首先來看一張圖，講的是線上文化領域的市場規模和滲透率。
大家可以看一下各個細分領域的對比情況，可以發現線上教育是整個線上文化領域最大的市場，整體市場規模快3500億了，而目前所有大廠加一起估計不到20%的市場佔有率，所以大家要對整個市場的規模抱有足夠多的信心，線上教育未來一定還存在很大的市場機會。
教育產業網際網路的4大背景與5大要素
我們先從教育產業網際網路說起。為什麼教育產業網際網路突然火了？
什麼是教育產業網際網路？
就是以雲計算、大資料、人工智慧、智慧終端以及網路優勢，來提升整個教育產業的內部效率和外部服務能力。
教育產業網際網路在過去的幾年飛速發展，四大因素為教育產業網際網路提速，線上線下結合成為行業標準，市場規模將破萬億。但發展至2021年，教育產業網際網路的4個背景也逐漸清晰。
第一，人口紅利消失。出生率的下降，意味著機構的招生人數之後可能會逐漸下降，機構服務成本也會變得越來越高。
第二，C端流量見頂。中國網際網路的線上人數在2020年普及率已經達到64.5%了，移動網際網路紅利可能快結束了，包括線上教育可能獲客成本也到了幾千塊錢，在首次ROI（投資回報率）能1:1的都很少。
第三，監管加深。在2018年到2021年整個政策對於行業的引導性越來越強。機構的合規成本會變得越來越高，相應的就是現金流減少，所以需要有第三方的服務機構來做一些降本增效的事情。
第四，OMO的理念相對普及。疫情之下，機構和學校對線上教育的理念有了很大提升。並且有一個標誌性事件，就是中國首個獨角獸級別的教育產業網際網路創業公司已經出現了，就是ClassIn，這是整個教育產業的一個里程碑事件。
教育產業網際網路透過招生、服務、教學、教研四個方向為機構學校賦能，最終會達到教學智慧化的C2M模式，市場規模破千億。
拆解招生、服務、教學、教研四個方面：
第一是師資賦能。包括師資輸送、教師培訓、雙師的直播錄播以及一些新型學校。
第二是生源賦能。再生源層面上一直有第三方的流量供應商來作為服務，但是對於機構常態化、持續性的招生問題，目前在行業內是沒有被很好解決的。教育領域大眾點評的模型已經被證明不可行。
第三是教研賦能。優質的教育內容是教育行業的持續需求，所有的使用者都會問了更優質的內容買單，在整個教育產業裡有一塊的產業是被忽略非常嚴重的，就是教輔或者教材領域。
第四是服務賦能。透過科技來賦能整個產業，然後來提高整個B端的運營效率。
教育產業網際網路包含五大要素，網路結構佔有越多的要素及資料，將會產生巨大的網路協同及資料智慧。
我們把整個機構的5大要素給拆開，包括前端的教研，師資、教學、服務、招生這一部分，會發現S to B to C這樣一個產業網際網路模型本質上是要拆成兩塊的，一部分是前面的S to B，另外一塊才是透過B去服務C端。
S to B端部分，也就是透過供應鏈或SaaS這種方式來解決B端機構的高頻剛需痛點的問題，然後來實現較低階業務的規模化。這個部分，可以透過教研去做，透過師資去做，以及透過教學去做，還有透過一些方式來做服務及招生。最終的核心目的都是幫助B端來更好的服務C端。
這些所有的業態在整個之前線下的業態中其實都是有存在過的，後續創業者們在各種各樣的單點上進行了一系列服務，包括數字化教材教輔題庫、線上的師資外包、以及AI的直播錄播課，教學裡面的雙師教學系統、教務財務系統以及前端的工具等等。
做教育SaaS或者to b業務分析的時候，你會發現其實你是很難把一個機構獨立的塞到某一個模組去的，因為很多時候做教務的機構，它也會提供某些教學相關的東西，比如說某機構是一個線上教室的工具，但是它一樣會在前後端來提供一些互動管理。因為大家在佔領了某單一模組之後，然後其實會逐漸的向周邊去延伸，來想辦法把整個機構的線上化都在自己的平臺上去完成，來完成整個資料的串聯結構化的儲存，最終有可能會利用演算法來走向智慧化，做出智慧教學。
教育產業網際網路 vs 傳統SaaS？
有一個經常會被問到的問題，產業網際網路和所謂傳統SaaS的區別在哪？
我覺得SssS是某種表現形式，或者它有可能會是個一級業務，單純的SaaS價值不大，以SaaS為核心為客戶提供更廣、更深的服務才是核心。
左邊這兩張圖裡，你會發現在做一級SaaS業務之後，其實是可以去上游來做一些資源的集中採購。把最初的一級的業務插進去之後，只要它的使用頻率足夠高，使用者滿意度很高，留存率很高，接下來我們可以做更多。然後，當一級業務足夠廣的時候，就可以在上面做一系列的服務整合。
所以在上面提到的5大要素，在某個單一要素做得越深，或者說使用者對你的依賴度越高，你在單點上創造的價值就越高，相應的話就是你在這5大要素裡面佔比越高；佔有的要素越高，整體給機構帶來的服務價值就越高，體現出來的可能就是你單個機構能夠創造的收入，你的利潤以及你的替換成本，你在行業的競爭度等等。
右邊這個圖是一個微笑曲線，拆到教培產業裡面左端是教研師資，右邊是招生，中間是運營，相應的在整個教育教學產業裡面，其實能夠給學生提供教學服務的，以及能夠招來學生的人，他們創造的價值是最高的。這也是目前創業公司主要工作的兩個方向。
to B的關鍵邏輯：賽道門檻與替換成本
下方兩張圖是關於to B各個細分賽道的邏輯圖，在to B的各個產業環節裡面，賽道門檻決定了賽道集中度，而系統及內容產品的一個教學深度決定了短期內賽道門檻。
你會發現就整個線下K12這一塊，行業集中度一直是非常低的，原因在於賽道門檻。門檻越高、玩家越少，越容易形成集中。K12的整個產業門檻是非常低的，所以這一行業集中度一直都是不夠的。而關於教育裡面的各個產品，包括教輔、工具SaaS、軟體平臺教學系統、內容課程和學習測評等等，它們的集中度其實是在逐漸上升的。
接下來要提到的一個邏輯是替換成本，對於 to B領域來說，它最好的一點就是有替換存成本存在。因為對於C端來說，永遠對於更好的東西有更高的追求，所以C端的迭代、競爭一直會很激烈。但B端不一樣，如果一個SaaS裝進來了，其實不願意去替換的，替換成本其實決定了產品利潤。如果使用者的替換成本越低，，它利潤就會越薄。
教育系統就很典型，它可能部署在平板或在大屏上，學生所有的使用資料都在這個系統上，師生的教學習慣在上面，整個學校的資料都留存在上面。如果一替換，之前的資料損失是比較大的，所以只要使用體驗能達到60分到70分，使用者就可能就不會選擇去換它，這是B端和C端很大的一個區別。
相應的把這兩條邏輯拉到一個二維的表裡，就會發現所有的to B的產品其實可以劃分成4個象限，也就是替換成本的高低，賽道門檻的高低，其實可以劃為4個部分。
我一直以來是非常傾向於投第一象限產品的，也就是替換成本高、賽道門檻高的方向。很典型的就是教學系統，北塔資本也在這部分有很多的投資標的。
我也發現在不同象限裡面，大家的商業策略是不一樣的，我一直給賽道門檻低、或者替換成本偏高的公司提的建議，就是趁著行業內玩家不多時儘快去擴張，有了資金後再反過頭來去最佳化產品，進一步提高自己的賽道門檻，然後把自己的整個產品往右移，很典型的就是作業系統。
對於賽道門檻高，但是替換成本很低的產品，他們就會處於行業集中度是偏高的，但是利潤率沒有那麼高的情況。所以這個時候最好的方式就是把自己的整個產品進一步的提高使用率，然後嵌入到整個教學教研的環節裡面，把它的替換成本提高，這樣就能有效增加利潤。
最終我覺得大家其實處在任何一個賽道里面都沒有那麼安全，因為最終你會發現總是會有一個生態級公司出現，來對周邊進行一個覆蓋。這個時候就需要證明要麼有渠道價值，要麼有自己的內容價值，你是可以整合或被整合的，這樣的話才會有生存空間。
教育產業網際網路的機會：
教輔出版、教培/學校、早幼教
而在整個產業機會上，我們認為：在教輔出版、教培/學校、早幼教、職業教育領域內都存在巨大的產業網際網路機會。
中國整個教輔領域有大概500億的市場。這一塊如果加上數字化，整個市場規模過千億是沒有問題的，並且這個行業的線上化程度是非常低的。
第二個機會就是教培學校這一塊，也是我上面重點講到的。
第三個機會是早幼教領域，最近有一個政策在強推動，政策不允許帶紙質書進園了，傳統課堂就作廢了，這個時候老師該怎麼上課是一個很大的問題。這時候誰能解決這個問題，就能吃到一波政策紅利，然後在前後端去延伸，無論是提供一些教務管理也好，餐飲供應鏈也好，以及一些金融供應鏈也好，慢慢的就能夠把整個下游的產業整合。
第四個就是職業教育的機會，模型就是職業教育加就業外包供應鏈，透過跟傳統職業院校一起合作做專業建設，提供教學系統，提供教學內容等。另外一方面的話其實是當用戶學了你的內容後，其實能夠更好的向市場端去輸送人才，然包括甚至可以自己成立一個外包公司來為第三方做服務。
舉個例子，做程式設計師培訓的一家公司，前三個月對學生進行一些最基礎的知識普及，後面三個月會引入第三方大廠的人，帶領著這群學生們來做一些外包專案，讓學生來做實戰學習，並且這其中學生能在後三個月把他前三個月付出的課程費給收回來。在最後如果學生表現得好，網際網路大廠的人會把這群人給招走。接下來還會再收一筆獵頭費。這是個非常好的模型，它的整個利潤率是非常高的。
其實，在傳統線下也有非常多的這樣的模型，比如我在河南開了一個炸油條的店，然後很多人都過來學，學過之後他們特別需要我的麵粉或者我特製的醬料，這個時候我就會定期郵寄給他們，然後賣給他們，他們定期向我交筆錢，這是一個很典型的模型。
如果這個模型規模化起來的話，職業教育公司就是一個非常大的消費品的供應鏈公司，它能夠提供非常多的類似於供應鏈的產品，甚至能做出自己供應鏈品牌出來。
什麼人適合教育產業網際網路創業？
最後聊聊我們怎麼看創始人吧。
整個教育產業網際網路是一個相對偏複雜的模型，對創業團隊要求很高，既要具有B to B的渠道運營能力，也要具有B to C的產品設計能力，因為它本質上既要去服務B端，也要透過B端去服務C端，然後把整個產業的資料結構化的程度、資料的流轉效率全都給提高，並且接入更多的供應鏈產品，來降低整個行業成本。
所以，我覺得創始人畫像有四點非常重要。
第一，要對教育產業具有長期情懷支援，產業網際網路模型是線性增長的，沒有長期情懷支撐很難堅持下來。
第二，要懷有利他精神，你要永遠去為你的客戶著想。永遠要為你的客戶為著他們的客戶去著想。只有大家活得好之後，你自己才會活得好。這是一個非常重要的事情。
第三，要對b端和c端的需求有深刻洞察，你要知道這群人是怎麼想的。
第四，要具有很強的組隊能力，因為畢竟作為創始人單個人來說，不可能什麼能力都具備，所以找人是核心能力。
教育產業網際網路的熱門話題1：
從SaaS講起，SaaS一共分為兩種，一種是通用SaaS，一種是行業SaaS。
通用SaaS是我提供一個標準化的SaaS解決方案，然後給所有人去用，或者所有行業去用。它的產品功能一定是非常繁雜的，因為他為了服務所有行業的客戶就他一定要解決所有行業使用者痛點的並集，這個時候產品功能一定很冗雜，體驗其實是不佳的，也就是它給所有行業都能夠提供服務，但是每個行業只有70分。
機遇首先來自旺盛的市場需求，上游產品方需要有非常好的渠道來校，下游的學校需要有統一的入口，以及資料整合來解決資料孤島的問題；同時疫情之下也使得學校對於資訊化的需求激增。
另外一端，帶來的挑戰就是幾個其實是關於整個生態的特點，以及一些使用者屬性的原因。釘釘和微信都是通用平臺，而不是針對教育的行業平臺，也不是針對各個教育區域的個性化平臺。同時，對於教育資訊化生態而言，它們的應用其實沒有那麼繁榮的，雙方替換成本都不高，所以競爭會越來越激烈。另外，如何透過平臺實現商業化，也是他們必須考慮的部分，可能的方式是向B2B2C延伸，但其中涉及政策管控問題。
教育產業網際網路的熱門話題2：
教育智慧硬體
目前教育行業最主要的矛盾，來自於孩子想用手機學習和家長想去玩手機中間的一個矛盾，家長忍不了了，於是，家長就會對教育終端有很強的需求。
我有幾點核心認知：
1、單點需求永遠存在機會。
智慧手機的發展史，其實是先從一個單一需求突破的，然後向周邊做整合，最終出現普世終端+單場景終端的市場格局。
手機能夠解決我們非常多的問題，但手機很多時候這些問題只能夠解決了70分，也就是在其他方向上總會有需求，大家對於在痛點場景花更高額的價格買一個單獨的硬體，其實是存在機會的，所以單點需求上永遠存在機會。例如有道翻譯筆、訊飛錄音筆等。
2、智慧硬體的核心前提在於智慧財產權。供應鏈管理、渠道能力、終端服務能力是勝出的必要條件。
在某一個細分方向之上能夠拿到專利的人，它其實是有非常強的壁壘的，所以去判斷一個硬體公司的一個很簡單的標準就是它到底有沒有專利，如果硬體公司連專利都沒有，或者專利都沒申請健全的話，它一定是存在巨大風險的。
3、學習教育領域的通用終端硬體一定是和學校或者機構做共創才有機會。
使用者視角上，隨著學生的年級增長，學校教育或者機構教育在他的學習生活中的佔比會逐漸提升，並且學生在家庭場景裡的時間多數是被學校或機構驅動的，其實很少存在自學場景的。
所以在我看來，越往低年級，甚至只有0~3歲或者3~6歲這個階段存在學生的自學場景，越往高年級走，學生的一個教學場景就會被學校或者機構強驅動，這個時候學習教育領域的通用終端硬體一定是和學校或者機構做共創才有機會的，單一的學生自學基本上是不成立的。
4、教育智慧硬體團隊畫像：對產品研發、供應鏈關係、渠道管理都有很高的要求
我認為硬體其實是一個非常複雜的商業模式。對產品研發，供應鏈關係，渠道管理等都有非常高的要求，我也為教育硬體做了一個團隊畫像。
我認為團隊初始一定是個做硬體出身的團隊，可能在這個行業裡經驗有幾十年，並且對教育整個共創的場景有深刻理解，因為教育的使用者和其他的使用者差別還是挺大的。能夠在使用者們的需求和政策管控上能找到一個平衡點，然後在裡面找到一個空間來進行規模化的走量，並且要具備很強的硬體渠道和落地服務的搭建能力。還要具備很強的組隊和融資能力，因為硬體它是類消費品的邏輯，它規模化一定要很快，所以一定要有很強的融資能力驅動。