華為面試填表，不選D就出局了？任正非：人才不是華為核心競爭力

在華為的入職填表上，有一道選擇題，其中“你希望被分配到哪裡”的D選項是“國內外任何代表處（含艱苦、疾病和戰亂國家）”，只要你沒選擇D，你就出局了。

不僅如此，華為甚至在招聘中還有個對名牌大學的前幾名不考慮的不成文規定。

有很多人不解，但任正非卻有過一句話：“人才不是華為的核心競爭力！”

但如今的華為，擁有近20萬員工的中國高科技的領軍者，什麼才是華為的核心競爭力呢？

01任正非：人才不是華為的核心競爭力‍

今天的華為，已經是擁有近20萬員工的巨無霸了。

華為能從最早的幾個人，成長為今天的科技巨頭，即使平均算來，一年也得新進6000多人。

而據任正非才採訪中稱，30多年下來，從華為出來的人，也有十幾萬人了。

但一年要進大幾千新員工的華為，卻也有很多人在招聘的第一步流程，就被淘汰出局了。

據曾在華為奮鬥了8年的某華為前管理人員回憶，華為的招聘，有個一票否決。

當時應屆畢業生面試華為，在入職填表的封面上，赫然印著一道選擇題：

“請問你入職華為後，希望被分配到哪裡？四個選項分別是：A國內大城市；B國內任何代表處；C國內外任何代表處；D國內外任何代表處（含艱苦、疾病和戰亂國家）”。

很多剛走出校門的青澀少年，哪裡懂得那麼多格局觀，很多毫不猶豫地選了A或者B，而排除了最後一個選項D。

但殊不知，只要你沒選擇D，你就出局了，沒有然後了，直接被一票否決了。

因為華為要的是，你艱苦奮鬥的一個態度和格局。

華為早期還有一個不成文的規定，華為招聘對名牌大學的前幾名不考慮。

任正非在一次公開的報告會上說:“我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。”

華為的價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，相對於強調人才的技能，華為認為，比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

所以，當華為公司基本法起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力?”

“人才不是華為的核心競爭力！”任正非地回答出人意料：“對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

02如何成為華為奮鬥者？

任正非說，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是。

通俗來說，華為對人才的管理，就是如何讓人才融入華為的奮鬥者文化，成為奮鬥者。

一個新進員工，如何成長為合格的奮鬥者呢？

選拔高素質新員工、培養幫助新員工快速融入華為。通過了招聘的選擇題，一路過關斬將，最終進了華為，那麼，你將面臨一段富有挑戰性的訓戰結合的新兵訓練營。

入職第一課：奮鬥者文化

華為是以奮鬥者為本的公司、確定的是以奮鬥者為主體的文化，假設員工是努力奮鬥的，不能奮鬥者就不是華為人、是要被淘汰的，而華為決不讓奮鬥者吃虧。

華為新員工培訓的首要任務，就是透過各種生動活潑的方式傳遞奮鬥者為主體的文化，幫助新員工更好地理解奮鬥者文化；新員工培訓成功的標準就是新員工紛紛要求上戰場，到艱苦的地方和工作崗位去都不辭職。

一年一度的華為新員工座談會上，任正非都會出席並講幾句。

任正非說：“我們要不斷激勵員工前進，害怕到海外去、到艱苦地區去，害怕艱苦的工作，在華為是沒有出路的。”

簡言之，進入華為的第一課，就是奮鬥者文化的傳遞。

華為早期的培訓機構被叫做“西鄉軍校”，後來逐漸發展成了今天的“華為大學”。

新人進入華為後，要接受近一年的系統化培訓。華為將新員工編成幾個特訓營，新人先到一營接受產品培訓，三個月後到“使用者服務”前線實戰培訓，再過三個月才能調回總部，進入二營接受市場和客戶服務的培訓。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。

第一課之後，便是崗前的訓戰結合、新員工導師輔導和新員工轉正考核等4個階段，以幫助新員工認同並踐行華為核心價值觀、掌握崗位相關基本知識和技能，更好地融入到華為工作環境氛圍中去、在為華為做出貢獻的同時實現自身職業發展。

03如何不讓奮鬥者吃虧？

認識到人才的價值，也要給人才合理的回報。

華為在人力資源管理實踐中，自1997年起逐步建立並持續完善了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值等環節，形成了閉環的利益驅動機制。

全力創造價值：活下去是硬道理；對外以客戶為中心、為客戶創造價值，追求持續商業成功；對內力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗；團結一切可以團結的力量。

正確評價價值：以客戶滿意作為唯一衡量；以責任結果為導向評價組織與個體；員工貢獻要大於成本，堅持淘汰低績效與惰怠者。

華為在全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的利益驅動機制基礎上，提出並逐步最佳化、確立了獲取分享制，建立起了由薪酬、獎金和股權等構成的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮鬥、驅動了華為的商業成功與可持續發展。

在最佳化價值分配的過程中，華為還透過一次8年以上老員工的大辭職運動，廢除早期的工號文化，將所有員工重新編號，徹底打破早期老員工的利益固化和奮鬥者精神的弱化問題。

華為逐步建立起了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理制度，並在人力資源管理實踐中持續改進完善，以不斷增強薪酬市場競爭力、吸引優秀人才的加入。

華為認為分好錢的標準，就是能夠不斷提高人均效益、持續驅動公司有效增長，達到減人、增效、漲工資的效果，實現公司發展與員工成長的雙贏。

實際上，自2009年到2019年：華為銷售收入從1466億、增長到8858億；員工人數從9.5萬、增長到19.4萬；人均銷售收入從154萬、增長到443萬；人均薪酬包從45.3萬、增長到120.2萬，確實是達到了人、增效、漲工資的效果。

任正非認為，價值分配的評價標準，“最終要看是不是多產了糧食，如果你增收了糧食，工資就漲對了。沒有增收糧食，這個政策就是錯的。”

“奮鬥的目的是為了過幸福生活”，顯然，華為在價值分配上確實充分體現了“不讓雷鋒吃虧”的奮鬥者文化的精髓。

04華為奮鬥者文化的力量

現在看來，華為在面試第一關設定的“小陷阱”，其實就是對人才格局的第一步篩選，不符合華為奮鬥者價值觀的，自然不是華為需要的人才。

任正非所說的，“人才不是華為的核心競爭力，對人才管理的能力才是”，也正是對華為將一個剛從校園裡走出來的學生軍，鍛造成為華為能打仗的鐵軍，這一塑造奮鬥者的過程的形象總結。

這就是華為的奮鬥者文化的精髓。

“為什麼有些事情在華為能做起來，而在其他公司不能，是因為華為文化。” 華為米蘭研究所的義大利籍所長Renato說道。

Renato認為，“華為的工程師可能沒有經驗，也會經常犯錯，但是他們特別有激情有活力，特別能奮鬥，只要定下來目標，一定會想方設法去實現，再大的困難和挑戰都會去克服，屢戰屢敗，屢敗屢戰，這就是華為文化。”

正如任正非所說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。

在這樣的“奮鬥者文化”的大熔爐裡，每一個華為人都在奮鬥拼搏，華為有什麼理由不成功呢？

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