這是2009年華為任正非總裁在華為銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話節選，12年過去了，現在讀起來仍然振聾發聵，引人深思。 ——題記

華為技術公司總裁 任正非

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有侷限性的。我在經營管理團隊會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我迴圈。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分經營管理團隊成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加了成本，並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設定的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設定了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低執行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設定合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。我們要把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程最佳化的方法就和過去不同了，流程梳理和最佳化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設定。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高執行效率，為生存下去打好基礎。

華為海思麒麟晶片

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過於僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美，深入細緻地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任於斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收穫。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風雲變幻，各種國際環境的影響，年輕的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

華為公司新LOGO

　　“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。三、五年後，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

　　“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。