蘋果有多成功，索尼就有多失敗。

這是一家在設計方面享有盛譽的消費電子巨頭，由一位以細節管理著稱的完美主義領導人創立。

——我剛剛描述的公司是蘋果嗎？當然不錯，但它也可以用來描述索尼。實際上，同寶麗來創始人埃德溫·蘭德一樣，喬布斯做企業的主要榜樣之一就是索尼公司的聯合創始人盛田昭夫（Akio Morita）。喬布斯在蘋果公司開發產品的早期也十分推崇索尼那種獨特的風格和令人難忘的產品設計。

那麼，為什麼蘋果在2019年雄居全球最大市值公司之一，全年淨利潤達553億美元，而索尼卻長久虧損，在蘋果攀上1萬億美元市值的時候，它的市值只有區區700多億美元？

1/ 美國打壓 20世紀80年代後期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國公司董事長大賀典雄（Norio Ohga）希望向索尼的業務中增加娛樂內容。1988年，索尼從哥倫比亞廣播公司（CBS）手中收購了CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購了Columbia Pictures Entertainment，這是當時日本公司對美國公司的最大併購案，在美國引發了一場爭議。 電影向來是美國人的驕傲，日本公司的介入激起輿論恐慌。美國公眾並不把索尼的併購簡單地看成一起商業交易，而是視為日本追求經濟上的最高地位的一種表現。這樣的看法因盛田昭夫1989年發表與民族主義者石原慎太郎（Shintaro Ishihara）合寫的《日本可以說不》（The Japan that Can Say No）而更形加劇。兩人聲稱日本是比其戰後盟友更強大、更優秀的國家，可以不再依賴美國，而應當在包括經濟和外交的各個領域提高自主地位。 索尼同其他日本企業一起在美國掀起的收購狂潮，對美國各界形成了強烈的刺激。索尼將收購後的兩家公司分別更名為“索尼音樂娛樂公司”和“索尼影視娛樂公司”。本指望價值70億美元的收購能夠在軟硬體之間形成縱向整合，但由於引發的牴觸情緒，公司不得不付出相當大的財務和時間成本。為了平息外界爭議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領導人也不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術開發，“技術的索尼”從此漸漸褪色。 2/ 三個男人的故事 回顧起來，索尼的歷任領導人對此頹勢都有責任。公司創始人盛田昭夫大膽將“帝國”的版圖從硬體拓展到軟體、內容、手機和金融保險，索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系，其面目也開始模糊不清：原來它是一家消費電子公司，但多元化之後，到底成了一傢什麼公司呢？靠什麼東西把這樣一臺龐大的機器固定在一起？它日益磨損，速度緩慢，曾經充滿創新的公司淪落為跟隨者而不是領先者。 這是一個極為漫長而痛苦的過程。索尼在外人眼裡，曾經長期被視為兩個男人的故事：井深大（Masaru Ibuka）和盛田昭夫。“正因為這兩個天才的聯袂，才有了今天的索尼。如果缺少其中的任何一位，就不會有今天的索尼，這並非言過其實。”這是1999年時任索尼公司董事長的大賀典雄在《索尼源流》一書前言中所寫的一段話。 說得不錯，但他忘記了說自己。事實上，索尼的故事是三個男人的故事——正像井深和盛田一個專注於技術、一個開拓市場，成為創始人合作的完美典範一樣，在井深之後，盛田和大賀典雄搭檔，也被譽為黃金組合：當盛田作為一位富有魅力的領導人在海外引領索尼的商業方向時，大賀典雄作為一位事無鉅細的管理者，在國內保障著索尼創新性的產品源源不斷地流出。正是因此，一般把大賀典雄2002年的退休視為索尼創始人主導時期的結束。 在主政期間，大賀典雄主持了對CBS電影公司高達34億美元的收購案，這一舉動被普遍認為不明智和價格過高。大賀典雄忍受著一切批評，直到1996年，CBS新的管理層完成了漂亮轉身，大賀典雄要把索尼變成一個硬體與軟體兩輪驅動的巨頭的戰略，才被人們認為是有先見之明。大賀典雄對索尼公司的持久影響，在於將其由一個音樂與影像的硬體生產商，轉變為能夠把自身生產的內容放在自身製造的機器中傳送的全球媒體巨頭，由此改造了索尼的品牌基因，這種改造是透過鉅額的併購和巨星的推廣［包括卡拉揚（Herbert von Karajan）和邁克爾·傑克遜（Michael Jackson）在內的一批巨星都曾是索尼的代言人］而完成的。這也使得索尼由一家在第二次世界大戰廢墟上起家的日本公司變為真正的跨國公司。大賀典雄第一次任命一位美國人為索尼公司的董事，為霍華德·斯金格成為第一位非日本人的董事長鋪平了道路。 3/ 工程師精神的消退 大賀典雄的大手筆，也使索尼背上了高達2兆億日元、接近一半營業額的有息債務。他選定的接班人出井伸之，上任後一度認為，索尼存活的機率不到50%，當務之急是改善公司的財務結構，在還款和投資之間尋找平衡。作為索尼的第一位非創業者、非技術人員出身的領導人，出井伸之減少了企業當中工程師的話語權，放棄了一些日後來看極其重要的技術，如電池技術和機器人業務。 依靠嚴格的績效和財務考核，在出井伸之擔任索尼社長的前半段，索尼短期利潤和股價都有所提升。然而，公司因為不能發現新的成長點，很快就陷入了長期低迷，2003年甚至因鉅額虧損導致日經指數高科技股紛紛跳水，人稱“索尼震撼”（Sony Shock）。 出井伸之黯然離職，繼任者美國人斯金格秉持他的路線。出井伸之相信，隨著網路時代的到來，光憑消費電子已不足以引領潮流。索尼需要從電子企業徹底轉型為娛樂企業。歷經出井伸之和斯金格兩任領導，“技術的索尼”路線被徹底放棄。索尼引以為傲的“工程師精神”不再，大量研發人才流失。 擁有“成本削減者”綽號的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入索尼的全球體系，關心人員和成本削減、銷售收入等財務績效問題，對新產品、新技術和消費者體驗都採取了漠視態度。 4/ 績效主義和長期主義 由此引發了一系列嚴重的後果。首先，績效主義徹底破壞了索尼的工作氛圍。索尼的創立意向書曾經寫道：“讓認真的技術員將他的技能盡情地發揮，建設自由闊達的理想工廠。”很長時間裡，索尼都是一家引領變革的公司，熟知技術的人員在經營者嚴厲的眼光下，集中精力於技術開發。許多工程師敢於反叛，不會盲目聽從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開發［“隨身聽之父”大曾根幸三（Kozo Ohsone）開發隨身聽的時候，就曾瞞著上司大賀典雄］。 與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來以尋求答案，而這才是它的本質。哪怕被取笑為大型電子廠家的實驗豚鼠，它也仍然堅持不懈地向新技術領域發起挑戰，努力研發出令消費者耳目一新的產品。它不是有了市場才去研發和銷售產品，而是在市場尚未形成的時候，就去研發能夠創造市場的產品。它就是這樣成長起來的。 但在績效主義的指揮棒下，優秀產品喪失了試錯空間，大家都懼怕失敗。由於管理層過於跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務員和沒有主心骨的三流工程師。大曾根幸三形容說，在績效主義的壓迫下，索尼的幹部和新人“都彎著腰工作”，“創造有趣的口號、重視輕鬆的態度已經不見了。數字形式的管理固然重要，但是成果主義和結果主義過頭了話，人們就會喪失自由構思的主動性……新的東西不會出現那是肯定的了”。 績效主義也是創新的最大敵人。以前的索尼敢於挑戰其他企業不會涉足的領域，而且有著一定要讓其實用化的氣概和忍耐力。例如，目前對索尼貢獻良多的影象感測業務，是索尼第四任社長巖間和夫（Kazuo Iwama）培育出來的成果。開始的時候，這項業務不僅一點利潤都沒有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說的，“要到我不在的時候才能帶來收益”。如果缺乏未來的眼光，根本沒人會這樣去投資。 索尼第一代首席財務官伊庭保（Tamotsu Iba）直言不諱地批評索尼領導人為“非技術型的經營者”，過於重視數字上的改善，總是在技術開發現場追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態。“當然，規定一定的時間是有必要的。但是有競爭力的、獨有的技術開發，是需要投入一定時間的。成大事的經營者必須有‘不管花多少金錢和時間，總有一天會開花結果，相信這一點並依靠強大信念做下去’的判斷力。但是，現在的索尼並沒有具備這樣判斷力的人才。” 索尼也不再做中長期的播種，不再儲備長遠而必要的技術。 5/ 被美國模式破壞的心流管理 索尼凋零的最大原因，用土井的分析來看，乃是因為在20世紀90年代後期，索尼感恩戴德地攝取了美國的合理性經營模式，而把自己的長處——心流管理模式漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作，後獲得諾貝爾物理學獎的江崎玲於奈（Leo Esaki）曾說過“在索尼裡是混亂而有序”。土井認為，混亂而有序能夠讓工作現場產生活力，此即心流管理的狀態。而自創業以來，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。 以此觀之，企業並不是靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中獲得滿足感，這才是“心流管理”的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視“外部動機”的手法。在美國，高薪水和優厚的待遇會吸引員工，但是在日本卻未必能完全做到。報酬固然很重要，但是工作是否有意義、公司是否有價值也是十分重要的。那種為了什麼事情而去拼搏的想法不是隻有金錢才能換來的。 令索尼自身強大、從內部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼創立意向書提到的“自由闊達的理想工廠”“去做別人沒做過的事情”等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創業精神耗盡、唯關鍵績效指標（KPI）論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入“成功的詛咒”。