰訊與阿里作為中國網際網路的兩極，這些年下來，沒少被拿到檯面上來比較，看起來騰訊更勝一籌。

但實際上，騰訊一心想要做電商，最終都失敗了，阿里一心想要做社交，結果每一次都是無功而返。

我們歸根結底，還是沒有人能在騰訊的BGM裡打敗騰訊，也沒有人能在阿里的地盤裡欺負阿里。

各自基因不同，也就註定各自優勢不同。

以逸待勞，以優勝劣，這是兵法當中的韜略，也是我們商業競爭的格局。

用自己的劣勢對抗別人的優勢，最終肯定會輸的一敗塗地，阿里的大文娛如此，騰訊的電商夢何嘗不是如此。

根據企業基因的不同，找到自己的優勢面發展，不斷加深核心優勢的護城河，這才是從騰訊和阿里身上，我們中小企業應該去學到的東西。

責任編輯丨羅英凡