翻譯及點評：一介庶民

本文介紹Amazon的：（1）總覽；（2）Amazon.com的（a）市場力量（b）收購活動。

Amazon.com,Inc.成立於1994年，最初是一家線上書店，如今已成為世界上最大的公司之一。Amazon總部位於西雅圖，是美國第二大私營僱主，擁有超過50萬名員工。該公司經營範圍廣泛覆蓋了to C和B2B市場，包括電子商務、消費電子產品、電視和電影製作、食品雜貨、雲服務、圖書出版以及物流。

Amazon’s Annual Revenue, Operating Expenses, and Profits

Amazon主營業務劃分為三個業務部門，分別為北美地區、國際業務以及雲服務業務Amazon Web Services（AWS）。儘管Amazon的規模已經非常龐大，在幾個重要行業佔據支配地位，但其規模仍保持強勁而穩定的增長，同時利潤也在不斷增長。2019年Amazon實現總收入約2800億美元，同比增長20%，淨利潤超過110億美元。

Amazon上的銷售模式分為兩種。第一方銷售，是指Amazon零售自有品牌產品或從供應商及製造商處批發的產品。第三方銷售，是指獨立商家在Amazon Marketplace上銷售產品。當消費者訪問Amazon.com時，Amazon的自有品牌產品比如Amazon Basics或Kindle電子閱讀器等與獨立商家產品並列出售。

Amazon電商業務的一個獨特之處就是它可以快捷免費配送各種各樣的產品。Amazon Prime會員可以從超過1億件商品中進行挑選，這些商品在美國大陸可以在兩天內免費送達消費者。相比之下，Walmart只有幾百萬種產品可以享受兩天免費送達服務。

在回答小組委員會的問題時，Amazon表示其共有約15.8萬種自有品牌產品，這還不包括透過Amazon Fresh銷售的其他的自有品牌產品。Amazon 還擁有來自世界各地的230萬活躍第三方賣家，大約是Walmart 的5.2萬家第三方賣家數量的45倍。最近的一項調查估計大約37%的Amazon第三方賣家，即超過85萬名賣家，依賴Amazon作為他們唯一收入來源。

Amazon沒有對在其平臺上出售相同產品的賣家數量進行限制。因此同一產品可能會被包括Amazon自己在內的多個賣家銷售。每當消費者點選一件產品時，Amazon都會從所有提供該產品的供應商中選擇一個賣家作為特色產品顯示在“Buy Box”中。在回答小組委員會的提問時Amazon表示其特色商家演算法（featured merchant algorithm，通常稱為“Buy Box”演算法）旨在預測消費者在詳細比較了所有產品報價後的選擇。

廣為人知的賣家指南Amazon Buy Box Playbook用通俗的術語解釋了這一點：

業內專家估計Amazon大約80%的銷售額都是透過“Buy Box”完成的，手機購物時這一比例甚至更高。在回答小組委員會的一個提問時，Amazon只提供了關於它如何決定選擇哪家贏得Buy Box的高層級資訊（high-level information）。

Amazon指出該演算法考慮了諸如價格、交貨速度和成本、Prime會員資格以及賣家表現等標準。儘管眾所周知贏得Buy Box展示對於平臺賣家的重要性，但是隻有Amazon知道特色商家演算法是如何工作的。

隨著電務業務發展，Amazon還發展了一項重要的物流業務，透過其“Fulfillment by Amazon（FBA）”專案為第三方賣家提供配送服務。據報道，Amazon Marketplace上面排名前10000位的賣家中，近85%都依賴FBA來完成履約。使用FBA的第三方賣家在Amazon的履約中心（fulfillment center）存放貨物。

消費者在網上下訂單後，Amazon負責揀選、包裝和運輸，並提供客戶服務以完成訂單。下圖介紹了不同型別的Amazon賣家以及他們使用的各種履約配送方式。

Amazon從向第三方賣家收取的費用中獲得了可觀的收入。據披露，Amazon自向第三方賣家提供服務所獲得的淨銷售額從2019年上半年的230億美元增加到2020年同期的320億美元，同比增長39%。為了能夠在平臺上銷售產品，賣家可能會向Amazon支付月度訂閱費、大量的上架費、所售產品的推薦費（referral fee）以及每件商品的成交費。Amazon對履約和交付服務以及廣告收取額外費用。

公司的雲服務業務AWS為需要增加算力的企業提供數字基礎設施服務，例如增加伺服器荷載或資料儲存容量。Amazon是主要的IaaS提供商。AWS佔全球雲基礎設施服務開支的近一半，其市場份額是最接近的競爭對手Microsoft的三倍。對於許多公司來說，雲服務是一項必不可少又日益昂貴的產品。

考慮到Amazon是雲計算領域佔據支配地位的平臺，與Amazon在其他業務條線的競爭對手往往也需要在雲服務上依賴AWS。例如Amazon Prime Video的競爭對手Netflix在2018年向AWS支付了5億美元來儲存其流媒體影片庫。

雖然這場疫情已經重創了許多企業，但Amazon的銷售額卻出現激增。該公司在2020年第二季度的營業利潤為58億美元，遠超其向投資者釋出虧損15億至盈利15億美元的業績指引。一位分析師將Amazon近期銷售增長超預期的幅度描述為“正規化轉換升級（paradigm-shifting update）”。

2020年10月，Amazon的股價約為3000美元/股，公司市值約1.5萬億美金，比Walmart、Target、Salesforce、IBM、eBay和Etsy的市值總和還高。Amazon一直是華爾街股價最高的股票之一，這清楚地表明投資者預期Amazon將能夠保持和擴大市場力量。

（本段中最後的兩個說法，即市值比諸多其他公司市值加和更高，以及是市場高價股，從而推出Amazon的市場地位的說法缺乏足夠的專業性，甚至存在誤導性。）

小組委員會於2019年6月開始調查Amazon的市場力量及其數字市場看門人角色。在小組委員會調查開始之前或同期，許多國際上以及美國執法機構也對Amazon的商業行為展開反壟斷調查。其中一些調查致使Amazon做出了政策調整。歐盟委員會於2019年7月17日開始對Amazon展開深入的反壟斷調查。

據歐盟委員會負責調查的執行副總裁Margrethe Vestager稱，調查“集中在Amazon對平臺上積累的有關市場賣家及其產品在Amazon平臺交易方面的競爭性敏感資訊的使用，這些資訊可能會為Amazon的零售業務決策提供依據。”

在調查過程中，Amazon在迴應小組委員會有關其商業行為提問時的表現缺乏坦誠。今年5月，Nadler主席、小組委員會主席Cicilline、高階成員Sensenbrenner與委員會其他成員以兩黨聯名信的形式致函Bezos。

但令小組委員會感到困惑的是，“Amazon向委員會做出的關於公司商業行為的宣告似乎具有誤導性並可能涉嫌欺詐或偽證罪（possibly criminally false or perjurious）。”考慮到這一點，小組委員會在Amazon的其他主張和陳述與可信來源——如調查報告、與市場參與者的訪談或小組委員會在調查期間未發現的其他證據——相沖突時，對Amazon持一定程度的懷疑態度。

（在本段中，小組委員會首次提到Amazon的相關做法存在誤導性甚至作偽證的可能，抗拒調查，而這種嚴厲措辭在對Facebook和Google的調查中是未曾出現過的。）

2. Amazon.com（電商）a. Market Power（市場地位）

Amazon在美國線上零售市場擁有顯著而持久的市場影響力。Amazon在美國電商市場上的實際份額不為人知，因為它沒有公佈過第三方賣家在其平臺的銷售總額。

市場研究公司eMarketer的一份被大量引用的分析報告估計Amazon在電商市場的份額為38.7%。但鑑於eMarketer對電商的定義過於寬泛，該資料可能被低估了。

例如，根據eMarketer對電商的劃分，汽車和零部件類別將汽車線上銷售包括在內。與此相對的是市場分析公司Jumpshot預計Amazon佔據了各種產品類別共74%的交易份額。

但Jumpshot的分析結果主要採用了知名市場參與者的線上銷售資料，例如Amazon、Walmart和Target等，並未涵蓋眾多小型線上零售商，因此可能高估了Amazon的市場份額。

根據調查過程中收集到的資訊，小組委員會預計Amazon在美國電商市場的份額約為50%或更高，這一資料較30-40%的估計更為可信。

據報道，Amazon佔據了從家用必需品到運動、健身和戶外運動等許多關鍵產品類別50%以上的線上銷售份額。該平臺在整個圖書行業（包括銷售、發行和出版）中也具有重要的市場影響力。Amazon佔據了全美所有紙質書銷量的一半以上，電子書銷量的80%以上。

Amazon是具有支配地位的線上市場（online marketplace）。據報道，它控制著美國65%至70%的線上市場銷售額。在與第三方賣家以及Amazon稱之為vendor的許多供應商（supplier）的交易中，平臺的市場勢力達到了頂峰。Amazon也越來越多地透過其B2B市場Amazon Business上獲得市場力量。

針對委員會提供資訊的要求，Amazon聲稱“估計零售總額佔比是最恰當和最準確的方法。”但是這一方法與小組委員會收集的證據、對相關商品市場的常規反壟斷分析方法以及常識均不相符。

例如FTC最近的一項調查結論是“相關市場可以按銷售渠道劃分為實體銷售和線上銷售。”而以下事例可以說明Amazon在確定相關市場及其主要競爭對手方面的做法過於寬泛。在迴應委員會所提出的“公司十大競爭對手名單”的要求時，Amazon認定了1700家公司，其中包括Eero（Amazon旗下的一家公司）、一家折扣手術用品分銷商和一家牛肉乾公司。

儘管Amazon提供給小組委員會的競爭對手名單中包含一些單一類別公司，但是其內部檔案表明即便在公司成立早期，Amazon也沒有將單一類別零售商視為競爭對手。

例如，回顧Amazon的一份營銷報告，其中提到一個關鍵點是：“沒有直接的競爭對手，最接近的競爭對手就是Best Buy、Barnes and Noble等等。”

不管電子商務或線上市場如何確切界限，小組委員會調查得到的大量證據都表明Amazon在電子商務方面扮演著看門人角色。Amazon是世界上訪問量最大的電子商務和購物網站。在提交給委員會的一份報告中，一位電商市場參與者說，“64%的美國家庭擁有Prime會員資格，其中大多數的線上購物行為都被Amazon鎖定。”與此同時，最近的市場分析顯示全美60%以上的線上商品搜尋都始於Amazon.com。

在小組委員會關於創新和創業精神的聽證會上，Institute for Local Self-Reliance的聯席主任Stacy Mitchell描述了一家獨立零售商試圖在電商領域獨立於Amazon而生存下來的努力：

但在2014年公司銷量開始下滑。問題出在密歇根州和全國各地的許多人不再從搜尋引擎進行網購——在那裡他們可能會找到Gazelle Sports——而是直接去Amazon。到2016年，繞過搜尋引擎直接在Amazon上搜索產品進行網購的比例已增長到55%。

伴隨銷量下滑和裁員，Gazelle Sports的老闆做出了一個看似必要的決定：加入Amazon Marketplace，成為這家數字巨頭平臺上的一名第三方賣家。‘如果客戶在Amazon，作為一個小企業，你必須去到那裡，否則就等著倒閉。’”

對賣家的採訪以及小組委員會審閱的檔案都表明，Amazon對大多數第三方賣家及其供應商面前擁有壟斷勢力。許多賣家在接受採訪時告訴小組委員會，不論Amazon會增加多少生意成本，也不管他們受到的待遇有多差，他們都不能轉向其他市場。

PopSockets的CEO兼創始人David Barnett在小組委員會的一次聽證會上就Amazon的強制策略作證：

“我懷疑Amazon已經習慣了這種方式，因為大多數品牌都無力離開它。顯然他們別無選擇只能忍受不公平待遇。”

賣家覺得自己不得不去Amazon，因為買家都在上面。在小組委員會的第六次聽證會上，眾議員Lucy McBath指出委員會收集的證據與Amazon描述的其與第三方賣家關係並不相符。她問Bezos：

“你今天稱第三方賣家為‘Amazon的合作伙伴’，你的成功取決於他們的成功。但是在過去的一年裡，我們聽到了一個完全不同的故事。作為這次調查的一部分，我們採訪了許多小企業，他們用‘欺凌’、‘懼怕’和‘恐慌’來形容與Amazon的關係。…你說賣家有很多其他選擇，但我們的調查發現根本不是這樣。如果Amazon對這些賣家沒有壟斷勢力，你認為他們會選擇保持一種以欺凌、懼怕和恐慌為特徵的關係嗎？”

Bezos迴應說，賣家“有很多選擇”，而且“越來越多”。這一說法與小組委員會的調查記錄不符。在提交給委員會的一份報告中，面向中小型線上商家的行業協會Online Merchants Guild表示，那些試圖在多個平臺上實現多元化銷售的成員經常報告說他們無法在Amazon之外創造出太多銷售額。

賣家從Amazon轉向在自己的網站或其他平臺進行銷售的一個重要限制是Amazon通常禁止賣家聯絡其客戶。商品包裝，甚至是第三方銷售的訂單確認郵件都以亞馬遜品牌為顯著特徵，並不提及賣家。

據Online Merchants Guild稱，“許多Amazon賣家使用Shopify等網站，試圖建立自己的電商業務，但如果沒有能力向其假定的核心客戶群，即Amazon客戶進行營銷，那這將徒勞無功。”

小組委員會從幾位市場參與者那裡得知，Amazon對供應商也存在重大的市場影響力。

例如第三方賣家表示Amazon經常無視用於約束賣家的製造商政策。品牌製造商可能會制定最低廣告定價指南（minimum advertised pricing guidelines，MAP），以防止線上零售商從實體店對產品展示或專業知識（如何選擇合適的跑鞋）的投資上搭便車。Amazon對供應商的影響力可以使之打破MAP規則，比競爭對手更具價格優勢。相比之下，第三方賣家必須遵守這些規則。

正如一位前第三方賣家所解釋的那樣，“鑑於Amazon的巨大影響力，我們認為供應商不會對於亞馬遜破壞MAP原則的行為進行實質上的迴應，比如威脅暫停在Amazon平臺銷售等。” Amazon的內部檔案顯示其並不擔心不遵守大多數供應商政策會帶來任何後果。

2016年，Amazon Marketplace的高階副總裁Sebastian Gunningham對一份擬議的賣家原則清單評論道，“我要補充的是，全世界有數千家供應商沒有得到這一選項…我說的是Apple、Nike、P&G等…我們不想開啟那扇門，關係必須是經銷商（relationship has to be reseller）。”

與這一立場一致，David Barnett作證稱儘管他傾向於成為第三方賣家或授權經銷商，但Amazon試圖強迫他與Amazon Retail保持批發關係。一位Amazon前員工證實Amazon利用其品牌標準政策關閉品牌第三方賣家賬戶並迫使其與Amazon建立獨家批發商關係的情形並不少見。

Amazon對線上消費者也擁有重大市場影響力。Amazon利用Prime會員和其他的會員計劃將消費者鎖定在Amazon生態系統中。

根據一項內部分析，Amazon願意在2013年向一家信用卡公司支付大筆款項用於簽約新的Prime會員，Amazon預計每個新會員將為其貢獻527美元商品銷售額以及46美元毛利潤。據Amazon估算該交易在帶來10萬名付費會員的假設下，5年淨現值為1700萬美元。

一旦Prime會員預付了年度會員費，他們很可能會集中在Amazon上進行購物。根據最近的一項調查，Prime會員平均每年在Amazon上的花費是1400美元，而非會員的平均花費是600美元。正如一位市場參與者所觀察到的那樣，“儘管Amazon與其他市場相比價格更高、質量更低，而且Prime會員價格近期有所上漲，但Prime會員將繼續使用Amazon而非轉向其他平臺。”

其他零售商無法像Amazon那樣為如此大量和眾多品類的產品提供免費和快速的履約服務。即使是擁有全國性分銷網路的Walmart在這方面也無法與Amazon相媲美。

Amazon目前在美國大陸為Prime會員提供免費2日送貨服務，涉及超過1000萬件商品。相比之下，Walmart只有約20萬種產品在特定市場符合2日送達條件。

（調查報告針對履約能力建設這一點上抨擊亞馬遜似乎有失公允。履約能力是一點點、一步步用錢砸出來的，建設週期漫長，前期投入大，幾乎完全在陽光下進行。亞馬遜的建設投資是在昔日的破壞性創新者、長期制霸全球500強榜首的沃爾瑪眼皮底下發生的，正如當年沃爾瑪的創新也是在K-Mart等當年的老牌零售商眼皮底下進行的。反壟斷部門可以針對亞馬遜任何濫用壟斷地位的行為進行指控和起訴，但不宜通盤否定亞馬遜一貫的經營努力。

雖然長期主義如今已成為爛大街的詞彙，但亞馬遜的勝利是標準的、極致的長期主義的勝利，亞馬遜的企業文化是全球無數創業企業的榜樣，貝索斯的成功也是美國夢的代表——就如當年沃爾特的全球首富也是上一代美國夢的代表一樣。國會調查報告對亞馬遜通盤的否定態度難以令人信服。）

Amazon擁有持久的市場勢力，在可預見的未來不太可能被削弱。有幾個因素使得挑戰者不太可能進入市場或成功挑戰Amazon。進入壁壘包括：

（1）網路效應，這使得其他平臺很難獲得相當數量的買家和賣家；

（2）消費者在Amazon生態之外購物相關的轉換成本；

（3）在全球範圍內建設可與Amazon相媲美的具有龐大影響的履約和交付物流網路所需的鉅額成本投入。

Amazon的內部檔案承認，進入電商行業“需要在品牌開發、庫存和營銷/獲客方面進行大量的投資。”此外，Amazon透過避稅、獲取國家補貼以及採取反競爭策略擴大了市場勢力，使公司在競爭對手以及潛在競爭者面前獲得不公平的優勢。

（避稅問題是GAFA最為監管和所有市場主體在內所共同詬病的問題之一。這是網際網路商業模式疊加壟斷行為帶來的典型問題，也是各國反壟斷執法部門的重點執法物件，甚至正在廣泛地引起主流經濟體之間的貿易爭端。）

隨著COVID-19疫情促使更多美國消費者選擇網購，Amazon的市場力量隨之增長。有證據表明Amazon希望在這場危機中利用其日益增強的市場力量對供應商施壓以及偏袒第一方產品。

Amazon在疫情導致銷量最初激增時採取的應對措施是拒絕接受或交付由第三方賣家提供的非必需品訂單，這種態度看上去合理，只是Amazon與此同時繼續交付第一方非必需品產品，同時限制第三方賣家使用其他分銷渠道交付透過Prime銷售的產品。供應商方面則對於Amazon利用其大買家的地位迫使供應商優先考慮Amazon而不是獨立雜貨商等其他零售客戶的行為表示擔憂。

與此同時，大量報告顯示Amazon正在洽談希望將空置購物中心房產改造成更多的Amazon分銷中心，進一步凸顯了Amazon如何在實體店倒閉的情況下繼續擴大規模。

b. Merger Activity（併購行為）

Amazon的收購策略主要集中在收購其競爭對手和在鄰近市場的企業，從而獲得更多有價值的客戶資料。這一戰略有效地保護和擴大了Amazon在電商領域的市場力量，推動其將市場勢力擴充套件到其他市場。

Amazon在過去20年中收購了至少100家公司，最近幾年的表現得尤為激進，與其歷史上的做法相比達成的交易規模更大、更具雄心。2017年，Amazon以137億美元的價格收購了Whole Foods，成為該公司迄今為止最大規模的收購行為。

Amazon的其他大型收購還包括2018年以12億美元收購Ring；2018年以10億美元收購PillPack；2009年以12億美元收購的Zappos。Amazon多年來收購了許多知名度較高的公司，包括1998年收購IMDB.com；2008年收購了Audible公司；2013年收購了Goodreads；2014年收購了Twitch。

Amazon的收購策略使得消費者在線上零售渠道方面的選擇減少，同時在價格和質量方面也減少了競爭壓力。此外，Amazon的業務線擴充套件到從實體超市到家庭安防等諸多領域，鞏固了其大量的消費者資料儲備。

隨著擁有更多線上和線下消費者行為資料，Amazon的收購策略形成了一個自我強化的迴圈，使之與競爭對手拉開的差距越來越大。正如一位前Amazon員工告訴小組委員會的，“Amazon首先是一家資料公司，只是碰巧利用它來賣東西

（Amazon is first and foremost a data company, they just happen to use it to sell stuff）。”

Amazon在發展過程中收購了許多競爭對手。十年前，Amazon收購了它的兩個直接競爭對手：Zappos和Quidsi。小組委員會審查的檔案顯示Amazon在收購這兩家線上零售商之前將二者均視為競爭威脅。

Amazon於2009年收購了線上鞋類零售商Zappos，標誌著其單筆收購規模首次突破10億美元。對Zappos的收購為Amazon提供了兩個重要優勢。

首先，在擴充套件品類對於公司成功至關重要之時，這筆收購使Amazon能夠擴充其鞋類及其他時尚品類選項，包括得到一些此前拒絕在Amazon銷售的品牌。

其次，Zappos獨特的客戶服務方式以“與客戶建立深厚感情聯絡”為標誌，也為Amazon與消費者的關係增添了情感和心理元素。Amazon公司2008年的一份內部規劃檔案將Zappos稱為Endless.com（Amazon旗下另一電商網站）的“主要競爭對手”之一，並指出“Zappos提供了最多的品牌和款式選擇，幷包含了我們所有的頂級品牌，包括Nike、Merrell、Keen、Cole Haan以及Michael Kors。”

大約一年後Amazon作價5.4億美元收購了Quidsi，即Diapers.com和Soap.com的母公司。在購買之前，Amazon將Diapers.com作為公司“線上尿布和嬰兒護理領域最大和增長最快的競爭對手”以及“短期內的頭號競爭對手”。Amazon的內部檔案指出Diapers.com“給我們持續帶來定價壓力”，併為客戶帶來極致服務體驗，迫使Amazon提升自身服務水平。

Amazon的高管們迅速採取了掠奪性的行動來應對這一競爭威脅。正如議員Mary Gay Scanlon在小組委員會第六次聽證會上總結的那樣，Amazon的內部檔案顯示“Amazon的員工開始制定削弱這家公司的策略，並在2010年策劃陰謀效仿併除掉Diapers.com。”

具體而言，Amazon的檔案顯示該公司捲入了一場激烈的價格戰，並願意在一個月內在尿片產品上燒掉2億美元。Scanlon議員對Bezos講到：“你們自己的檔案清楚地表明針對Diapers.com的價格戰已經奏效，並使之在數月內就陷入困境，隨後Amazon買下了它。”

2017年，Amazon以盈利問題為由關閉了Diapers.com，不過一些業內專家對這一理由的合法性提出質疑。伴隨著關閉的過程，Amazon淘汰了一家深受消費者喜愛的差異化線上零售商，減少了消費者在尿布和嬰兒護理市場的選擇權。此外，它還清除了一名垂類市場的潛在競爭對手。

Amazon在近期收購了Whole Foods——透過這一戰略舉措，Amazon既收購了競爭對手又得到新的客戶資料來源。Amazon對Whole Foods的收購對價為137億美元，這是其第二大收購案價格的10多倍。

這次收購不僅能鞏固其在食品雜貨領域的市場地位，還擴充套件了與Prime會員的觸點，並且能夠獲得一套獨特的客戶資訊。具體來說，Amazon透過這筆交易可以實現對一個人線上和線下購物資料的監控和編譯。而這些資料對於廣告定向投放與推廣特別有用。

該交易接受FTC的審查時，當時的調查成員Cicilline曾表示擔憂，“擬議的收購將導致零售業的進一步整合，自動化程度的提升將侵蝕美國的就業機會，而辛勤工作的美國人的經濟機會減少會對當地的社群造成威脅。”

Amazon對Whole Foods的收購將提升公司對供應商的話語權，從而增加平臺在零售市場的市場力量，增加平臺在線上食品雜貨方面的銷售能力，擴大公司的實體零售業務範圍。此外據報道，Amazon計劃在旗下所有Whole Foods門店實現無現金技術，因此人們似乎有理由擔憂就業機會的減少。

（“影響就業”是歐美反壟斷部門對於網際網路平臺反壟斷執法中非常高頻的執法理由。但是以減少就業為反壟斷理由，難免不讓人懷疑這背後是否經過嚴密論證以及是否夾雜政治因素。新技術對舊產業的革命性替代和破壞性創新恰恰是市場經濟和創新精神的精髓，是生產率提升的標誌，是社會進步的助推劑。以此作為反壟斷的理由是不充分的。

讀者如感興趣，可移步閱讀德國反壟斷問題研究專家於2018年所著的《不安的變革》一書。作者於書中坦然描述了歐盟、特別是德國監管部門和社會輿論中廣泛存在的對於網際網路平臺代替傳統產業及其所帶來的人員失業問題和輿論壓力——特別是由美國的五巨頭替代歐盟各國的本國傳統產業，所帶來的問題就更加容易夾雜民族主義和政治化議題。但在此基礎上，作者仍能秉承專業精神，客觀地建議監管部門將技術進步所帶來的產業結構調整與反壟斷問題區別對待。

因此不論是讀者、各市場主體還是監管部門，在反壟斷問題上，都應充分客觀。裹挾民意雖簡單奏效，對政治訴求也極有幫助，但確為損害企業家精神和創新精神的毒藥，猛藥還需慎施。）

近年來，Amazon還進行了幾次針對家庭安全（home security）領域公司的重大收購，進一步擴大了其在美國人家庭中的影響力和知名度。一位Amazon高管在描述公司的in-home戰略時指出，“視覺和聽覺這兩種感官都很重要。”

2017年，Amazon斥資9000萬美元收購了一家家用監控攝像頭公司Blink，以便在其智慧音箱和其他產品中使用該公司的技術和節能晶片。2018年，Amazon斥資12億美元收購了Ring，其擁有著一個涵蓋攝像頭、門鈴和泛光燈的家庭安全系統。

其他值得注意的收購包括2012年Amazon透過收購機器人公司Kiva Systems，快速最佳化提升了揀選、包裝和運輸的能力；2018年收購的PillPack公司為Amazon提供了一家線上藥店，標誌著Amazon進入醫藥市場。

Amazon對Kiva公司的收購為之帶來了競爭優勢。當Amazon收購這家機器人公司時，Kiva也正在向大量零售商提供相關技術，其中包括Gap、Staples和Walgreens。許多客戶為每個倉庫投入了400萬至600萬美元的沉沒成本以便應用Kiva的技術。Kiva曾承諾將繼續向非Amazon客戶提供技術，無論它們是否與Amazon有競爭關係。

但在2015年，Amazon將這家公司更名為Amazon Robotics，並宣佈將停止為其他公司提供服務。Amazon表示，尋求使用Kiva機器人的零售商需要使用Amazon Services，在Amazon的倉庫中使用Amazon的技術進行訂單履約。

同時，小組委員會審查了與PillPack交易有關的檔案，可以深入瞭解Amazon如何將一些收購視為收集額外客戶資料和跨業務線交叉銷售的機會。一位Amazon高管總結了PillPack交易的潛在優勢，他問道：“是否與Amazon.com存在基於已知疾病處方藥的交叉銷售機會？或者這是隱私法所禁止的嗎？

我的理解是，我們可以透過多種不同的方式向兩個方向對客戶進行交叉銷售（Rx<>non-Rx）。”儘管目前尚不清楚Amazon是否以及在多大程度上實施了這一戰略，但這揭示了Amazon如何評估潛在收購及其創造的交叉業務機會，表明了公司以高度整合的方式看待其龐大的業務條線（the firm views its vast operations in a highlyintegrated manner）。

FTC調查了包括Amazon收購Quidsi以及Whole Foods在內的一些交易，但拒絕對其中任何一筆交易提出質疑，儘管（1）在某些情況下有充分的證據表明其與被收購公司間在價格和品質方面存在直接競爭；以及（2）有證據表明，許多此類合併將使Amazon能夠擴大或鞏固其市場力量，特別是在電商領域。對於本報告中討論的大多數（如果不是全部）收購，FTC均提前得到通知，但並未試圖阻止其中任何一宗交易。

Amazon的收購策略除了可以消除競爭威脅，也擴大並保護了公司的支配地位。該公司在新市場的大幅擴張，結合其零售業務的豐富資料，共同推動了該平臺日益增強的市場力量。

Amazon副總法律顧問Nate Sutton去年7月在小組委員會聽證會上作證說，“Amazon為自己是一家建築公司（company of builders）而自豪，我們從內部構築（build）了我們的公司，而非透過收購。”但調查過程中發現的證據表明，Amazon的收購行為——包括對其直接競爭對手的收購——是其獲得、維持和擴大市場勢力的關鍵。

1）Bullying（欺凌）

儘管amazon將其Marketplace上的第三方賣家稱為“合作伙伴（partners）”和“客戶（customers）”，但許多中小企業告訴小組委員會，Amazon經常欺負和虐待他們（Amazon routinely bullies and mistreats them）。

代表商家利益的行業協會Online Merchants Guild表示，他們“看到Amazon利用優勢地位，從賣家身上獲利。”

Amazon面向公眾的花言巧語（rhetoric）背後隱藏著這樣一個事實：它將其平臺上的許多賣家視為競爭對手。

在其內部檔案中，Amazon將第三方賣家稱為“內部競爭對手”。在小組委員會的第六次聽證會上，Cicilline主席向Jeff Bezos詢問了Amazon明顯的雙標言論。對此Bezos承認，“這不會讓我感到驚訝。在某些方面，我們是在競爭（It wouldn’t surprise me. In some ways, we are competing）。”

在調查過程中，小組委員會聽取了許多賣家的意見，他們描述了Amazon在各種情況下的濫用策略或虐待行為（abusive tactics or mistreatment）。例如，在小組委員會的第五次聽證會上，PopSockets的CEO兼創始人David Barnett就Amazon的欺淩策略（bullying tactics）作證，他說“這源於Amazon與其合作伙伴之間力量的不對稱”。

他說，在雙方確定了在Amazon銷售PopSockets的最低價後，Amazon選擇用更低價格銷售相關產品並要求PopSockets支付差額（pay for the lost margin）。因此PopSockets決定終止與Amazon Retail的合作關係。當PopSockets將這一意圖傳達給Amazon時，對方迴應稱：“不，你不會離開。”

PopSockets確實在一段時期切斷了與Amazon Retail的合作，但大約一年後又重新建立關係。Barnett估計，2019年自從他停止向Amazon Retail供貨以及Amazon停止了他的一家授權經銷商在Marketplace上進行銷售，他的公司為此失去了1000萬美元的收入。

小組委員會了解到Amazon在談判中採用強硬手段的許多事例。一家與Amazon多個部門開展業務的公司描述了Amazon如何利用電商領域的支配地位在業務談判時強迫其接受某些條款和條件。根據這家公司的說法，Amazon很瞭解自身作為零售商的實力。在談判過程中Amazon反覆提到它有權將該公司的產品從Amazon.com的庫存中移除，這是與零售分銷無關的“討價還價的籌碼”。

圖書出版商們描述了Amazon類似的不對稱實力。據一位出版商說，Amazon曾使用報復手段迫使出版商接受合同條款，對幫助Amazon競爭對手的競爭行為施加嚴厲處罰。

出版商補充說，平臺的報復行為表明“Amazon有能力並樂於利用其市場力量阻止出版商與其電子書零售商競爭對手進行有效合作，從而維持和強化其在電子書分銷領域的支配地位。”Amazon對出版商的報復策略包括刪除“購買”按鈕以阻止客戶購買出版商當前在售的圖書；

以及刪除“預定”按鈕，使消費者無法預定出版商即將出版的圖書。據報道，Amazon採用的另一種報復方式是將出版商的圖書產品顯示為缺貨或延遲發貨。據可靠報道，Amazon在2014年與Hachette Book Group就電子書定價問題進行的公開論戰中使用了該策略，亦在近期的談判中使用了或威脅使用這些策略。出版商、作家和書商對Amazon的支配地位感到“極度恐懼（significant fear）”。

Amazon之所以用這種方式對待賣家是因為它知道賣家在該平臺之外沒有其他現實的選擇。正如Barnett先生在證詞中指出的：

“當一家極其成功的公司對所有繼續與之做生意的合作伙伴進行欺凌時，人們不得不問，這樣一個成功的企業是如何在欺凌這麼多公司的同時保持合作關係的。這是因為權力不對稱的存在。這些公司需要容忍這種情況。”

最近一份針對Amazon的投訴描述如下：“從第三方零售商的角度來看，Amazon Marketplace就像Hotel California一樣，是一個開始和擴大線上零售業務的好地方，但你從這裡check out時，你會迅速發現自己的企業破產了。”

正如Institute for Local Self-Reliance的聯席主任Stacy Mitchell在小組委員會關於創新和創業精神的聽證會上指出的，“Amazon任意對待賣家的最令人震驚的例子之一就是經常在沒有進行解釋的情況下突然中止賣家的賬戶。”

一旦Amazon中止了賣家的賬戶或將其產品從產品名單上除名，買家們只能眼睜睜地看著銷量消失，卻基本上沒有任何有效的補救措施。賣家們告知小組委員會，與Amazon的Seller Support Central的溝通通常只會得到無用的自動回覆，這些回覆可能與賣家提出的具體案例、問題或擔憂完全無關。

…（一家嬰兒產品公司舉例說明難以聯絡Amazon客服以及客服中的問題；一家第三方書商指控Amazon將其幾乎全部產品從網上下架，但卻未主動退還儲存於Amazon倉庫中的書籍並且繼續收取倉儲費的案例。不再展開翻譯。）

由於暫停或直接下架會帶來嚴重的財務影響，因此許多第三方賣家對Amazon心存恐懼。對於賣家來說，Amazon是一個“準國家（quasi-state）”，“與被現實中的法庭起訴，很多賣家更擔心在Amazon平臺上被訴訟。”這是因為Amazon內部糾紛解決系統具有不確定性、反應遲鈍以及決策過程不透明的特點。

此外，小組委員會採訪的賣家普遍表示Amazon的客戶服務以及對待賣家的態度近年來顯著下降。一位已經在Amazon上銷售了十多年的企業主告訴小組委員會，在過去賣家可以透過與Amazon的人工代表通話來獲得有意義的幫助。他說，“我以前將Amazon看作合作伙伴，”但現在，“我認為他們並不在乎第三方賣家。

他把我們當作商品。” Amazon的內部檔案表明其過於注重成本削減策略，對於幾乎所有事情都採取自動化流程——Amazon稱之為“HOTW”或“Hands off the wheel”——再加上平臺對賣家的壟斷勢力，構成了Amazon惡劣的客戶服務的罪魁禍首。

Amazon最近推出了一個計劃，賣家可以支付額外費用以獲得專門的客戶經理。Amazon利用這種方式將其服務質量的降級進行商業化。變成了賣家為客戶經理付費來幫助他們解決本來由Amazon製造出的問題。然而許多賣家表示，即使有付費的客戶經理，問題也常常無法解決。

賣家面對這種情況的最後一招就是“Jeff Bomb”或“Jeff Letter”，即給Bezos直接發電子郵件進行辯護。正如Online Merchants Guild提交的檔案中所解釋的那樣，“一封‘Jeff Letter’幾乎就像Amazon內部袋鼠法庭系統中的調查令（a Writ of Certiorari within Amazon’s internalkangaroo court system）。”

但當走到這一步時，“賣家賬戶可能已經被鎖定，或被拒付資金長達數週時間，即使錯誤是由Amazon造成的，也已損失數十萬美金。”不過由於走到這一步的賣家數量過多，傳送一封“Jeff Letter”對絕大多數賣家來說並不是解決問題的現實途徑。

（想必讀者大都會對近年來AI客服替代人工對於線上業務帶來的不便有所體會。不論是電商平臺、手機銀行或電話銀行，還是旅遊網站售後服務，不愉快的經歷可能歷歷在目——不一定是網際網路平臺，甚至中小網際網路企業或實體企業也是如此。如果說這是AI時代成本削減策略的必然結果，只是尚未實現最最佳化，那麼一些公司對於付費會員、金卡客戶等專屬人工服務的行為是否有失公允，價格歧視是否合法呢？

不過，客觀來講這與壟斷與否似乎並無直接關聯。非壟斷企業的成本削減訴求也可能更為強烈。）

2）Forced Arbitration（強制仲裁）

Amazon的大多數自營業務供應商和所有第三方賣家都要遵守一項糾紛前約束性（“強制”）仲裁條款，該條款規定，如果與Amazon發生糾紛時，它們必須放棄在法庭上的權利（All of Amazon’s third-party sellers and most of its vendors are subject to a pre-dispute, binding (“forced”) arbitration clause, requiring them to sign away the right to their day in court if a dispute with Amazon arises）。

小組委員會從賣家方面聽說，如果不是Amazon的市場力量，他們將不會同意這個條款。正如Online Merchants Guild所指出的，“透過仲裁，Amazon知道自己掌握了所有底牌，而且對於任何時候可能發生的爭議存在著多方面的最終裁量權。”因此賣家很少對Amazon提起仲裁。

2014年至2019年間，即使Amazon上的賣家數量持續以每年數十萬的速度增長，但只有163位賣家和16位供應商提起仲裁程式。因為賣家普遍意識到這個過程是不公平的，不太可能產生有意義的補救措施，所以他們幾乎沒有動機提起訴訟。

正如廣泛的學術研究所表明的那樣，強制仲裁往往不能為解決爭端提供一個合法的場所，並通常可以使那些從事不法行為的人免於承擔責任。Amazon賣家所面臨的情況也不例外。

在實踐中，仲裁是Amazon管控爭議的一種方式，非常有利於Amazon。Amazon可以扣留賣家的款項，無故中止賬戶，並進行其他濫用行為而不必為其行為承擔任何法律後果。

3）Seller Fee Increases（賣家費用增加）

Amazon對待賣家的態度表明其將賣家視為利潤來源，而非“合作伙伴”。依賴平臺進行銷售的個人和小企業稱Amazon在過去十年中大幅提高了賣家費用。

Institute for Local Self-Reliance最近的一份報告估算Amazon在過去五年中收取佣金佔第三方銷售額的比例增加了11%。目前平臺收取佣金平均為每筆銷售額的30%，而2015年這一數字為19%。

2018年，第三方賣家向Amazon支付了397億美元的費用，約佔Amazon當年1600億美元的第三方賣家GMV（Gross Merchandise Volume）的25%（當年Amazon平臺總GMV為2770億美元）。這一數額包括佣金、履約費用以及其他第三方賣家服務費，但不包括第三方賣家的廣告費，金額非常可觀。

Amazon的一份內部檔案顯示其可以提高賣家費用而不必擔心他們轉向其他平臺。該檔案指出，2018年費用上漲導致透過亞馬遜履約的賣家流失“無關緊要（nothing significant）”。

Amazon利用其市場支配地位來剝削賣家的模式引發了嚴重的競爭擔憂。對於許多賣家來說，他們除了Amazon別無選擇，相當一部分賣家的整個生計都依賴Amazon。

4）Appropriation of Third-Party Data（濫用第三方資料）

對Amazon不公平對待第三方賣家的報道焦點之一便是其對第三方賣家資料的不對稱訪問和使用上（asymmetric access to and use of third-party seller data）。

在掌握相關資訊後，Amazon似乎會（1）複製並創造出一個自有品牌的競品；或（2）直接從製造商處尋找和採購相關產品，搭第三方賣家的便車，然後再將賣家剔除出去。

Amazon聲稱它沒有動機濫用賣家的信任，因為第三方賣家銷售額約佔其60%的銷售總額，而Amazon自營銷售額佔比相對較小。Amazon同樣指出，第三方產品數量遠遠超過Amazon自營產品。在最近的一封致股東信中，CEO Jeff Bezos寫道：“第三方賣家正在教訓我們（Third-party sellers are kicking our first party butt. Badly）。”

然而，Amazon在回答小組委員會的一個問題時承認，從銷售額佔比來看，Amazon自營銷售額非常可觀，而且很多品類都在增長。

例如在圖書方面，Amazon自營擁有74%的銷售額，而第三方賣家只佔26%。在品類層面，第三方賣家似乎並沒有踢Amazon自營的屁股。事實上，隨著自營業務的持續增長，Amazon可能會在諸多類別上超過第三方賣家。

Amazon認識到了它正在與許多第三方賣家進行競爭。針對外界對Amazon不公平使用第三方賣家資料的擔憂，Amazon指出其於2014年制定了Seller Data Protection Policy。公司稱：

“Amazon認識到第三方賣家也是我們的客戶，他們的信任對於Amazon的成功至關重要。為了進一步加強合作，Amazon在幾年前已決定自發採取更多措施來保護賣家資料，制定並自願實施Seller Data Protection Policy，禁止Amazon Retail團隊使用非公開的賣家專有資料與賣家競爭。”

公開報告和委員會調查期間收集到的資訊則均表明Amazon可能正在濫用對第三方賣家資料的訪問，Pramila Jayapal議員在2019年7月的小組委員會聽證會上向Amazon公司律師Nate Sutton詢問了這一問題的確切答案。

Sutton 作證說：“我們在決定是否推出自營品牌時不使用第三方賣家的資料。（We do not use [third-party sellers’] individual data when we’re making decisions to launch private brands）。”

自2019年7月聽證會以來，公開報道明確表示，與Amazon公司內部政策和在國會作證相矛盾，Amazon經常挪用賣家資料，讓自有品牌和零售業務獲利。根據2019年7月聽證會結束後的一份報告，一名Amazon公司前產品經理告訴The Capitol Forum，“我過去常常拉賣家的資料去看什麼產品最暢銷…這就是我的工作。”

2019年9月，Amazon員工向Yahoo Finance爆料道，資料的獲取是“全部免費（free-for-all）”的，而且Amazon Retail和Marketplace團隊“享有同樣的資料庫訪問許可權，這使得零售團隊能夠使用來自第三方賣家的資料來開發自有品牌產品。”

今年早些時候，《華爾街日報》在一篇開拓性的（groundbreaking）文章中報道稱，Amazon自有品牌部門的高管“可以訪問包含專有資訊的資料，這些資料被用來研究他們可能想要與之競爭的暢銷商品，也包括Amazon網站上的個人賣家。”

在一個案例中，Amazon員工稱公司利用一家名為Fortem的售賣汽車後備箱收納的第三方賣家的非公開銷售資料開發了Amazon自有品牌的同款產品。

據Bezos說，“Amazon從《華爾街日報》第一次瞭解到所謂的公司違背自願採用Seller Data Protection Policy的行為（Amazon first learned about the alleged violations of Amazon’s voluntarily adopted Seller Data Protection Policy recently reported in the Wall Street Journal from the Wall Street Journal.）。”

當Pramila Jayapal在2020年7月再次詢問Amazon是否使用第三方賣家資料為其自有品牌產品謀利時，Bezos只能回答：“我不能回答是或否…我們有一項政策，禁止使用賣家專有的資料來幫助我們的自有品牌業務，但我不能向你保證從未違反過該政策。

（I can’t answer that question yes or no . . . we have a policy against using seller-specific data to aid our private-label business, but I can’t guarantee you that that policy has never been violated.）”

（鑑於以上幾段文字中亞馬遜方面的官方表態涉及司法聽證證詞，翻譯偏差會誤導讀者，因此對於證詞部分予以原文呈現。讀者也可從原文中體會亞馬遜方面態度的變化過程。

說回國內，日前國家市場監督局以及金融監管部門已分別進駐阿里巴巴和螞蟻集團進行反壟斷調查。其中對於阿里巴巴的調查從官方表態看是以平臺涉嫌“二選一”問題進駐，但伴隨調查深入，會有多少違反反壟斷法的問題暴露目前暫無法評估。

不過說到平臺濫用第三方賣家資料來為自營業務謀利的情況——假設最終美國認定此類行為涉嫌不公平競爭且我國執法部門也認可——那麼阿里巴巴和京東等既包含自營又包含第三方的平臺是否均存在此類問題，也應引起分析師和投資者的思考。

說句題外話，本報告中的貝索斯，同樣也是前些天被我國自媒體所稱讚的“目標是星辰大海”的貝索斯。貝索斯從未表態過亞馬遜“科技向善”，亦從未表態稱“客戶第一，員工第二，股東第三”，反而是自公司成立之初便秉承長期股東回報第一位的理念，所有盈餘再投資，廣泛進入諸多領域，狼性極強，乃至被國會調查時亦最為桀驁不馴。而這是國內蹭反壟斷熱度的自媒體們所自認為充分了解的貝索斯麼？）

Ken Buck議員也向Bezos提出類似問題，他說：“我擔心你利用Amazon的支配市場地位不公平地損害競爭。我們從許多公司獲悉Amazon利用第三方賣家的專有資料幫助推出Amazon自有品牌產品。”聽證會晚些時候，Kelly Armstrong議員將其描述為“重要問題”，並詢問“Amazon是否正在對使用第三方資料的行為進行內部調查”，Bezos的回答是肯定的。Bezos同意將把調查結果告知小組會員會。

2020年10月，在表示啟動調查約六個月後，Amazon通知委員會已完成調查。據Amazon公共政策副總裁Brian Huseman說，“Amazon對於《華爾街日報》報告中引用的與這兩款產品相關的資料查詢記錄顯示，一位前僱員僅遵照Seller Data Protection Policy提取和分析了這兩款產品的彙總資料。”這一有限的調查結果並未改變小組委員會對本報告所載述的Amazon使用第三方賣家資料情況的看法。

“我自2010年開始在Amazon marketplace團隊工作…眾所周知，我的許多同事（10多人）都在運營非常成功的第三方賬戶，他們提取非公開的Amazon賣家的活躍資料，以便挖掘市場機會等等。這完全不合法，但沒有人監控或看上去關心此事。”

在談到第三方賣家資料的可訪問性時，仍是這位員工告訴小組委員會，“這就像一家糖果店，每個人都有許可權訪問任何他們想要的東西，”他並補充說，“是有規定，但沒人去執法或進行抽查。他們只是說，不要隨便檢視資料……”

小組委員會採訪了一位第三方賣家，該賣家描述了Amazon如何透過要求提供真實性證明（a request for proof of authenticity）的形式來收集有關賣家業務的專有資訊（proprietary information）。

據賣家稱，Amazon要求賣家提交產品真實性宣告，迫使零售商提交其原始銷售收據作為商品真實性的證明。雖然賣家想必可以遮蔽價格資訊，但有時平臺會以“修改過的檔案（altered document）”為由拒絕賣家的申請。

透過深入瞭解賣家的成本和供應商，再加上其對售價的瞭解，以及幾乎無法估量的其他資料，Amazon Retail似乎可以輕而易舉地複製賣家的商品清單並供應相關競品。

一位前第三方賣家向小組委員會講述了他17年賣家經歷中發生的幾個案例，當時Amazon利用他的成果，對他進行壓價，最終導致他破產。每一次Amazon從Buy Box中將其剔除和扼殺後，他都不得不改變商業模式。

至少在兩次不同的情境下，他的公司竭盡全力建立了全新的、最暢銷的產品或產品線，以及建立產品列表，結果Amazon複製了這些創意並推出了競品。Amazon每次都使用不同的策略，但結果總是一樣的：Amazon從他的工作成果中謀利，使他無法公平競爭。

作為他最後一次嘗試在Amazon上銷售產品中的一部分，他的公司用獨特的設計和調色盤建立了自己的桌遊產品系列。但當這些產品成為暢銷品後，Amazon又一次到來收割他的產品。Amazon抄襲了他的設計乃至配色，並開始以不可持續的低價出售競品。他最終放棄了繼續將新產品提供給消費者的嘗試，併成立了一家面向Amazon賣家的諮詢機構。

除了自有品牌業務外，Amazon還利用第三方賣家資料為Amazon Retail業務謀利——Amazon Retail的功能更像是一家零售商。在小組委員會第六次聽證會上，David Cicilline主席向Bezos詢問了這一行為，並講述了一家前第三方賣家與小組委員會分享的故事：

“在這次調查中，我們聽到了許多令人心碎的故事，小企業投入大量的時間和資源在Amazon上建立業務進行銷售，結果Amazon挖走了他們最暢銷的商品，把他們逼到破產。

所以我想和你談談一家真正脫穎而出的公司。Bezos先生，我需要你注意聽他們是如何描述你們之間的合作關係的。我們聽說一家小服裝公司為建築工人和消防員等生產銷售特種服裝。

這家特殊的公司發掘並開始銷售一種獨特的商品，這種商品從未成為該品牌的暢銷貨。他們在這種產品上一年就賺了6萬美元。直到有一天，他們醒來發現Amazon陳列出完全相同的產品，導致他們的銷售額一夜之間降到零。Amazon將產品價格砍到製造商通常能承受的價格之下，這樣即便他們願意，也無法在這個價格進行競爭。”

Amazon試圖在個人資料和聚合資料之間做出有意義的區分，但與小組委員會對該平臺行為及其對競爭影響的擔憂存在偏差。Amazon表示它只使用涵蓋大量賣家的“聚合（aggregate）”資料，而不使用任何特定賣家的“個人（individual）”資料。

而在2020年7月的小組委員會聽證會上，Bezos證實Amazon確實允許在某商品只有兩到三家銷售商的情況下仍使用聚合資料來為Amazon自有品牌提供資訊。另外，如果某商品只有一個賣家，而Amazon也正在透過Amazon Warehouse Deals銷售該商品的退換貨版本，則該資料被視為聚合資料。

一份Amazon公司2014年的“Frequently Asked Questions”（FAQ）檔案表明，Amazon意識到了Seller Data Protection Policy存在重大漏洞。該檔案指出，即使是賣方專有資料（seller-specific data）也可以用於“品類級別或更高級別的戰略業務決策”。

對一個問題的FAQ還表明“聚合”資料和“賣方專有”資料之間的界限是模糊的：“通常，如果資訊不直接關聯某個特定賣方或不容易進行歸屬，則可將其視為聚合資訊和非賣方專有資訊。”至於應如何處理歸屬於一小群賣方的聚合資訊，該指南也模稜兩可：“這是一個需要高層判斷的領域。如果賣方專有資訊可以很容易地從聚合資訊中獲得，則應將其視為賣方專有資訊。”

除了收集與銷售相關的資料，Amazon還可以透過為賣家提供的工具來跟蹤第三方賣家的成本結構。這些工具可以幫助賣家追蹤利潤、成本、廣告支出和其他費用，以及透過FBA提供的履約服務。一份內部檔案顯示Amazon可能會將其FBA服務作為識別第三方賣家的暢銷商品並收集有關的競爭敏感資訊的途徑。FBA為Amazon提供訪問競爭對手的第三方資料的另一種途徑。

（對應國內，阿里對於快遞渠道的控制，亦令拼多多極為忌憚與頭痛。而此番反壟斷調查開始之際，也有輿論希望執法機構關注阿里在快遞端的行為，以及菜鳥本身，是否構成壟斷，進而是否濫用壟斷地位。由於阿里在履約端無自建歷史，因此如若認定為壟斷以及違反反壟斷法相關條例，是否存在將菜鳥獨分拆或禁止阿里繼續提高在四通一達投資比例的可能性，亦需引起思考與重視。）

小組委員會審查的檔案和資訊表明，Amazon公司的資料盜用情況超出了公共領域。此外，小組委員會駁斥了Amazon關於其使用第三方賣家資料與傳統實體零售商使用資料並無不同的論點。小組委員會也不認為該平臺用於輔助Amazon Retail產品線以及進行其他決策的市場資料對所有Amazon Marketplace賣家都是平等可得的。

在許多場合下，Amazon根據不同的論壇和議題給出了不一致的論點，以支援其逃避責任的努力。在涉及假冒偽劣產品和在其網站上銷售的不安全產品責任的訴訟中，Amazon堅稱自己是一個市場（marketplace），而不是零售商（retailer）。

相比之下，Bezos在小組委員會作證時稱Amazon為“商店（store）”和“零售商（retailer）”。同樣地，當面對Nate Sutton議員在小組委員會的質詢時，他說：“Amazon是領先的零售商之一。”在迴應價格欺詐指控時，Amazon又回到了它只是一個市場的立場。

…（舉例說明其在面臨指控時反覆的立場，略過不翻譯。）

Amazon指認了其有許可權訪問的幾種非公開賣家資料應該受到Seller Data Protection Policy的保護。從Amazon可使用的資料一瞥可知該平臺能夠訪問的資料型別和範圍很顯然與傳統實體店可獲得的資訊截然不同。實體店所能提供的有關其他競爭對手產品的詳細資訊相較自有品牌而言要少得多。實體店也沒有太多關於顧客購物習慣和偏好的資訊。