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2019年,聚划算迴歸了電商戰爭的中心。
很多很年輕的消費者可能對於聚划算不是很了解,但早在2010年,聚划算就開創性的搞出了【拼團】的玩法,在當時的電商大戰中,屬於大殺器級別的業務,在阿里內部被稱作“倚天劍”。
在那個電商就是買賣一對一的年代,聚划算的拼團模式幫助阿里擊敗了無數競爭對手。
後來由於集團業務的調整,這把劍功成身退,逐漸沉寂。
到了2019年,整個電商市場的核心競爭力在於熟知下沉市場以及整合所有資源,一端是產品生產資源,一端是產品銷售資源。
於是屬於聚划算的時代又回來了。
經過大半年的市場研究後,聚划算推出了百億補貼,正式利劍出鞘。
19年的雙12,聚划算攜百億補貼隆重登場,補上了雙11後市場位。
在雙12期間,聚划算首期上線的百億補貼包括iPhone、戴森吹風機、任天堂遊戲機等。
其中,iPhone 11價格為4499元,戴森V8吸塵器價格為2099元,真金白銀的補貼讓雙12銷售資料又衝新高。
緊接著的跨年夜,聚划算一口氣贊助和冠名了B站、江蘇衛視、北京衛視、黑龍江衛視、河北衛視等一網四臺的跨年晚會,不但打入傳統媒體,還抓住了年輕人的文化方向。
B站晚會大獲成功,明星帶貨緊跟潮流,把聚划算百億補貼的聲望推上一個新高。
現在,全民抗擊疫情的時節,聚划算又連續出招,一邊通過愛心助農幫滯銷的農民解決銷售的困境,一邊推出“宅家抗病毒”活動,把居家用品的價格打下來,讓大家可以安心宅家,不用擔心生活物資短缺。
最重要的是,在進行這些活動的同時,聚划算的“百億補貼”一直都沒有中斷過。
從12月12日百億補貼上線到現在,已經持續了接近三個月,很明顯,聚划算有意將百億補貼變成一個常態化的活動,要用補貼,把品牌正品送到全中國去。
有人疑惑:這麼燒錢,怎麼盈利?錢從哪來?
聚划算補貼,其實本質上搞得不是電商,而是基建。
補貼是手段,但不是目的。
而且即使補貼本身,也是看使用者需求和整體戰略的。
盲目補貼的年代,早就過去了。
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如果你用電商的邏輯去看聚划算,一定很難理解聚划算的種種奇怪行為,畢竟這樣瘋狂的補貼,一定是不賺錢的。
而阿里的體量和行業地位其實也不缺一個團購專案來鍍金。
但如果你換一個角度,把聚划算當成一個基建專案,就很容易理解。
阿里在利用聚划算作為切入點,試圖重構電商的產業鏈。
阿里一直就是一個喜歡搞基建的企業,當年阿里鋪下支付寶這個電子支付的基礎設施,直接影響了電子商務在中國的發展,現在的電商平臺不管發展成什麼樣,都是在支付寶開拓的土地上蓋樓。
阿里雲這個被絕大部分人認為是浪費錢、炒概念的專案,卻讓無數小公司脫離了自己搭建伺服器的成本消耗,最終成了許多中小型網際網路公司賴以生存的基礎。
基礎設施的特點是,短期看不到回報,但長期不可或缺。
大多數基建專案在大部分時間理都是吃力不討好的。
如果純從商業回報角度上看,基建是不成立的。
在美國,電信公司就只在人口多的地方造基站,一旦進入荒郊野外就要斷訊號斷流量。
中國被說是基建狂魔,很大程度上就是因為,中國的基建,願意去投資那些短時間內看不到回報的專案,願意為了一個村子,把水電,訊號基站,公路,物流修到大山裡去。
這些基建短期看都是虧損的,但從大局,從整體上看,這些虧本買賣都是未來收穫的重要鋪墊,修路,造橋,造基站,只要把產業連通起來,終有一天會產生質的改變。
網際網路的基建也是一樣,王堅博士研發阿里雲的時候被所有人嘲諷為騙子,每年都在燒錢就是看不到成果,如果那時候阿里停下,現在就不會有世界三大雲之一的阿里雲,阿里也拿不到雲時代的船票。
基礎建設思維,是商業思維的更高維展開,在這一輪,聚划算的補貼,本質上是在底層重構電商的產業鏈。
聚划算要成為整個商業的基礎設施。
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網際網路有很強的馬太效應,雖然每年如雨後春筍一樣冒出頭來的網際網路公司不少,但經過市場的搏殺,最後一定會歸於某一個贏家。
贏家通吃,輸家一無所有,贏得越多的人,就更容易贏,這就是網際網路企業的法則。
贏家成為巨頭,能夠在自己的領域進行長線佈局,最終形成生態,所有新晉玩家都只是在為這個生態添磚加瓦,這就是巨頭屹立不倒的原因。
相比之下,很多小公司因為興起太快,底蘊不足,太過依靠投資,往往難以承受漫長的佈局時間,很容易被資金逼迫到放棄佈局,也許出臺各種宰割使用者的方案殺雞取卵,也許乾脆原地破產,就地跑路。
例如各種共享行業,看起來是資源優化,但由於沒法長期投入,最終都變成了一地雞毛。
例如各種所謂的【大資料】公司,看起來是創新,但實際上難以承受正規資料的獲取成本,也沒有完整的資料應用場景,最終要麼成為二道販子,要麼拿使用者的資料來做文章。
現在大資料都是大公司在用,就是因為大公司有足夠的耐心等資料生效,也有足夠的渠道讓資料找到應用的場景。
所以要在網際網路上搞基建,非巨頭不可,非有錢不行。
沒有足夠底蘊的公司盲目做長線佈局,有時反而會破壞發展的程序。
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聚划算背靠阿里,有足夠的底氣,有錢,而且敢撒錢,敢於用撒錢去投資那些短期內看不到回報的專案。
“百億補貼”就是聚划算為電商業佈下的一個局,目標直指三五年後的電商市場基礎。
中國增量市場轉向存量市場是一個訊號,說明網際網路帶來的福利,正在向更大更深的地方輻射,一二線市場飽和,溢位的產能到了三四線,又走入了小鎮和鄉村。
毫無疑問,這些地方的居民也同樣有接入網際網路,享受電商帶來的快捷、方便、價格透明這些福利的資格,但這個過程卻有可能被拖上十年之久。
因為,對佔據中國百分之九十人口的普通收入家庭來說,接入電商有一個最大的麻煩:價格。
一二線的高收入只是一種特殊狀態。
實際上,中國大部分人過的都是月收入不到5000的日子,這限制了他們接入電商市場的效率,而要解決這個問題,最好辦法就是,撒錢。
通過“百億補貼”,聚划算把電商打入了下沉市場,讓下沉群體能夠享受到移動網際網路發展帶來的福利,價Grand SantaFe低,購買決策成本越低。
當聚划算的價格要低於門口小超市的時候,精打細算的人一定會來嘗試。
這只是銷售端,更重要的改變在於供給端。
如何幫助更多的人把自己的產品放在聚划算上銷售,這個更重要。
長期以來,聚划算在偏遠地區進行的幫助滯銷農民建立銷售渠道的嘗試,就是這種思路的體現。
在下沉市場不僅僅有消費者,還有生產者,這些生產者過去生產出的產品只能給到經銷商,自身並不能掌控自己的命運。
但接入聚划算之後,他們只需要負責提供物美價廉的產品,剩下的可以交給聚划算來做。
聚划算正在通過補貼來降低買賣雙方共同的成本,成為連線買賣雙方的新基礎設施。
當然,這個還是避免不了虧損,就像一條高速公路往往要十幾年才能收回成本一樣,但是,這種對下沉市場的擴大和資源整合,帶來的戰略意義不是錢能算清的。
當這條高速公路建立起來之後,聚划算可以享受到市場擴大帶來的紅利,也就沖淡了單方面撒錢的虧損,最後老百姓得到了實惠,聚划算擴大了市場,雙方形成一個雙贏的局面。
另一方面,聚划算也在嘗試另一種銷售方法,那就是“補貼常態化”。
購物節模式在現在已經非常成熟,618、雙11、雙12、跨年大促、眾多促銷節日填滿了一年中的幾個重要節點,但這樣的購物節模式無形中增加了物流的壓力,也讓人們對電商的依賴度下降了。
聚划算借用“百億補貼”實驗的另一個方向,就是補貼的常態化,當補貼成為一種常態,不再是購物節的專屬,原本集中在購物節的訂單就會被稀釋分散,下沉市場才能長久的享受到折扣和正品的福利。
五菱汽車生產口罩時有一句宣傳語:人民需要什麼,五菱就生產什麼。
聚划算的百億補貼也擁有這樣的屬性:人民需要什麼,他們就補貼到哪裡。
在疫情中加大對民生需求的補貼,在過年加大對年貨的補貼,在不同的時期,針對人們不同的需求進行動態的調整,以人為本的去撒幣。
這種“常態化補貼,針對性調整”的操作方法,是一種分散性促銷的全新實驗。
這種分散後整體資料是上升還是下降,暫時還沒有一個定論,但值得嘗試。
因為路就在那裡。
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經過三個月“百億補貼”的不間斷投入,聚划算成功在下沉市場打響了自己的招牌。
兩次跨年活動分別針對了主流媒體和年輕一代,春晚贊助更直接面向全國人民,尤其深入了那些過年必看春晚的小城小鎮。而且除了春晚投入的20億補貼,疫情期間也補貼了10億。
然後,聚划算利用補貼和壓縮成本,把價格壓到了一個誘人的程度,把正品送到了下沉市場。
又因為這樣擴大市場導致的邊際遞減效應,越多人接入聚划算,聚划算的物流成本和運營成本就越低,聚划算用成交量攤薄了成本,殺掉了價格泡沫,讓使用者能夠買到實惠的商品。
燒錢歸燒錢,但是品質的把控絕對是第一位的,如果品質出現問題,再便宜的價格也沒有意義,使用者願意花錢,但絕對不願意丟錢。
當品質出現問題的時候,賣出去的越多,名聲就越差,最終的結果就是還不如不做。
自宣佈重啟聚划算以來,八個月內,有超過80個頭部品牌增長超過50%,47品牌同比增長超過100%。
該季度天貓淘寶的移動使用者數首次突破8億,達到了8.24億,比2019年9月增長了3900萬。
阿里平臺從中也收穫更多使用者。據2019年Q2季度財報顯示,淘寶新增的3400萬用戶中,有超過70%來自下沉市場。
截至2020年1月19日,“百億補貼”累計訪問已超過2億人次。
這些資料無不顯示出聚划算“百億補貼”的強勢,在百億補貼的帶動下,聚划算已經在下沉市場紮下了根,這場針對整個電商行業的佈局也初見端倪。
於此同時,有越來越多的大品牌入駐聚划算,聚划算在降低買賣雙方成本的同時,產品品質還在不斷上升。
這是基礎設施的威力。
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燒錢這件事,從網際網路這個行業出現就已經存在,每一個網際網路公司都在做,但沒有幾個能燒到最後,因為大部分公司,都是為燒錢而燒錢,本身沒有燒出價值。
聚划算百億補貼看似是燒錢,但實際上是在打磨自己的聯結器。
花錢,但收穫的是市場的主動權,是客戶的信任,是未來。
當客戶享受過這種被殺掉泡沫的絕對優惠,享受過這種真折扣,真補貼,就不可能回到過去的世界裡,用幾年前的話說,這就是降維打擊。
手機市場的降維,最後在小米的“價效比”口號中達到了巔峰,而電商的降維,最後將回到商業的基本屬性:服務。
“使用者能夠在商家這裡得到什麼”,這個問題就是商業競爭力的基礎,在沒有貨物的時間裡,擁有貨物的商家就是贏家,在大家都有貨物的場景裡,價格更低,品質更好的人就是贏家。
當價格的泡沫被徹底殺死,當貨物的流通無限自由,最後拼的,就是商家對於客戶的理解,是商家對客戶的尊重。
說到底,電商的本質,還是一場使用者服務的戰爭,只有真正為使用者著想,服務使用者,幫使用者建立更好的市場環境的人才是最後的贏家。