疫情爆發後，隨著確診人數的激增，人們很快將目光從“口罩防疫品”轉向囤積“蔬菜肉禽”等生活必需品。

近些年來，新零售概念一直很紅，入局者也不在少數，但是在發展過程中，那些一味依賴“燒錢模式”的入局者紛紛倒下，而活著的也還在曲折前行，尚未看見黎明的曙光。

很多人都會疑惑新零售的春天到底在何處？而此次疫情，似乎向我們透露了答案，並引發我們進行更多的思考。

一、什麼是新零售？

2016年，馬雲在一次演講中提出“新零售”的概念，他說：“純電商時代很快會結束，未來10年、20年，將沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”

顧名思義，“新零售”重在“新”字，它是一種全新的零售形態，是在傳統零售模式的基礎上發生的新變革，也是零售業進化的產物。

但是，“新零售”又不只是傳統零售的簡單發展，而是一種脫胎換骨、躍遷變化的結果，和我們以往認識中的“零售”有著極大的不同。

在之後的短短兩年時間內，盒馬鮮生、永輝“超級物種”、京東7FRESH、美團閃購......大批線上線下相結合的新零售門店如雨後春筍一樣層出不窮。

二、新零售發展迅速，但絕大部分的新零售企業卻都在虧損

在新零售迅猛發展的同時，誰也沒想到一場“網際網路泡沫”正在逼近。

2018年8月，永輝超市公佈了上半年年報，旗下新零售業務的主體永輝雲創科技有限公司，2018年上半年營收9.05億元，淨虧損3.89億元。

彼時，新零售仍舊處於網際網路大熱風口之中，永輝超市“區區”3億元虧損，對於規模超千億的新零售市場來說，只是一場毛毛雨。

“2019年4月，永輝超市2018年報出爐，永輝2018年營收21.46億元，淨虧損9.45億元，虧損比例高達44%。

該訊息一出，業界一片譁然。一年虧損近10億元，縱然是永輝背後有騰訊資本加持，這個數字也實在過於誇張。況且，根據目前新零售領域的“勢力”對比，永輝的擴張速度也不及阿里、美團等新零售品牌。

倘若將永輝的虧損比例，套用在其它新零售品牌當中，整個新零售行業的燒錢速度將遠比我們想象中恐怖。

實際上，從2019年開始，包括阿里、京東、美團在內的網際網路巨頭都放緩了新零售發展的腳步。

甚至就連風頭正盛的盒馬鮮生，在2019年也開啟了關店計劃，至於小象鮮生、京東7FRESH等二線新零售品牌，擴張速度已經是一緩再緩。

三、疫情之後，新零售是不是會迎來了真正的爆發機遇？

此次疫情的到來，讓新零售平臺客單量激增，但短暫的增長說明不了問題，這裡的關鍵就是是否存在一些長期機遇會隨著這次疫情的到來。

1、消費者購買習慣的變化

由於消費者的習慣很難被改變，有大量的新使用者等著新零售企業去教育去獲取，而作為一個高頻剛需的品類，改變消費者習慣的成本卻極其高昂。

從使用者結構來看，目前新零售主流使用者仍以年輕群體為主，作為購買生鮮的主力人群如家庭主婦以及年齡層次偏大的群體併成為新零售的主流使用者。

而這一次疫情卻讓更多層次的使用者被動的接受了新零售，從而感受到新零售帶來的便利性。

如果使用者在這期間能夠獲取較好的購物體驗，讓他在這個過程中感受到新零售的價值點，未來將會有一部分使用者被留存，成為新零售平臺的長期使用者。

2. 新零售本身的發展

受這次疫情的影響，將會有越來越多的企業把目光投向線上，直接或間接促進新零售的發展。

除此之外，隨著此次疫情所帶來的機遇性增長，很多新零售企業出現了供應鏈薄弱，運力跟不上，損耗退貨居高不下等內功不夠等問題。

資訊化能力的建設，內功的修煉，以及深入到零售整個鏈條的效率優化相信也會被越來越多的新零售企業所注重。

而這一次疫情所帶來的新零售發展機會，終將是屬於那些能優化全鏈條效率，為消費者真正帶來價值點的企業。

四、新零售企業如何在疫情期間破局，該怎麼抓住機遇

從零售的概念，我們知道新零售的本質，是追求更高效率的零售。

既然新零售的本質是追求更高效率，那麼，我們如何利用新技術新方法，變革商業模式，提升零售效率呢？

《新零售》書中提到提升新零售效率有三種方法：

1、坪效革命

先說提升“人”的效率。就是從消費者的角度出發，提升銷售額，我們稱之為“坪效革命”。

“坪效”是實體零售的一個概念。店鋪租金是實體店的主要運營成本，“坪效”的意思是每平方米的一年銷售額。

傳統零售要提升坪效越來越難，比如把小菜場開到市中心，賺到的錢，恐怕還抵消不了租金。把奢侈品店開到小區門口呢，租金成本是省下了，但買的人少，也賺不到錢。

小米的線下店小米之家，就是一個坪效革命的好例子，它的坪效已經超過一般手機店的好幾倍之多。

為了提高進店的客流量，小米之家把店址放在核心商圈的購物中心，最大限度吸引自然人流，另外，小米之家擴充套件了商品品類，除了手機，還有手環、耳機、電飯煲、單車等等，這樣到店裡的人流量也就多了。

為了提高商品的成交率，小米堅持做單品爆款，為了提高客單價，就是提高每個顧客的購買金額，小米之家採取了關聯銷售的方式。

再有，小米之家的體驗感很好，顧客可以隨意試用挑選商品，不會被各種推銷推薦干擾，小米之家還能為小米商城、小米有品兩個電商平臺引流。

所以，就只有用革命性的思維，用高效率的工具，從銷售漏斗入手，在面積有限的情況下，突破更高的銷售額，這種提升零售效率的方式，就叫坪效革命。

2、短路經濟

說完“坪效革命”，我們再來說提升“貨”的效率，就是簡化流程，縮短商品供應鏈，我們稱之為“短路經濟”。

完整的商品供應鏈有6個環節，分別是設計、生產、經銷代理、大商家、小商家、消費者，鏈條太長，效率太低。

比如傳統服裝行業，一件衣服最終到了你的手中，可能經過了千山萬水，漫漫征途，零售價一般達到製造成本的5到10倍。

“短路經濟”是怎麼把路縮短的呢？舉例來說，國內發展迅猛的日用品連鎖品牌，名創優品，沒有加盟代理環節，所有店鋪都是統一對接工廠倉庫。

使用短路經濟的，既有costo、名創優品這樣的實體店，也有閒魚這樣的網際網路應用，所以，他們的成功不是實體戰勝了電商，也不是電商戰勝了實體。

而是提升了“貨”的效率，是高效率戰勝了低效率，是新零售戰勝了舊零售。

3、資料賦能

除了“坪效革命”和“短路經濟”，我們還可以提升“場”的效率，利用大資料，獲得更高效率的交易結構，我們稱之為“資料賦能”。

資料，被稱為是網際網路時代的新能源。資料賦能，就好比把資料作為能源，注入零售交易結構當中，重新賦予零售企業強勁的動力。

大潤發超市被阿里巴巴收購之後，創始人黃明瑞先生感慨說：“贏了對手，輸給了時代。”

線下實體店的即時性優勢是不可替代，我現在想要，我就能買得到。怎麼充分發揮這個優勢呢？就要靠資料賦能。

天貓小店，就是添加了資料新能源的小賣部。比如，小店周邊居民的淘寶天貓購物記錄。把這些大量資料集合起來，就稱為大資料。

普通的連鎖便利店是千人一面，統一配置。由於大資料的注入，天貓小店卻是千人千面，各不相同，對消費需求進行精準匹配。

由於大資料的注入，交易結構中的資訊流、資金流、物流重新組合，曾經半死不活的小賣部，升級為新零售的排頭兵，獲得了競爭力，煥發了第二春。