作者丨曹升

背景：目前疫情對零售業造成巨大影響，階段性消費被抑制，線下流量斷崖式下滑，導致現金流危機。90%的上下游企業不能正常開工，不得不降薪減員，今年就業壓力會比較大。

一、新零售主要特徵

1.傳統零售與新零售

從商家視角來看，傳統零售是一種大批量買進小批量賣出的商業業態。

我講的新零售跟別人不一樣，不站在商家視角，也不站在渠道視角，而是站在客戶視角。

對客戶來說，從重度決策降維到輕度決策就叫新零售。從這個角度來說，沒有2C跟2B之分。

2.重度決策與輕度決策

什麼叫重度決策？什麼叫輕度決策？

大概分成這5個維度：是不是剛需？是不是高頻？貴不貴？決策流程是不是複雜？競爭是否激烈？等等。

只要能把重度決策降維到輕度決策，就是新零售。反之把輕度決策抬到重度決策，變得跟2B一樣，決策流程特別複雜，那就不是新零售。

3.人場貨邏輯變遷

人的邏輯變了：

傳統零售是單純消費者+低維一元流量。新零售是商業合作者+高維多元流量。

以前是掏錢就行了，現在即使不掏錢，你也是我的商業合作者，比如美團、拼多多的拼團。

場的邏輯變了：

傳統零售是購物型門店，導購式銷售。新零售是文案即終端，場景即門店。

以前不到店裡面來，就沒辦法消費。

現在文案即終端，文案跟導購是一樣的。不在購物場景下，照樣可以賣東西。客戶有可能看到一個文案就下單了。

貨的邏輯變了：

傳統零售是功能消費+品牌消費。新零售是功能消費+情感消費+內容消費+服務消費。

以前買東西要麼認功能，要麼認牌子。現在不一樣，年輕人喜歡內容消費和服務消費，情感消費顆粒度比以前更細。

二、企業戰略自救選擇組合一

我不太喜歡提自救，這個概念不對。準確地說疫情只是企業面對的重大困難之一：

自救本質上是面對重大困難時的自我突破。

第一組：需求導向型和競爭導向型

需求導向和競爭導向是相對的。一般來說，你要是需求導向，就難以做競爭導向。

1.需求導向型—增量競爭

需求導向是增量競爭，始終在增量的方向上走。

企業面向客戶的需求有三種：

第1種，滿足需求。這一層同質化競爭特別嚴重。

第2種，創造需求。客戶有需求，但是還沒完全表達出來。我創造這個需求，競爭就稍微少一點。

第3種，引領需求。喬布斯說，我是不做任何市場調研的。為什麼呢？因為蘋果是引領需求的，一直是增量競爭。

2.競爭導向型-存量競爭

競爭導向是存量競爭。

我們兩家面向的是同一群消費者，他們的購買決策點都差不多。只不過在某一點上我比你強，我就向消費者不斷地宣傳，在這方面替代你。你死我活，這是存量競爭。

第二組：成本領先型和解決方案型

3.成本領先型-運營競爭

成本領先就是運營競爭。同樣幹這件事情，我能比你幹得好，成本比你低，你玩不轉。

7-11作為產業路由器，一邊連線小店，另一邊連線小供貨商，整體降低了運營成本。網路效益發揮得好，還是能賺錢的。

4.解決方案型-技術競爭

解決方案型往往是定製化的解決方案，有技術性抓手，可替代性小。這是一個大技術概念的競爭，包含技術專利、管理團隊本身的商業智慧、運營的競爭、戰略的競爭等。

下面，我們就來看幾個案例。

案例1：阿利茄汁面（需求導向型-增量競爭）

河南省是麵食大省，主要以區域、工藝為驅動，有燴麵、滷麵等，在河南做麵館是很難的。

銷售有三大痛點：

第一，目標客戶是誰？不要說我做的是面向全民的，國民級商品現在幾乎找不到。

第二，客戶為什麼買你？為什麼買是個決策點，客戶怎麼決策的？

第三，客戶買的是什麼？這是消費內容，客戶究竟消費了什麼？

阿利茄汁面創始人一開始賣的是米粉，結果同質化競爭嚴重，目標客戶也不明確，沒賺到什麼錢。要破這個局應該怎麼辦？

需求有三種，引領消費、創造消費和滿足消費。阿利茄汁面就想創造消費者，用需求導向法來思考：

有那麼一群人，他們有消費需求，但是現在還沒有被滿足。

這是一群什麼樣的人？希望他們付費能力強一點，可能是年輕人。

年輕人有什麼需求？有沒有對健康+時尚感興趣的年輕人，我們給他生產一款麵條。

到健康裡面去找元素，怎麼找呢？還是很容易的。

無論中餐西餐都認可番茄的營養價值。大家都有拿蕃茄醬來調味的習慣。番茄既有健康的元素，又有調味的元素。中國人認可這麼一個東西，使用者認知成本低。

因為是給河南省的年輕人生產一款健康時尚的麵條，給它起個新品類，叫阿利茄汁面。這是一個偏南方的時尚型品牌標識名。

後來阿利茄汁面為了做大規模，到河南省地市級一線商圈去開店，漸漸開啟局面，很多年輕人認可它。

中國傳統零售業一般按照三個標準來決策：

第一，按地域，你是哪個地方的？

第二，你是經過什麼工藝做成的？

第三，你的原材料是不是有獨特性？

阿利茄汁面跳出來，按照使用者需求進行決策。年輕人喜歡健康時尚的麵條，我來給你生產。

所以有人會說，中國所有的行業都值得重新再做一遍。其實，底層邏輯是說，我們要跳出傳統零售的三個決策標準。

一流企業做標準，做什麼標準？不是做生產標準，而是要做一個顛覆性的使用者決策標準，但凡能做到這點的，都會有大成功。

江小白也是顛覆使用者決策標準，跳出傳統白酒的三大決策維度，創立了新品類——小鎮青年聚會用酒。道理是相通的。

回到阿利茄汁面這裡來，它2018年開到二十幾個店時，又出問題了。收入增長，利潤下降。開得越多，利潤降得越快。

很多中國企業都出現這個問題。

我認識一些老闆非常有意思：

收入一個億，毛利很好。毛利50%，淨利潤30%。哇，很牛。

收入兩個億，糟糕了，利潤不漲，毛利從50%降到30%。

收入三個億，毛利降到15%，越做越虧。這是什麼原因？

這個局也要破，阿利茄汁面還是沿著需求方向走。

我是為誰服務的？我是為年輕人服務的，要滿足年輕人的不同場景下的消費需求。

於是2019年它改變了策略，投資了有井有田。有井有田是2C社群電商，覆蓋了河南省許多社群，它倆服務的是同一群人。

以前是按照專業化來進行分工的，兩個領域做的事情不一樣就是異業。現在只要服務同一個客戶群就算是同業。

年輕人願意出來吃健康時尚的麵條，也願意在家裡吃新鮮的蔬菜、雞和肉。阿利茄汁面和社群零售服務的是同一類客戶群。

從異業變成同業，還是圍繞著使用者需求走。把以前使用者沒想到，或者想到但找不到一個成規模渠道實現的事情做成了。

案例2：哈囉單車（需求導向型+成本領先型）

自救是每當我面臨重大困難的時候，怎麼自我突破。

共享單車整個行業陷入困境，後來者哈囉出行如何破局？

首先，產品結構就不能過於單一，僅僅提供最後一公里的使用者價值。

其次，圍繞著使用者需求再往上拉，從單車往兩輪出行更多的方向去走，比如電動車、摩托車。

然後，再往四輪方向去走，在行業內拉昇使用者的需求。根據不同的使用者需求推不同的產品，進行測試。

假如我是哈囉出行，這時候就要思考了：

如果做四輪出行，那就跟滴滴乾上了，滴滴可能把我給滅了。

如果做兩輪出行，我現在除了單車之外，還能做什麼？在美國有助力滑板車、電動平衡車，目前在國內還沒有什麼特別的成規模的。

只能往電動的或者汽油的兩輪摩托車方向去走，可是誰會用呢？ 誰有客戶需求呢？

兩輪出行也無法解決共享單車客戶付費難的問題，大家都把它當成是類公共交通，付費意願度還是很低的。

前面的局破完之後，並沒有真正的找到什麼模式，所以第2輪還是要破局。

誰是兩輪出行的最大受益者？誰的利益會受損？這兩類人都有可能成為我的客戶，他們都有可能來給我付費。

本地生活服務平臺高速增長，阿里、美團都在主業上競爭，沒在輔業上競爭。

他們在騎手相關的經營成本上還是非常粗放的。外賣騎手的交通工具、能源管理以及後服務，是一個巨大的企業級市場。

如果為它們生產專用的騎行工具，購買成本低、保養成本低、運營成本低，他們會有付費意願。

現在都沒到這一步，正好是一個市場的空白點。

哈囉出行就去找了阿里：

第一，我幫你生產車；

第二，把燒油的車換成充電的；

第三，幫你建換電站。

我幫你省下錢，客戶利益不就大了嗎？

圍繞這三個需求，哈囉出行從2C兩輪出行變成2B服務商，找到了一個巨大的增量市場。

整個共享單車行業都死掉了，2018年哈囉出行是唯一一個拿到融資的。阿里投了四億美金。

後來，阿里、哈囉還跟專門做電池的寧德時代一起成立一個10億元人民幣的合資公司，專門生產騎手助力車的電池。

這就跟原來的共享單車完全不一樣了，哈囉出行為本地生活服務商節省外賣騎手運營成本，成為提升外賣騎手運營效率提供解決方案的服務商。

哈囉出行最後能不能成功，我們還要去觀察。它還要在成本領先這方面下功夫。

需求導向一定是增量，最好的競爭就是沒有競爭，我幹這件事情很難，行業壁壘很高；或者我有先發優勢，我先幹了，你們還沒跟上。

創新還是非常難的，但是你一旦做成，收益極大。難行道易成功，易行道難成功。容易走的路競爭對手多，難走的路一開始很困難，但是到最後你有一個抓手。

案例3：巴奴毛肚火鍋（競爭導向型-存量競爭）

火鍋跟茶葉一樣，需要破局。

中國是茶葉大國，不過對不起，你的消費有點低端。世界上排名靠前的大茶葉公司不在我們中國。

茶葉是這個樣子的，火鍋也是這個樣子的。整個行業都是比較低端的，我們找一個什麼東西出來，主打一個什麼東西出來，才能改變這個行業的命運？

巴奴毛肚火鍋把毛肚和菌湯的位置拱得特別高，然後不斷向消費者傳遞，我們是毛肚菌湯專業戶，你不來嘗一嘗會後悔的。這是一種商業套路，主打產品主義就是競爭導向型。

楊記興臭鱖魚走的也是產品主義的路子，本來只是徽菜裡面的一道必點菜，後來把它打造為招牌，連名字都改了。

給別人的印象就是，名字叫臭鱖魚那家肯定做得好，不然它怎麼敢打這個牌子呢？

於是楊記興臭鱖魚在北京的銷量從一天只能賣幾十條到一天能賣3000多條。

客戶認知是很難改變的，楊記興沒有去搶其他品類的份額，而是把臭鮭魚作為招牌菜，把喜歡吃徽菜的一些人給拉過來。這就是競爭導向。

巴奴毛肚火鍋打造知名度的辦法是跟海底撈叫板。

海底撈以服務見長，巴奴一上來就叫板，服務不是我們特色，毛肚和菌湯才是。

主打產品主義，是不是就不做服務？錯。它的服務照樣做得很好，只是不宣傳。有點像手機一樣，手機可以打電話、可以發簡訊、可以上網，這些是標配。

標配為什麼不宣傳？主要是為了突出差異化。

所以它跟海底撈一叫板，海底撈你不要去跟他迴應，你一回應你不傻嗎？

除巴奴之外，肯定還有無數個火鍋，都不迴應，就沒有話題，大家也不知道。你一回應，大家都知道了。客戶都不傻，一聽就知道你講的是哪一個。你這不是在幫它做廣告嗎？這不坐實了它確實好嗎？

叫板和迴應時間一長，巴奴知名度大大提升，成功從一個地方火鍋變成全國性火鍋。

這就叫針鋒相對的營銷，競爭導向型。

這個策略還是很聰明的，先在行業內破局，地方性的火鍋再破一次局，借個勢站在海底撈的肩膀上。

案例4：餓了麼（競爭導向型+解決方案型）

餓了麼起步在一個非常小的市場，上海交大閔行校區。餓了麼有一個強勁的對手，叫小葉子。小葉子搞降價促銷，點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價格補貼把餓了麼打死。

兩家產品嚴重同質化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在使用者看來，點小葉子的外賣跟點餓了麼的外賣沒啥區別。

這個局怎麼破？競爭就要守正出奇啊。我不能在正面市場上跟你拼，那我在一個側面市場跟你來競爭。

首先，餓了麼在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。

因為它們的目標客戶都是大學生，同一個客群裡要提供更聚焦的產品。

小葉子起送價25塊錢到50塊錢的商家，竟然佔了將近一半。這部分產品，與大學生需求不夠匹配。於是，餓了麼主攻18到25塊的外賣。

客單價18到25塊的大部分是什麼店？

夫妻店。他們絕大多數沒有做網路外賣，這是個重度決策。這怎麼辦？

餓了麼用的方法是：

幫夫妻店免費裝一臺相容電腦，價格僅1500元（品牌電腦要3000元），每週給他們帶幾個盜版碟，老闆娘在休息的時候還可以看看電影、追追劇。

所以，餓了麼在核心產品之外，增加了一款服務型產品。先做電腦服務商，後做外賣服務商。借2B的差異化，來化解小葉子在2C端價格補貼的攻勢。

餓了麼又開發了一款金融型產品。

小葉子跟餓了麼兩家都是拿銷售額提成的8%，作為佣金收入。

餓了麼推出一款定價4800元的服務年費，不再按照每月8%算了。這一款產品針對那些每月提成超過500元的商家，認知成本低，特別好推，很容易實現輕度決策。

這款產品對核心產品有沒有影響？

當一個商家既在了餓了麼這邊付了4800元年度服務費，又在小葉子那邊有8%的提成，就會覺得那8%有點浪費。他會主動要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了麼這個平臺上來。這種定價策略又幫助餓了麼引流。

還有一些方法，因為時間關係，沒辦法展開介紹。經過9個月競爭，小葉子就主動放棄上海交大閔行校區外賣市場了。

案例5：玉子屋（成本領先型-運營競爭）

日本最大的外賣叫玉子屋，玉子就是雞蛋的意思。一天只推薦一款，一天大概賣十幾萬份，一年下來收入人民幣6個億左右。

在日本做外賣跟在中國做外賣是一樣的，競爭很激烈。我前面說過銷售的三個痛點：客戶是誰？為什麼買？買的是什麼？

如果只做普通外賣，這個東西難道只有我能提供嗎？其他人不能提供嗎？不可能。

玉子屋破局的策略就是：

做團購，10人起訂。實行預定製，早上9:00~10:00集中預訂，超過這個時間，對不起，我們也不負責。不提前預定，到店裡來也買不到。

戰略就是我選擇做什麼，同時我不做什麼。

外賣這個行業經營波動性太大，經常容易虧損。日本外賣的破損率在2% 左右。有時賣太火了貨供應不上，有時是做太多又賣不掉。玉子屋怎麼規避這個經營風險呢？

每天只做一款，自己開車進貨送貨。這樣做的好處是採購簡單，物流也簡單，大大降低運營成本。

每天中午送過去，下午再把飯盒收回來。這樣一來，每天就有兩次跟消費者接觸的機會，順便問問他們：

今天我們飯哪點不好吃？什麼東西剩下來？你給我提提意見，下次我改進。接著再問一句，明天你們還訂不訂，如果訂的話，大概訂多少份？這樣就把第一手的資料拿回來。

日本電視臺NHK對玉子屋做過一次專訪。前一天晚上到玉子屋，問他們老闆，你們預測明天可以賣多少份呢？

到第2天中午他們全部賣完之後，玉子屋清點了一下銷售資料：63126份。

玉子屋成本極其領先，在使用者需求上面幾乎沒有波動，特別厲害。這就是中國企業跟日本企業的差距。

案例6：閃送（成本領先型+需求導向型）

在閃送起來之前，同城快遞是次日達，第2天送到。在商業運營模式上是統收，先去收件，收完之後統一物流集中在一起去配送。因為運送成本比較高，還限定了起送價。

閃送的商業機會的底層邏輯來自於兩個方面：

第1個是成本領先型，採用眾包模式。

第2個才是需求導向型，有增量市場。在次日送達之外，大家對1小時送達是有需求的。關鍵在於我們能不能把這些需求給找出來，同時讓使用者願意付費。

為什麼其它的同城快遞不願意接這樣的單子？既然有這麼好的市場，為什麼它們不接？因為負擔不了運營成本。它們沒有用眾包的方式，所以成本有沒有領先。

閃送一開始只做2C不做2B，這是為什麼？2B的單子好接，但是有可能一下子把快遞員全部調走了，讓後來下單的使用者體驗極差。所謂運營都是細節。

閃送是怎麼驗證需求的呢？

按道理說應該做一個成熟的產品出來。閃送沒有按常規來，直接做了一個PC端的頁面，就到網上去招攬客戶了。

客戶打來電話，提出需求，他們就發簡訊給幾個閃送員。誰願意去送就接單了，然後想辦法按時送到。整個過程用手工在模擬真實的產品。

剛剛上線第1天就接了一單，真有人下單了。

閃送專門去調研，問那位客戶為什麼要下單？為什麼要買1小時送達？

那位客戶的回答非常有意思：我買的是燃眉之急。

我們今天準備跟另外一個客戶籤協議，那個客戶希望我們今天送個樣品過去，如果這個樣品送不到，會影響到我們籤協議。所以，你今天幫助我們同城速遞過去，真是解了我們的燃眉之急。

假設是我自己打個車過去再回來，機會成本加上打車成本很貴的。你們這個價錢不貴，我願意買你們的服務。

閃送是怎麼傳達客戶利益的？

1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達。

沒有那麼虛頭巴腦的東西，傳播效率非常高。生意一定是陌生人滿意。客戶易理解易記憶，也就容易作決策。

所以客戶為什麼買？就衝著這三大視覺化的客戶利益。

隨著業務不斷髮展，閃送已經進入到了阿里、京東、美團佈局的新零售賽道。

一開始僅僅是個工具幫你送東西，現在的送東西可不是同城物流這麼單純，實際上是新零售的一個觸角。

比如你買了海鮮之後，誰幫你送？有些海鮮店就掛了一個標記，我是由閃送來幫我1小時送達。下班前買，晚上回家就可以做成菜。

可是除了閃送幫你送，難道京東就不送了嗎？天貓就不送了嗎？盒馬鮮生就不送了嗎？美團外賣就不送了嗎？巨頭們就都過來了。

實際上它的挑戰非但沒減輕，反而更大了。儘管它是目前同城速遞中的第一，但是競爭對手反而變得更多更強大了。

高維對手入局，怎麼去跟它鬥爭？比送得快，比價格便宜？不能這麼幹。

這時候大資料和推薦演算法的優勢就顯現出來了。

假設我們統計一下，70%的男的給女朋友送東西都送一束花，另外加一個小蛋糕。

當第71個人來的時候，告訴他，根據大資料我們推薦你送這個花，又便宜又好。70%的男的都會選擇。

關聯推薦又說，他們送花的同時一般還送個小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。這一塊小蛋糕也有56%的人選擇。我推薦給你，你就用不用沒關係的。

這就從燃眉之急到了傳情達意，從送貨到送貨的同時+導購。導購的價值更大，現在閃送又註冊了一個商標叫閃購，往上游走。競爭躲是躲不過去的，只能迎難而上。

閃送也是成本領先型。如果成本不能領先，整個這盤棋就玩不轉。有了解燃眉之急這個抓手，再傳情達意走，做得還是不錯的。

案例7：好色派沙拉（解決方案型-技術競爭）

沙拉競爭很激烈，好色派沙拉是怎麼破局的呢？

在大家的認知裡，沙拉是一個前菜，不是主食。它的定位是專注於主食沙拉的性感生活方式品牌，這就有差異化了。

定位有了，客戶在哪兒？商業化路徑在哪兒？使用者觸點在哪兒？獲客成本怎麼降下來？

找到300家健身房和瑜伽館合作，成為他們的供應商，為使用者提供健康科學的主食沙拉。

這是一個雙贏的方案，你多出來一個使用者需求，使用者在你這多花一份錢，你又沒有生產成本，配送成本都我們來，你就負責賣。於是變成服務輸出。

案例8：米其林（解決方案型+需求導向型）

米其林以製造輪胎起家，是全球輪胎製造行業的領導者，多年以來一直佔據全球市場份額第一。

1900年，米其林推出旅遊指南、餐飲指南等多種出版物，成功地把自己從輪胎的功能營銷，升級為優質生活的內容營銷。

現在，米其林三星餐廳，是全球最權威的餐飲評選榜單之一。

2007年，米其林為歐洲排名前5的物流公司——弗瑪物流，提供輪胎零售化和車隊整體輪胎解決方案服務。按照公里數收取輪胎使用費，以及節省成本的50%歸屬米其林。

假如這塊成本是4000萬，用了我的方案之後今年只花3000萬，省下1000萬，我們倆一人一半，你要給我500萬。另外你租我輪胎，你得付我錢，按小時付費。

這不就是從重度決策到輕度決策嗎？本來我買一個輪胎很貴的，現在變成按小時租，便宜很多。效果非常理想，最終為弗瑪物流在輪胎領域節省了30%的成本。

這就是典型的2B企業的新零售，從重度決策到輕度決策，從賣輪胎到租輪胎，再到整體解決方案。

三、企業戰略自救選擇組合二

我們這一部分，分成三個維度：

經營產品是產品競爭。

經營使用者是使用者競爭

經營內容是流量競爭。

阿里強於經營產品，在經營使用者方面弱一點。騰訊強於經營使用者，電商就不行。

一流企業做標準，最牛的標準就是使用者決策標準，所以經營內容既可以是引進流量，也可以是幫助客戶做決策。這也是多維的。

我們來看幾個案例。

案例9：華風愛科（經營產品+解決方案+增量需求）

華風愛科是國家氣象局和美國最大的氣象服務公司AccuWeather合資公司。目前，市場上90%以上的安卓手機，均使用來自於華風愛科的氣象資料。

大多數2C天氣查詢產品同質化，客戶支付意願極低。如何破局？

我們來看產品三個維度：

第一個維度：天氣預報。使用者使用量大，付費意願低。

第二個維度：把區域歷史資料提煉出來，做成一款產品。誰會買？物流公司、航空公司、海運公司願意買。

第三個維度：商業解決方案。

這個解決方案一定是個增量需求。在什麼場景下，服裝公司會有需求呢？

服裝公司每年開定貨會的時候。要提升經銷商對我們服裝產品銷售信心時，一方面，會從服務專業本身潮流來解釋；另一方面，也要從長達9個月的天氣預測來解釋。

這個9個月天氣預測的需求是增量市場，這就是經營產品。相當於，把產品從初加工，到深加工，再拉昇到終端商業品。

產品拉昇了，使用者也是不斷的調整，從2C變成了2B，找到2B的增量需求。

案例10：厚朴方舟（經營產品+B2B2C+成本領先型）

厚朴方舟是中國赴日本最大的腫瘤治療服務機構。

換句話說，厚朴有日本最好的供應商，其他人就沒有嗎？難道這些供應商這裡籤獨家嗎？不可能的。

傳統海外醫療服務商，是按照醫療總額收服務費。這樣服務商與客戶之間是競爭關係。

病人和家屬一方面希望把問題處理掉，另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務上來說，醫療服務費就跟餐廳一樣，你在這我這花1萬塊錢，我收15%服務費，收1500元，所以我希望你花的越多越好。

看病貴與老百姓支付能力相沖突，如何實現產品增長？

我們來看看厚朴方舟的怎麼經營自己的產品？

它採取了一價全含的定價策略。

去日本看病的時候，最大的麻煩在於體檢要排隊。檢查之後，醫生說“再加一項體檢”，加上體檢，定期還要排隊兩週。兩週完之後醫生說“好，趕緊住院”，又要排隊兩週，整個流程非常慢。

只要把痛點給解決，能解決供應鏈，就能一價全含。

你在日本待50天和待20天，花費總額是一樣的，於是，我會想盡一切辦法壓縮不必要的流程，讓病人在最短的時間內接受最好的治療。

它的核心就是精細化運營和供應鏈管理。

做到這一步之後再往上走，就是2B服務商。因為畢竟到日本去看重病，一下要花幾十萬，只能是有錢的人買這個服務，老百姓花不起。

如何讓老百姓也花得起？如何讓高階醫療能覆蓋更多的老百姓，變成普惠醫療？

找保險公司合作出一款預防性的保險產品，平時交小額的保費，一旦生病就用這個保險去治療。兩邊都打通之後，又衍生出很多款產品出來。

第一，託管日本大醫院的國際部。這也算是一個產品，一個新使用者。

第二，跟國內保險公司合作，基本上國內去日本的保險產都是他們在提供服務的。

這就是不同的客戶，從2C變B2B2C，產品的形態和使用者價值都發生了巨大而深刻的變化。

這樣，厚朴就不是一個海外醫療服務商了，而是個醫療精算服務商。一下子，與大多數服務商就完全區分開了，差異化優勢特別明顯。

案例11：愛風尚（經營產品+經營使用者+經營內容）

愛風尚是個老人鞋品牌，針對老人穿鞋的痛點做了很多改進。

愛風尚在使用者運營上做了什麼？

跳廣場舞的老人多半已經退休，社交屬性特別強，喜歡在一起聊天、聚會。

愛風尚因此比傳統鞋多兩個維度，一個是經營產品的維度，一個是經營使用者的維度。整個品類也不一樣，它就變成了廣場運動服務商。

更有意思的是，廣場舞是在一定場合下的公開運動。

除了穿的鞋子有痛點外，還想時尚一點，漂亮一點。穿整齊劃一的衣服，顯得我們的團隊更精神一點。同時臉上要抹點東西，戶外環境有Sunny、風沙、下雨，因此大家有護膚的需求。

這樣一來產品邏輯就很清晰，我可以賣鞋，可以賣服裝，可以賣化妝品，把原來打不通的東西一下子打通了。

他們也開始做直播，經營內容，每次直播多的時候還有好幾萬人線上看。

愛風尚的創始人有電視購物的基因，在跟中老年人打交道、人性的洞察方面還是很牛的。

這就是典型的經營產品+經營使用者+經營內容。愛風尚未來還有很大的商業機會。

案例12：赫曼·米勒（經營產品+經營使用者+經營內容）

赫曼·米勒是美國最大的辦公傢俱的製造商，有段時間經濟危機，全行業大客戶的支付能力都下降。怎麼辦？找增量市場。

以前的喜歡老闆桌老闆椅，真皮加實木，又貴又佔地方。彙報工作的時候老闆很舒服，員工不一定舒服。

大部分企業經營效益不好，但是網際網路在高速增長。這顯然是增量市場。

那麼問題又來了，是為網際網路公司的管理層設計桌椅？還是為員工？如果為員工，使用者又是誰呢？

答案是程式設計師。

程式設計師越牛，他待在椅子上時間越長，他一定希望椅子是感覺舒適的。只要他感覺舒適，老闆不買也得買。

於是，赫曼·米勒就生產出全球第1款的人體工程學座椅。程式設計師確實很喜歡，口碑一下就傳開了。

價格貴怎麼辦呢？給它一個定位，頂級程式設計師專用座椅。它成為一個超級內容型的大單品，後來變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標配。

按道理說程式設計師是沒有支付能力的，常規的做法是去找企業的老闆或者採購，但他們直接去打程式設計師，老闆為了招攬人才就願意買。

於是，B2B企業，也有了內容營銷，變成了B2C2B了。

四、新零售長期戰略

這次疫情是短暫的。我們更要關注新零售的長期趨勢。

傳統零售是貨場人的順序，注重專業分工和業態驅動。新零售是人場貨的順序，注重使用者洞察、協同效應和資料驅動。

1.人的邏輯-消費分層

傳統零售的人，是線下出錢的消費者。

新零售的人，是擁有豐富交易歷史資料和社交資料的線上數字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業合作者，擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業合作價值。

人的消費分層，有些人在我這不花一分錢的，他在我這消費內容，也是我的客戶。

為什麼？幫我省廣告費。

所以，內容消費有4種身份（生產者、分享者、體驗者、傳播者），產品消費有4種身份（創造者、贈送者、銷售者、消費者）。

比如拼團就是幫拼多多開個微店，三人成團，一湊齊買完，這個店就消失了。買東西的人成為銷售者，除了掏錢之外，也幫拼多多去賣貨。

2.場的邏輯-場景分層

傳統零售的場，是指線上線下銷售門店。

新零售的場，邏輯就完全顛覆了：“觸點即終端，場景即門店。”除了購物場景，還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場景下也能激發消費需求。

比如特朗普正在演講，女兒站在旁邊。這時候在手機上看到新聞照片上，他女兒衣服上面有個點在不斷地閃，你點進去一看，原來淘寶裡面有同款衣服，188元包郵，你覺得還不錯就下單，馬上就能進行轉化。

3.貨的邏輯-決策分層

傳統零售的貨，是高慾望消費下的功能消費品。

新零售的貨，是消費者需求的反向定製品，是消費者支付意願度更高的體驗型消費、內容型消費、服務型消費等的解決方案。

海底撈在抖音裡面的一些內容就是決策引導，刷到抖音裡的一些奇怪吃法，有一些人就會迫不及待地去海底撈嘗試一下。

貓爪杯為什麼給星巴克帶來這麼大的流量？杯子的功能沒有任何改變，但是大家喜歡萌萌的感覺，像貓爪一樣特別。

倒進去一個有顏色的飲料，跟貓爪形狀一樣，很多小姑娘喜歡，希望男朋友買，爸爸買或者老公買，表達一下對自己的關愛，這是情感消費。

五、總結

傳統零售是以大批量買進、小批量賣出而且往往是向終端產品去的。

我們不站在傳統視角，從客戶視角來看。新零售是從重度決策降維到輕度決策。在我們看來，2B等於重度決策，2C等於輕度決策。我能把2B降到輕度決策，也就是2B變成新零售了。

疫情只不過是人生中的漫漫長河中的一小段艱難困苦的時光而已，到了2020年4月份，你還不能自救和和恢復正常生產運營，那就說明你的公司真的出大問題了。

所謂自救，不過是面對重大困難時的自我突破而已。