對智慧製造和數字化轉型，我先後強調過兩個觀點：協同、共享、複用是價值創造的路徑，管理定義技術的邊界。最近突然想到：這兩個觀點的關係是怎樣的？

數字化轉型的誤區很多、很普遍。前些年，人們往往把上機器人當成智慧化，後來又把上雲上平臺當成任務。現在的熱點又轉向了5G、AI等。這些觀點往往是為智慧化而智慧化、為數字化而數字化。這種做法，是我一直反對的。

“反對”件事容易，難的是要告訴人家應該怎麼做。我的想法是：要找一個合適的角度來認識這個問題。認識問題的角度很重要：正如從正面看一個人，比較容易認出來；如果看後腦勺，就不容易認出來。從IT技術角度認識數字化轉型，往往像是“從後腦勺認人”。

第一個角度：協同、共享、複用

我的想法是：要從業務角度看問題，而不是從資訊化的角度看問題；要從管理和決策者的角度看問題，而不是從IT工程師、自動化工程師的角度看問題。2015年，我提出了三個數字化工作的角度：多方協同、資源共享、知識複用。

何為協同？就是多方一起工作的時候，不掉鏈子、不給別人添麻煩。只要能解決協同中的問題，數字化就有應用價值。所謂資源共享，就是在物資、人員、財務、資訊等方面有可以共享的東西，特別是對高階資源的共享，價值非常大。所謂知識複用，就是人和人、單位與單位、部門與部門之間複用、產品之間複用（模組）。“協同、共享、複用”是工業人多年的追求，我們強調的是數字化、網路化的方法來做，能做得更好。比如，知識複用時往往強調知識的數字化、軟體化。

這三條是從業務角度談問題，比較容易操作。例如：

有一家企業要搞集團級的數字化轉型，問我怎麼搞。我發現：集團之間的子公司，似乎沒有什麼業務聯絡。就對他們說：你去了解一下，子公司之間的業務有協同嗎？有需要共享的資源嗎？有可以複用的知識嗎？如果沒有的話，集團級別就不需要搞數字化轉型。

其實，也有很多人從業務、甚至戰略層面認識問題。如個性化定製、服務化轉型、預測性維護等。那麼，我為什麼更喜歡從“協同、共享、複用”的角度看呢？

我的觀點是：個性化定製、服務化轉型等工作，都是利用數字化在“協同、共享、複用”的能力，去重構當前的業務。但個性化定製、服務化轉型不具備一般性——並非所有企業都這麼做。而“協同、共享、複用”的提法更具一般性。而且，個性化定製、服務化轉型等業務轉型，是需要企業高層才能決定的，普通管理者和職工沒有可操作性。

人們經常從結果的視角認識數字化轉型，如快速響應企業內部和外部的變化。對此，“協同、共享、複用”是快速響應的手段。但我們應該明白：企業追求的是“多快好省”等各個方面。國外的先進企業，往往是在“好”和“省”上都做得比較好了才強調“快”，但中國企業卻需要在這兩個方面補課，常常不宜單獨強調“快”。

總之，從“協同、共享、複用”思考問題，就是從業務出發思考問題。

第二個角度：管理定義技術的邊界

在提出“協同、共享、複用”的說法後，發現了一個令我尷尬的問題：能做的工作過 去往往都做了，剩下的往往是沒辦法做的。或者說，許多與“協同、共享、複用”相關事情，權力、成本等門檻太高，價值太低。比如，許多值得做的工作，往往與人的利益有關係。我是個技術人員，能咋滴？

我逐步意識到：許多企業的技術相對落後，根子其實就是管理落後。哪怕是國內最先進的企業，與國外相比也是落後的、差距很大。而管理落後又導致了成本的上升、效率的下降、質量的降低。同時，如果管理水平不提升，技術裝置的能力也發揮不出來。所以，2018年左右，我提出了一種說法：管理定義技術的邊界。

我過去主要是搞自動化的、而不是資訊化。大約在2016年，我才真正認識到數字化對管理的重要性。有了上述想法，我又有了推進數字化轉型的思路：直接從管理中的問題入手。從某種意義上說，從管理中的問題入手，就是從價值入手。

這種提法與“協同、共享、複用”是什麼關係呢？

兩種思路有“交叉領域”：推動“協同、共享、複用”，往往能提升管理水平；而提升管理水平往往又能促進“協同、共享、複用”。但是，管理入手能解決一些更根本的問題：再好的方法，人在執行的時候可能會走樣、會受到阻礙。管理，要解決執行過程走樣的問題。執行走樣，與人的能力有關，也與區域性利益有關。

數字化幫助人們更加清晰有效地認識世界，從而把那些因為人的能力不足和區域性利益導致的問題顯現出來、更好地解決掉，從而更好地執行。數字化還能把人的工作變成機器的工作，從而把管理問題消除掉。從這種意義上講，數字化的內涵之一，就是讓機器多幹活。

對中國企業來說，從管理角度看問題更加重要：管理往往是我們的短板，管得好才有全面的“多快好省”。